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【认识管理】权力关系

管理最根本的问题就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。


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  • 2023.01.25:完成初稿

读后感

读这本书的经历很有意思,一开始觉得很课本,后面发现这是多么好的课本,最后发现是德鲁克写的,一套三连彻底征服了我,大师就是大师。对于管理,我还是个菜鸟,我还需要不断学习理论并实践。自己摸索当然也可以,站在巨人肩膀上显然效率更高!

读书笔记

  • 第一,管理最根本的问题,或者说管理的要害,就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。
  • 第二,尽管人性是不完美的,但是人彼此平等,都有自己的价值,都有自己的创造能力,都有自己的功能,都应该被尊敬,而且应该被鼓励去创造。
  • 第三,在知识社会和知识型组织里,每一个工作者在某种程度上,都既是知识工作者,也是管理者,因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任,要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力,也就是授权(authority),否则就成为德鲁克坚决反对的强权(might)。

管理是任务,是一门学科,但管理也是人。管理的每一项成就都是管理者的功劳,每一次失败都是管理者的责任。从事管理的是人,而不是“力量”或“事实”。管理者是否具有远见、奉献精神和诚实正直的品格,决定了组织的管理水平。管理者的工作包括五个基本方面,共同把各类资源整合进一个有活力的、不断成长的组织。

  • 第一,管理者设定目标。
    • 管理者设定组织的整体目标和各个领域的目标,进而确定实现这些目标的方式,并通过把目标传达给那些需要实现目标以达成绩效之人,从而把目标落到实处。
  • 第二,管理者进行组织。
    • 管理者分析组织所需的各类活动、决策和关系,把工作分类,将其分解为容易管理的业务,并进一步分解为可管理的岗位,再把分解出的岗位整合为组织整体,并挑选人员负责上述岗位,完成相关工作。
  • 第三,管理者从事整合。管理者激励员工,与员工沟通。管理者采取种种方式,在薪酬、岗位安排和晋升方面的“人员决策”等领域与下级、上级、同级人员相互沟通,密切合作,把负责不同岗位的工作之人整合为一个团队。
  • 第四,管理者开展评估。
    • 管理者确定目标和评估标准,很少有其他因素比这一点对组织和每个成员的绩效更加重要。管理者力求评估标准适用于每位成员,既注重组织的整体绩效,同时兼顾个人的工作。管理者需要分析、评估和解释绩效。该项工作还包括向下级、上级、同级人员解释评估标准的意义以及评估的结果。
  • 第五,管理者既自我开发又开发人员。

管理是实践而不是科学。在这一点上,管理堪与医学、法学、工程学相提并论。管理不是知识,而是绩效。此外,管理不是常识、领导力或金融手段的具体运用。管理实践立足于知识和责任。

现代社会在20世纪已经转变为组织社会。组织依赖管理者,由管理者构建,受管理者指导,团结在管理者周围,执行管理者的决策。一旦组织成长到相当规模,就需要管理者进行职业化管理。这意味着管理立足于学科知识,服从组织及其成员的客观需要,而不是基于所有权或政治任命。每个组织都需要特定人员(管理者)从事管理工作——计划、组织、整合、评估、人员开发,都需要对绩效负责的管理者。管理者的定义是对绩效和贡献负责而不是对他人的工作负责,更不是指挥他人,并且对管理者的基本要求是诚实正直的品格而不是才能。

任何企业都需要彻底思考下列问题:我们的业务是什么以及应该是什么?从使命和宗旨的角度来看,企业必须在许多关键领域设定目标,并且必须在这些目标之间、关键目标与当前的竞争性需求之间、关键目标与未来的竞争性需求之间保持一定的平衡。企业需要把各个目标转化为具体的战略,进而集中资源支持这些战略。最后,企业需要彻底思考自身的战略规划,今日的决策将创造未来的企业。

