不到最后一刻决不放弃希望，这才是对生命最大的敬畏。
最近的天气时晴时雨总体来说还算舒适，这段时间特别忙，周记也只能在夜深人静的时候抽十来分钟补一下。写作时间虽然短，但内容其实是一直以来沉淀下来的复盘与思考，略有价值（笑）。
周末参加了公司的战略训练营，刚好连着周一就要转正答辩，时间很紧凑，也让我有相对充分的时间和大家讨论、思考与复盘最近的工作。做平台第一个挑战就是平台思维，对于一个平台来说什么最重要？一是公平，二是规则，三是能力，简单来说就是一套能让平台用户不断创造积累、优胜劣汰、甚至市场化的生态系统。这个听起来很简单，因为大道至简，但背后的设计与建设却非常难。举个例子，DNA 的碱基只有 4 种，但却决定了人类如此复杂的生物。
回看平台本身，因为也是很多子模块的聚合，所以怎样去梳理和设计整体的架构也需要很多的思考，比如拆还是合，重构还是重做。虽然现在市面上有很多做得不错的平台，但是如何能够找到最适合自己的并加以改造，就需要不断实践和迭代了。这个时候之前读过的很多看似不相关的书籍就有用了，可能我没办法做一个开天辟地重新定义平台的平台，但我让我做一个究极缝合怪，做一个博采众长的平台，还是有希望的。好的平台的整体来看复杂，但每个功能应该都是简单的，不聚焦就没有特点，没有特点在这个注意力短缺的年代就会泯然众人。产品要么足够简单，要么足够复杂，不要在中间，危险！
这里就引申出一个问题，怎么样去判断博采的是长还是短？答案也很简单，作为 ToB 的公司，用商业化的思维去看事情就对了：核心点是以客户为中心，价值点是提升效率。一个功能落地得好不好，只有客户说了才算，真正好的功能一定是落在市井而非桃花源里。一切都是为了提升效率降低成本，在功能设计的时候，如果老方法在新场景不适用，那就要用新方法，抓到老鼠就是好猫。
还有一个必须回答的问题就是怎么去确定要做什么，对于平台来说，就是要和业务泡在一起，就像销售要和客户泡在一起一样。在拿到各种各样的需求之后，就需要舍离，聚焦才能突围，有所不为才能有所为。可能有的人会觉得业务都很忙，客户也很忙，但其实换个角度看，山不走向我，我就走向大山，主动出击，帮助业务和客户一起愚公移山，是不是就能更快达到双赢的局面呢？
另一个要点是技术管理，这里包含两个层次，一个是对技术本身的管理，另一个则是对技术人员的管理。技术本身的管理相对来说简单，不要拍脑袋，在可能范围内尽量多做技术储备，技术债不是不能欠，但要找时间还。而所有的技术最终是由技术人员落地的，不能脱离团队谈技术，没有任何意义。举一个简单的例子，在研发进度跟踪这件事情上，就要做到既有原则性，又有灵活性。关键时刻一定要敢于喊出：同志们跟我上！这样实际上就可以给团队传递出能打仗打胜仗的信念。
技术管理的本质其实和平台有点类似，就是要构造这样的生态系统：让优秀的人脱颖而出，让优秀的人爽，这样才能吸引优秀的人，带动想要变优秀的人，淘汰不能/不愿变优秀的人。在具体的开发过程中，一定要在整个团队树立打歼灭战的指导思想，只有你开发的功能/模块/系统在交付后不再需要你，才是歼灭战，才能保证足够的机动力量，不然技术人员再多，都被过往项目占据着人力，实际上并没有办法再去攻城略地了。这也会导致有追求的技术人员因为没有成长而流失，最终人地两失。
现在再回过头来看经典书籍里的思想，才有一点入门的理解：回归常识，实事求是，顺势而为，效率导向，没有银弹。这里每一点都包含着许许多多的实践与思考，值得我们也不断去实践与思考。在软件领域，因为开源运动的兴起，我们不应该去重复解决已解决的问题，而更应该站在巨人的肩膀上，成为新时代的巨人。
前面说了那么多，执行这一切的还是人，好的核心团队能快速达成共识，亲密无间合作，不断调整优化落地执行，最终做大做强，不断超越。如果你的心里有一团火，但还没有找到可以燎原的团队，赶紧来找我，让我给你种草吧！
最后说一些题外话，小鹏 P5 的能耗控制是真的不错，平时我充 90% 的电基本上跑个 400 公里没任何问题（大部分还是高速），加上 NGP 和马上要推出的用上激光雷达的 LCC-L 功能，真的让我刮目相看，让我想要大声喊一句：自主品牌才是国家希望！