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【AI 2.0】软件产品经理生存指南

在国内,大部分软件产品经理的生存之道,在于产品之外的能力。


更新记录:

  • 2023.05.21:完成初稿

思考自己的商业模式

很多人可能会奇怪,作为一个产品经理,为什么要思考商业模式呢?这个问题有点绕,但看完这一小节肯定大家就明白了。

首先,我们做产品经理,一般来说是为了挣钱,从挣一个月的钱到挣一年的钱再到挣一辈子的钱。那么挣一个月的钱就有很多种方式了,比如接外包单子,或者正常在公司上班一个月。挣一年的钱,一般需要找一家相对比较稳定的公司,有一个稳定的岗位。挣一辈子的钱,就需要成为公司的股东,或者通过睡后收入挣钱。

而具体怎么挣钱,这个就是我们个人商业模式要去思考的问题,这里列举 4 种比较常见的商业模式:螺丝钉,捡烟蒂,护城河,滚雪球。

针对产品经理这个岗位来说,我会重点强调螺丝钉捡烟蒂这两个模式。

螺丝钉 - 打工人

一听到螺丝钉大家可能觉得不太高兴,但遗憾的就是大部分人就是在做螺丝钉的活,也按照螺丝钉的商业模式在经营自己,这个其实就是上班的逻辑:每个螺丝钉搞清楚自己需要在哪里发挥作用,然后就去把事情做完。那么同样是螺丝钉,在航母上和在儿童玩具上的价值肯定不一样。所以螺丝钉的增值主要取决于以下两点:

  1. 材质:铁钉容易生锈,不锈钢钉不容易生锈。我们做产品的设计选择,对设计的理解深度,实际上就是螺丝钉的材质和硬度。
  2. 位置:也就是用在什么地方,在核心部门和边缘部门差别很大,在不同公司差别也很大。

螺丝钉的最佳归宿:一直被拧在合适的位置上,但这其实有很多条件,比如好的领导,稳定的业务,简单来说就是不取决于自己。

螺丝钉的悲哀:被拧下来的认识,放到别的地方不合适拧不上去,要么其他地方不缺螺丝钉。目前经济下行的情况下,螺丝钉真的不缺。

捡烟蒂 - 做生意

这个说法巴菲特也提过,简单来说就是即使是别人抽完不要的烟蒂,也会有剩余价值,只要我们愿意弯下腰去捡,这个就是做生意的逻辑:我们发现被低估的资产,然后捡起来,再找时间卖掉。所以捡烟蒂的增值主要取决于以下两点:

  1. 哪里烟蒂多:不同的行业有不同的玩家数量,数量达到一定量级,才会有足够的烟蒂,也就是这个产品所在的赛道;
  2. 哪里烟蒂长:同一个地方竞争太激烈,大家抽得一干二净才扔掉,烟蒂多也没有多少价值,也就是这个产品所在赛道的竞争程度。

捡烟蒂的最佳归宿:通过积累烟蒂的剩余价值,成为第一桶金,后续升级商业模式,不再需要一直弯腰,没有停歇的时候。

捡烟蒂的悲哀:如果不升级商业模式,那么总是要弯下腰,总是要找要捡,一旦有一天弯不动腰,就只能忍受烟瘾了。

护城河 - 搞事业

我们经常会听到大家讨论不同公司或平台的护城河,所谓护城河,作用自然是护城,所以这里的城,其实就是做事业的逻辑:有居民生活在城里,有管理者负责维持治安,保障生命财产安全。这座城就是这群人的利益共同体,所以护城河的增值取决于以下两点:

  1. 多深多宽:护城河越深越宽,外面的人就越难硬闯,即使攻城,防守方也会有更多的时间准备,也就更安全,因此人们更愿意来城内生活。
  2. 城的大小:城市越大,利益共同体越大,护城河的存在就越有价值。