企业管理层的首要定义是,它是一个经济“器官”,是工业社会特有的经济“器官”。企业管理层的每次思考、每项决策、每个行为,都以经济绩效为第一维度。

效果是成功的基础,效率是获得成功后得以生存的最低条件。效率致力于正确地做事,效果则是做正确的事。效率本身涉及在所有业务领域投入的精力和资源,然而效果始于认识到在企业经营过程中,如同在其他社会组织中一样,10%~15%的产品、订单、客户、市场、人才等可能带来80%~90%的收益;其余85%~90%,无论效率多么高,都只会产生成本。成本总是与事务量,也就是忙碌程度成正比。

  • 管理者的第一项行政工作是处理前述10%~15%有望产生重大效果的事务,使其富有成效。与此同时,管理者应抑制(或抛弃)大量普通事务,包括产品业务、员工活动、研究工作、销售事务等,这些事务不论做得多好,都不会带来非凡的高回报。
  • 管理者的第二项行政工作是挖掘现有业务的最大潜力。即使最成功的企业,相比自身的最大潜力,各项工作的效率也很低。潜力是可能获得的经济效益,也就是调动各种资源和努力生产其固有能力所能达到的最大产量

消费者是企业的基础,也是其存续的根本所系。归根到底,消费者提供了就业机会。为满足消费者的需求,社会将创造财富的资源委托给企业。在西方国家,万国联合收割机公司的创始人赛勒斯·麦考密克(1809—1884)最早清醒地认识到,企业的独特且核心职能是营销,管理层的专门工作是创造消费者

  • 营销是企业的基本职能,不能被视为内部单独的一项技能和工作。当然,营销需要专门的工作和各种特定的活动。但营销是整个企业的中枢维度,而且从最终结果来看,也就是从消费者的观点来看,营销就是整个企业。企业的所有部门和领域都必须关注营销,承担营销责任。
  • 企业的第二项基本职能是创新——提供不同的经济满足。对于企业而言,仅仅提供经济产品和服务是不够的,还必须提供更好、更实惠的产品和服务。企业不一定要扩大规模,但有必要持续不断地越变越好

目标明确的系统性创新的最佳组织方式是将其作为整个企业的活动,而不是特定职能部门的工作。同时,企业的每一个管理部门都应该对创新负责,树立明确的创新目标,对公司产品和服务的创新做出贡献,此外还应自觉地努力提高本部门各项业务的水平,包括销售、会计、质量控制、人事管理等。

最富有成效(或最缺乏成效)的时间是管理者的时间。然而,在生产率的所有要素中,管理者的时间最不为人知、最少被分析、最缺乏管理。

利润是经济和社会的必需,无须为此感到羞愧。恰恰相反,一名商人应该感到羞愧的,或应该为之道歉的,是没有赚到满足经济和社会职能要求的利润,唯有利润才能促进经济社会的发展。那么,管理一家企业是做什么呢?如同通过营销和创新创造消费者,该问题的答案遵循对企业活动的分析结果,认为管理一家企业必须始终具备企业家精神。当然,行政绩效也不可或缺,但行政工作遵循企业家树立的目标。结构跟随战略。

企业的宗旨不是赚取利润。利润是有必要的,也是一种社会责任。不论社会的经济制度和法律规定如何,企业必须有足够利润来应对当前的经济资源用于不确定的未来的风险;为未来的工作创造资本;支付社会的所有非经济需求,包括国防、司法、学校、医院、博物馆等。但利润不是企业的宗旨所系。更确切地讲,一家企业因其经济贡献而得以存在并获得报酬。企业的宗旨是创造消费者。因此,企业有且只有两项基本职能:营销和创新。为履行基本职能,企业必须使人、资本、自然资源(包括时间)、管理等创造财富的资源富有成效。

企业家个人不需要向其他人分析概念和解释自己的企业理论,更无须讲述细节,他们集思考者、分析者和执行者于一身。然而,企业需要彻底思考并公开阐述企业理论,这就首先要求清晰界定企业的宗旨和使命,思考“业务是什么以及应该是什么”。

企业唯有清晰地认识自身的使命和宗旨,才有可能树立明确且现实的目标。使命和宗旨是企业的首要事务、战略、计划、工作安排的基础,是管理层设计管理岗位的起点,更是设计组织结构的起点。结构跟随战略。战略决定了既定企业的关键活动。战略要求明确“业务是什么以及应该是什么”。整个组织拥有共同的愿景、相互的认可、一致的方向和努力,要求清晰界定“业务是什么以及应该是什么”。

寻找“业务是什么”问题的答案,是最高管理层的首要责任。事实上,判断某一职位是否属于最高管理层的可靠方法,就是询问在位者是否关心并回答该问题。唯有最高管理层才能够确保这个问题得到应有的重视,找到有意义的答案,进而使企业得以规划自身的路线并设立相应的目标。

由于异议会造成分裂和痛苦,所以多数管理者都对此三缄其口。但决定“业务是什么”是一项真正重大的决策。重大决策只有立足于不同的观点,才能有机会成为正确、有效的决策。“业务是什么”问题的答案,往往是在不同的选项之间进行抉择,每种选项都立足于关于企业现实及其环境的不同假设。这种抉择往往是风险型决策,并且时常会导致目标、战略、组织、行为的变化。该决策的基础必须是在备选方案中进行有意识的选择,而不是对不同观点和思想进行压制。

之所以说在最高管理层引入异议非常重要,主要原因是“业务是什么”问题从没有正确答案。该问题的答案也从来都不是从“事实”中逻辑推导出的结论。寻找答案需要判断力和相当大的勇气。答案很少遵循“众所周知”的现实,绝不应建立在貌似合理的基础上,也不应该在短时间内做出决定,而且必然会经历痛苦与纠结。

关于企业的宗旨和使命的定义,仅有一个焦点,也就是起点,这就是消费者。消费者定义了企业的业务。“谁是消费者”是界定企业宗旨和使命的首要问题。回答这个问题并不容易,答案绝非显而易见。在很大程度上,如何回答该问题决定了企业的自我定位。思考“消费者(客户)在哪里”也很重要。20世纪20年代,西尔斯公司取得成功的一个秘密就是,发现老客户出现在了不同的地方:农业者的流动性变大,开始到城镇购物。这使得西尔斯公司比多数其他美国零售商早20年认识到,零售商店的区位是一个重要的企业决策,也是回答“业务是什么”问题的重要因素。

下一个问题是:“消费者(客户)买的是什么?”

凯迪拉克工厂的员工说,自己制造的是汽车,所在企业的正式名称为通用汽车公司凯迪拉克事业部。但那些花费15000美元购买一辆崭新凯迪拉克的消费者主要买的是交通工具还是声望?凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特、大众吗?20世纪30年代经济大萧条时期接掌凯迪拉克的德裔维修技师尼古拉斯·德雷思塔特回答道:“凯迪拉克的竞争对手是钻石和貂皮大衣,其消费者购买的不是‘交通工具’,而是‘身份’。”这个答案拯救了当时即将被停产的凯迪拉克汽车。大约用了2年时间,虽然尚处于经济

如果管理层想要理解企业的宗旨和使命,必须思考的最后一个问题是:“对消费者(客户)的价值是什么”。或许这是最重要的问题,但也是最容易被忽略的问题。其中一个原因是,管理者非常确信自己知道该问题的答案——所谓价值就是企业认为的质量,但这几乎从来都是错误的。

消费者购买的从来都不仅仅是一件商品。按照定义,消费者购买的是需求的满足。换言之,消费者购买的是价值。然而,从定义来看,制造商不能生产价值,只能制造和销售产品。因此,制造商心目中的质量可能是无关紧要的,只不过是浪费和没用的开支。很少有人思考“对消费者(客户)的价值是什么”的另一个原因是,经济学家认为自己知道答案:价值就是价格。实际上,即使这称不上是错误答案,至少也是一个误导性答案。