护城河的最佳归宿:城市不断扩大,人民安居乐业,越来越多人才愿意加入,有外面人入侵也攻不破。

护城河的悲哀:河水苦了,居民走了,只能像楼兰古城一样存在于想象和小说里,投入的大量建设成本都浪费了。

注:这个模式会在团队负责人生存指南中重点介绍,这就不展开了,一般是 leader 需要重点考虑的事情。

滚雪球 - 做投资

这个词大家听得肯定很多,就不展开说了,简单来说就是做投资的逻辑。所谓投资,就是找到一个价值点,然后再找一个长长的有雪的还有点湿的坡,让这个价值点越滚越大。一旦球滚动起来,如果不偏离坡道的话,雪球本身和滚动的速度都会越来越大。滚雪球的增值取决于以下两点:

  1. 价值点是否存在:如果存在,是只有你有,还是大家都有;是短期的价值,还是长期的价值?
  2. 有雪的坡道是否存在:坡道的斜率、宽度;积雪量,雪还是冰,能不能滚起来?

滚雪球的最佳归宿:找到价值点和合适的坡道。

滚雪球的悲哀:没找到,或者滚到一半偏离了。

注:这个模式其实我们在投资自己身上是可以广泛运用的。同样是 leader 需要重点考虑的事情,会在团队负责人生存指南中重点介绍。

如何成为王者螺丝钉

作为产品经理,我们要有一个清晰的认知:技术一般是资源,产品是负债。但是现实中,技术往往成了技术债,产品成了资源。啥叫资源,就是谁都能做的就是资源,然而谁都能做的工作就等于要卷,既然要卷我们就分个等级,就按王者重要的段位来分吧。

  • 注 1:【省略说明】永恒钻石、至尊星耀、最强王者、荣耀王者这几类高段位的角色,具体到软件工程师这个领域,在国内的大背景下比较少,因此就不展开了。
  • 注 2:【防杠说明】下面提到的基本画像和核心目标,都是从我个人的视角出发去总结的,一定不具有普适性,只能作为一个参考,如果有不同意见,以你为准。
  • 注 3:【迭代说明】列举的内容后续会不断增加,目前只是第一个版本。

倔强青铜 - 初级

基本画像:

  • 工作年限:工作 1~2 年,如果有比较多工业界实践经验,在学校里就可以突破此段位。
  • 工作风格:看心情看状态,状态好的时候能够进行中等质量的产出,状态不好的时候对团队贡献是负数;觉得复盘是浪费时间。
  • 处理不同任务的心态(错误示范)
    • 容易的任务:这个任务太简单了,总是给我这样的杂活,太小看我了吧;
    • 中等的任务:(畏难)这个任务我心理没底,谁来带带我,产品问的那个不全需求不清晰,根本做不了嘛;
    • 困难的任务:(畏难)怎么能让我做这么难的事情,天啊我苟到最后一天再说吧。
  • 协作方式(错误示范)
    • 同级别:(畏难)分配是啥就是啥,你干你的我干我的,怕打扰对方,最后一天再对齐;
    • 更高级别:(畏难)分配是啥就是啥,出了问题别人不问就不说,怕被批评,最后一天再对齐;
    • 不同部门:(畏难)这人是谁,文字聊天都不理我,文档没写清楚,没办法协作,反正一起背锅,最后一天再说。

核心目标:

  • 技术上:熟悉业界常见的产品套路,了解产品背后的技术原理,掌握快速理解产品逻辑的能力,掌握如何借助 AI 提高自己的产出质量;
  • 风格上:意识到自己工作状态对产出的影响,并且通过刻意锻炼,提升自己的职业态度;PDCA 循环中做好 PD;
  • 心态上:培养职业心态,不妄自菲薄,不小看任何任务;努力踏出一步,尝试不再畏难;
  • 协作上:尝试面对他人与自己的恐惧,尝试主动同步信息,主动寻求帮助。

秩序白银 - 中级

基本画像:

  • 工作年限:工作 3~4 年,如果在核心岗位磨炼,可以更好突破此段位。
  • 工作风格:工作基本不看状态,能够稳定持续中高质量产出,但仍容易受到团队氛围的影响,觉得复盘有点用,但是有的时候懒得做。
  • 处理不同任务的心态(错误示范)
    • 容易的任务:这个任务逻辑比较清晰,可以给初级产品 经理锻炼,我也少点麻烦;
    • 中等的任务:(畏难)这个任务看起来我做最适合,看起来之前有人做过类似的,但需求文档写得不好,我还是自己再搞一个吧,用着顺手;
    • 困难的任务:(畏难)这个任务挺难的,不一定能搞出来,领导问起,我坚决不能承诺。
  • 协作方式(错误示范)
    • 同级别:事儿来了我们分猪肉吧,分完之后对齐一下产品功能,就各搞各的吧;
    • 更高级别:(畏难)出了搞不定的问题会主动同步,如果是可以解决的问题,那么别人不问就不断延期,问就是没资源或者任务确实很难搞;
    • 不同部门:(畏难)这个人我好像认识,明天就要交作业了,今天一定要当面对齐,不然我一定要想办法撇清责任。

核心目标:

  • 技术上:能够结合在做的业务特点选择相对合适的解决方案,对不同的需求背后的技术开始形成自己的判断方法,开始认知产品+技术需要解决具体问题;
  • 风格上:更加职业进行工作产出,并且开始摸索最适合自己的工作风格;PDCA 循环中做好 PDC;
  • 心态上:逐步脱离“送外卖”工作模式,不再接一单做一单,而是开始思考如何把自己的工作和长处结合起来;逐步减低畏难情绪;
  • 协作上:逐步形成解决问题的协作套路,主动同步信息,主动寻求帮助。

荣耀黄金 - 高级

基本画像:

  • 工作年限:工作 5~8 年,如果在核心业务线磨炼,可以更好突破此段位;
  • 工作风格:工作完全不看状态,能够稳定持续高质量产出,不受团队氛围影响,能够引导团队氛围,关键事情必复盘;
  • 处理不同任务的心态(错误示范)
    • 容易的任务:太简单了,小朋友做就可以,肯定没问题,坐等上线;
    • 中等的任务:这个要中级才能做得了,思路要把握一下,但是总体来说问题不大;
    • 困难的任务:(畏难)这个问题比较难,只有我能搞得定,正好试一下最新的产品设计行不行。
  • 协作方式(错误示范)
    • 同级别:事儿来了我们分猪肉吧,分完之后对齐一下功能模块,就各搞各的吧;
    • 更高级别:(畏难)这个产品设计真得很妙很好看,,有一些延期也是可以理解的,有些细节我还没想好;
    • 不同部门:(畏难)需求设计不合理,技术说很难做到,这次就一起背锅吧,反正其他人也搞不定的。

核心目标:

  • 技术上:能够针对公司或业务目前人员配置情况,给出可落地的产品方案,深入了解不同技术或框架背后的设计思想及应用场景;
  • 风格上:形成适合自己的职业化的工作风格;PDCA 循环中做好 PDCA;
  • 心态上:思考如何通过产品创新解决业务目标,而不只是纯粹跟随业界脚步;不再畏难,敢于推动事情
  • 管理上:开始形成产品管理的方法,主动跟进和收集信息,主动同步信息,确保产品产出质量。

尊贵铂金 - 产品总监

基本画像:

  • 工作年限:工作 9 年+,如果在快速成长的公司磨炼,可以更好突破此段位;
  • 工作风格:有固定的工作套路,能够为结果负责,主动引导团队氛围,并且能够帮助其他人做段位突破;发现团队内部短板,并持续通过复盘改进;
  • 处理不同任务的心态(错误示范)
    • 容易的任务:任务很简单,让高级产品安排,这能出什么问题呢?
    • 中等的任务:任务很简单,让高级产品安排,这能出什么问题呢?
    • 困难的任务:(畏难)任务很简单,让高级产品安排,这个应该不会出问题吧。
  • 协作方式(错误示范)
    • 同级别:(畏难)你管你的我管我的,不要抢我资源;
    • 更高级别:(畏难)任务重时间紧,缺资源,能不能去协调沟通一下延期;
    • 不同部门:(畏难)一定要配合我啊,不然延期就是你们的锅。