多数管理者都是在企业陷入困境时才思考“业务是什么”。当然,那个时候必须思考该问题,并且很可能会带来惊人的效果,逆转貌似不可避免的衰退趋势。西奥多·韦尔在美国电话电报公司的所作所为,以及地毯行业成功逆转长期衰退的趋势都是典型案例。等到企业或行业陷入困境时才思考该问题,犹如玩俄罗斯轮盘赌,是一种不负责任的管理。实际上,企业在刚建立时就应该思考该问题,尤其是那些有抱负的企业,更应该仔细思考业务是什么。这种企业最好在初创时就树立一种明确的企业家理念。

对于一家成功企业的管理层而言,要思考“业务是什么”并不轻松,因为此时企业内部的所有人都觉得答案再明显不过,不值得为此浪费时间。对成功进行反思从来都不受欢迎。所以,最重要的是当企业达成目标时,管理层应该不断地认真反思“业务是什么”,这就要求管理层高度自律,并负起责任,否则会导致企业衰落。

关于企业的宗旨和使命的定义很少能延续30年时间,50年更是天方夜谭,通常情况下能维持10年时间相关人士就已经心满意足了。所以,管理者不仅需要思考“业务是什么”,还需要进一步询问:“业务将是什么?外界环境的哪些变化可能会对企业的性质、使命和宗旨产生强烈影响?当前如何才能把这些预期纳入企业的经营理念、目标、战略和工作安排中?”同样,市场及其潜力和发展趋势只是起点。假定消费者、市场结构、技术态势没有发生根本变化,那么5~10年内我们的业务预期能占据多大市场份额?验证或者反驳这些预期的因素有哪些?

管理层有必要预测经济变化、时尚品位的改变、竞争形势变化等因素导致的市场结构变迁,而且竞争必须始终根据消费者购买产品或服务的观念来界定,因此必须包括直接竞争和间接竞争。管理层必须思考当前的产品和服务不能满足的消费者需求有哪些?思考并正确回答该问题的能力,是区分成长型企业与借助整体经济或行业的上升趋势获得发展企业的重要标准。但那些满足于顺势而起的企业,也必将随大势而衰落。

开展不同于以往的新业务的决策很重要,但同样重要的是有计划地、系统性地抛弃那些不再适合企业的宗旨和使命以及不再令消费者或客户满意、不再能做出卓越贡献的陈旧业务。

每一家成功的企业,都立足于简洁清晰的企业理论以及据此设定的目标。然而,问题“业务是什么”的答案从来都不是显而易见的,为了找到正确答案,管理层必须从思考“谁是消费者(客户)”起步,并且通常会有多种消费者。管理层还必须思考“业务应该是什么”。最后管理层必须要思考哪种产品、服务、业务不再能够有效地满足客户需求而应该被抛弃

该公司的历史展示了对于目标的具体要求。此处仅将纲要列举如下。

  1. 目标必须源自问题“业务是什么,将是什么,以及应该是什么”。目标不是抽象的理念,而是企业履行使命所凭借的行动保证和衡量绩效的标准。换言之,目标是一家企业的根本性战略。
  2. 目标必须可操作,必须能够转化为具体任务和工作安排,且必须能够作为开展工作和追求成就的动力和基础。
  3. 目标必须精挑细选。目标必须能够把人们的精力和资源集中到一起。管理者必须在企业的各项目标中挑选出基本目标,以便统一配置人、财、物等关键资源。
  4. 目标必须是多重的,而不是单一的。当前围绕目标管理展开的讨论往往致力于寻找“一个正确的目标”,这不仅注定徒劳无功,而且会造成伤害和误导。经营企业就是要平衡各种需求和目标,这要求目标具有多重性。
  5. 企业生存所依赖的所有领域都需要有目标。具体任务和每个领域的目标都依赖于企业的战略。由于所有企业的生存所依赖的因素相同,所以需要设立目标的领域也并无二致。

企业首先必须能够创造消费者(客户),所以企业必须要设立营销目标。企业必须有能力创新,否则就会被竞争对手淘汰,所以企业必须设立创新目标。所有企业的生存都依赖于三个生产要素——人力资源、资本资源、物力资源,其雇用、供给和开发都需要设立相应的目标。企业要生存,就必须富有成效地利用这些资源,提高生产率,因此有必要设立生产率目标。企业在社会和社区中立足,必须为自身对环境造成的影响负责,所以企业需要设立社会维度的目标。最后,企业需要利润,否则任何目标都将无法实现。实现目标需要的成本只能出自企业的利润。实现目标的过程中必然会有风险,因此需要利润来抵消潜在损失的风险。实际上,利润不是一个目标,而是一种要求,必须根据企业自身的战略、需求和风险理性、客观地加以确定。综上,企业必须在八个关键领域设定目标:营销、创新、人力、资本、物力、生产率、社会责任和利润。

上述关键领域的目标可以赋予企业下列能力:①用少数几个一般性陈述来组织和解释全部经营事务;②用实际经验检验这些陈述;③预测行为;④检验仍在制定中的决策的可靠性;⑤帮助各级管理者总结经验,提高他们各自的绩效水平。

目标是各项工作和安排的基础。

目标决定企业的组织结构、必须完成的关键任务,最重要的是决定了不同任务的人员配置。目标既是企业设计组织结构的基础,又是具体部门和管理者设计各项工作的基础。如果目标只是美好的愿望,那么就毫无价值。目标必须融入特定的工作中,而工作总是具体的,总是有(或者应该有)清晰、明确、可衡量的结果,以及期限和明确的问责安排。但如果目标成为束缚,就会对各个领域造成伤害。目标总是立足于期望,而期望最多只是明智的猜测。一定程度上,目标表达的是对企业外部不受其掌控的因素的判断,而环境总是在不断变化。

营销和创新是设定目标的基本领域。正是在这两个领域中,企业取得经营成果,消费者购买的正是企业这两个领域的绩效和贡献。所有目标都必须是绩效目标,目的在于落实而不是表达美好的愿望。落实其他关键领域的目标,是为了实现营销目标和创新目标。

集中经营决策面临着很高的风险,显然关系重大,会不断受到市场动态、市场发展趋势及市场变化的考验。没有集中经营,营销目标以及创新目标都只不过是承诺和美好的愿望,而不是真正的目标。进一步讲,没有这些目标,企业的资源就不能配置到产生卓越绩效的领域。

市场地位决策的目标不是最大化,而是最优化。这要求仔细分析客户、产品或服务、细分市场、分销渠道,制定营销战略以及高风险决策。

企业往往通过创新目标来使“业务应该是什么”的界定落到实处。每家企业本质上都有三种基本的创新:产品或服务创新;市场地位、消费者行为与价值创新;制造产品和服务以及将其推向市场所需的各种技能创新。上述三种基本创新可以分别称为产品创新、社会创新和管理创新。

要衡量企业内部不同部门的管理层以及不同企业的管理层,生产率是最佳标准。除了企业不能掌控的因素之外,生产率涵盖了企业做出的所有努力,所以生产率是检验管理能力的首要标准。由于生产率源于多个要素之间的平衡,只有很少要素能够轻易地定义和清晰地衡量,所以不断提高生产率是管理层最重要、最困难的工作之一。

生产率是一个难以理解的概念,但也是核心概念。缺少了生产率目标,企业就会丧失方向;不衡量生产率,企业就会失去控制。

利润率不仅仅是一种需要,也是一个限制条件。企业的目标绝不能超过其能够预期的利润率。最低利润率绝不能高到管理层慎重考虑后仍旧达不到的水平。因此,所需的利润率必须反映在目标中。如果利润率不足以支撑目标的实现,那么就必须降低目标。企业不应该眼高手低。