核心目标:

  • 技术上:能够针对公司或业务目前产品情况,给出可落地的产品方案,从经营视角思考产品本质;
  • 风格上:形成适合自己的职业化工作风格,并能够在团队内部统一和推广;PDCA 循环中做好 PDCA;
  • 心态上:思考如何通过技术,提升整体的产品效率,让整个团队更加有价值;不再畏难,敢于推动事情
  • 管理上:了解团队成员的长处和短处,扬长避短分配工作,给大家持续成长的机会;主动跟进和收集信息,主动同步信息,确保产品产出质量。

结果导向:出来的方案大家认可,即老板同意、合作方接受、下属能做愿意做。

如何在产品中捡烟蒂

这一节就不说大道理了,直接上暴论

B 端产品为什么容易变成工具人?

在国内这个大环境下,商业化的 B 端产品相对成功的较少,很多产品大部分以为自己商业化,实际上还是主要服务内部。如何区分呢?如果一个产品所属部门是职能部门或者扮演职能角色(突出一个支撑),那么就是一个内部 B 端产品,本质是一个生产力工具。

因此一般来说,是用 OKR 和满意度来考核,久而久之,也就不再思考“商业价值”,也无法在市场上检验。当然了,因为肩负支撑的工作,很容易插入临时的紧急需求,想要推动什么事情业务方不一定配合,成为工具人看起来是归宿。

真的是这样吗?这些归根到底还是畏难情绪在作祟:

  • 逃避困难,选择去做自己能处理的事情,假装那些自己处理不了的事情不存在;
  • 不去了解业务,用紧急不重要的事情当做挡箭牌,看起来很忙其实没产生太多价值;
  • 不去面对售前和销售团队,因为他们总是会有很多灵魂拷问:对客户有什么价值?

所以不想变成工具人,先克服畏难情绪,然后在日常工作中捡捡烟蒂,建立起经得起市场(内部同样也是市场)考验的产品体系,才能真正突围而出,逃脱所谓“宿命”。

创造力不设限是不是一个美丽的陷阱?

最近塞尔达很火,虽然最新的王国之泪我还没有时间玩(当然了谁有卡带玩完了可以借我吗),但是开放世界这个词大家应该都听过。好了,不知道大家有没有玩过开放世界的游戏,我这里举两个例子,一个是塞尔达,另一个就是之前非常火的“动森”。

动森是典型的主打无限创造,因为“创造属于我的岛炫耀给朋友看”这个梦想太过迷人,很多人蜂拥而上,却在通过新手教程之后没多久弃坑。为什么呢,因为动脑设计和创造好累,要花时间花精力,可能搞了半天还远不如网上大神做的,于是想要秀的可能去买个代练代建岛的服务,其他人则弃坑退游卖卡带。

这就创造力不设限的归宿:什么都能做 = 什么都不做。

有意思的是,我本人居然是通关了塞尔达的,为什么同样是开放世界,却有这么大的不一样呢?答案很简单,因为塞尔达是过程开放结果不开放,而动森是过程开放结果也开放。因为结果不开放,所以我们一定是想要打败大魔王的,我们一定是想要解开各种谜题的,更何况在塞尔达的世界里遍地是谜题,玩着玩着就坚持下去了。人嘛,最爱的还是奖励,装逼和酷炫是一种,但其实不够。

所以我们不要说一个平台能做所有事情,那么就是啥都做不了,要直接了当告诉大家做完能得到什么,这样大家才有可能去做。

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