在关键领域设立目标时,几乎所有企业都会提出需要付出更多努力和承担更大风险才能实现的目标,这很有可能会超出利润率能够支持的范围。所以,企业必须在各种目标之间取得平衡。

一般而言,设立目标时需要考虑三种平衡。目标必须与能够实现的利润率平衡,必须与当前和遥远未来的需要平衡,必须与其他目标平衡,也就是不同领域必须达到的绩效之间保持平衡。管理层在设立目标时必须始终保持短期利益和长期利益之间的平衡。如果管理层不为短期未来做好准备,那么企业也不会有长远的前途。如果企业牺牲长远利益,忽视“业务将是什么”和“业务应该是什么”的问题,只考虑短期利益,那么企业很快就将难以维系。

设立目标时往往需要决定在何处冒险,决定为了长远利益应该牺牲多少短期利益,或为了短期利益应该牺牲多少长远利益。这些决策没有一成不变的公式,必然充满风险和不确定性,但也存在创新的机会,无论如何,管理者都必须拍板抉择。

设立目标必须从营销和创新两个成果领域开始。这两个领域可能都需要设立多个目标,而不仅仅是一个目标数字。在设立营销和创新目标之前,需要做出具有高风险的决策:集中经营决策和市场地位决策。随后需要设立有关人力、资本、设施、关键物力资源等全部资源的供给、使用及生产率目标。此外,企业需要设立关于社会影响与社会责任的目标。在所有上述领域,小型企业与大型企业同样都需要设立目标。利润与利润率位于最后,它们是企业的生存所需,因此也需要设立目标,所需的利润率也限定了所有其他目标的范围。目标必须要得到平衡,不仅不同的目标之间需要保持平衡,目标还需要与短期和长期需求保持平衡,并与可用资源保持平衡。最后,必须确定行动的优先事项。

管理层别无选择,必须预测未来,进而平衡短期和长期目标,尝试塑造未来。上述任何一件事都不是能轻易做好的,管理层必须确保这些难以履行的责任不被无视或忽略。长期计划的思想及其大部分实践建立在大量误解之上。实际上,短期与长期一样,都需要战略决策。长期的状况在很大程度上由短期决策塑造。除非长期计划融入和基于短期计划与决策,否则精心制订的长期计划也将会徒劳无功。反之,除非短期计划,也就是此时此地的决策被整合进统一的长期行动计划,否则就会沦为权宜之计和无端猜测,必然造成误导

长期计划背后的理念是“业务应该是什么”,该理念能够且应该自主发挥作用,指导决策,独立于对“业务是什么”和“业务将是什么”的思考。这是非常有道理的。在进行战略规划时,有必要分别从下述三个问题着手:业务是什么?业务将是什么?业务应该是什么?这些是且应该是相互独立的概念性方法。关于“业务应该是什么”,第一个假设必须是业务会与当前有所不同。

对于管理者而言,明白战略规划不是什么非常重要。

  1. 战略规划不是锦囊妙计,也不是工具箱。相反,战略规划是分析性思考和支持相关行动的资源承诺。
  2. 战略规划不是预测。战略规划不能策划未来,任何这类企图都愚不可及。未来无法准确预测,试图预测未来只会败坏自己的声誉。
  3. 战略规划不关注未来的决策。相反,战略规划关注的是当前决策的前瞻性。决策只存在于当前。战略规划者面临的问题不是组织在未来应该做什么,而是“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”;不是未来会发生什么,而是“当前的思考和行动必须具有什么样的前瞻性?必须考虑的时间跨度是多长?现在如何利用这些信息做出理性决策”。
  4. 战略规划不试图规避风险。战略规划甚至不力争使风险最小化。规避风险的企图反而会造成非理性和无限的风险,带来某种灾难。

现在我们可以试着给战略规划下定义了。战略规划是一个持续不断的过程,系统地制定当前存在风险的决策,并最大限度地了解其前瞻性;战略规划把需要付出的努力系统地组织起来以贯彻落实上述决策;战略规划有组织地、系统地收集反馈信息,把决策的实际成果和预期成果进行比较

战略规划的起点是企业的目标。在每一个目标领域都需要思考的问题是“当前必须做什么才能实现未来的目标”。要想赢得未来,首先需要抛弃过去。多数规划本身只关注必须处理的不同于以往的新业务,包括新产品、新流程、新市场等,但是处理未来的新业务的关键是抛弃不再富有成效的、陈旧过时的业务。

战略规划的第一步是对企业的所有业务、产品、流程、市场提出下列问题:“假设我们现在没有从事该业务,我们会选择进入吗?”如果答案是否定的,那么就要进一步思考:“如何才能尽快抛弃?”系统性地抛弃过去本身就是一项战略规划,并且许多企业单凭这一点就足够了。抛弃过去将迫使管理者思考并采取行动,将为新业务提供所需的人力资源和财力资源,激发人们心甘情愿地行动。

唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果,因此长期计划需要具有前瞻性的知识:“如果想要在未来占有一席之地,现在必须要做什么?如果我们当前不投入资源,什么事情将根本无法完成?”

总而言之,战略规划的关键是:

  • 第一,围绕目标从事系统的、目的明确的工作。
  • 第二,规划始于抛弃过去,这种抛弃是为实现未来的目标做出的系统性努力的一部分。
  • 第三,寻找不同于以往的新方法实现目标,而不能满足于做更多熟悉的事情。
  • 第四,思考时间维度并询问:“为获得成果,我们必须何时着手?我们什么时候需要这些成果?”

除非战略规划能够转化为具体的工作安排,否则再好的规划也不过是美好的愿望。关键人物对特定任务的承诺,是使一项规划产生成果的因素。管理层是否切实地把资源投入到未来会产生成果的行动中,是对规划落实情况的检验。除非得到承诺,否则战略规划就仅仅是愿望和意图,而不是计划。具体化为工作不仅意味着有人应该投身其中,还意味着问责、期限和对最终结果的评估,也就是对工作成果和规划过程本身成果的反馈。

战略规划帮助做好当前的业务以迎接未来。战略规划需要思考业务应该是什么,当前必须做什么才能赢得未来。战略规划需要进行风险决策,需要有组织地抛弃过去的业务,要求清晰界定和明确安排为实现理想的未来而开展的工作。战略规划的真正目的是立刻行动。

有成效的工作和有成就的员工

管理工作和管理做工面临的三项主要挑战是:

  1. 雇员社会的来临。
  2. 体力劳动者心理和社会地位的变化:虽然受教育水平提高,薪水大幅上涨,但仍认为自己从昔日受人尊重的工人阶级降为了二等公民。
  3. 逐步涌现的知识工作和知识工作者,日益成为现在人们所谓“后工业社会”的经济和社会核心。

要使工作富有成效,需要从事四项相互独立的活动,其中每项活动都具有自身的特征和要求。

  • 第一,要使工作富有成效,需要进行分析。我们必须知道工作所需的特定操作及其顺序、要求。
  • 第二,需要进行综合。单个的操作必须能够重新综合为整个生产过程。
  • 第三,需要对生产过程的方向、质量、数量、标准及意外情况进行控制。
  • 第四,必须提供合适的工具。

不同员工在技术熟练程度、知识掌握程度方面有所不同,但所有工作本质上都是相同的,为了实现富有成效,需要遵循同样的步骤,划分为同样的阶段,受到同样的对待,需要分析、综合、控制以及相应的工具。所有工作都必须组织成一个生产过程。生产不是把工具应用于原材料,而是将逻辑应用于工作。有四种“逻辑”,也就是生产原则:独特产品生产原则、刚性大规模生产原则、弹性大规模生产原则、连续(或流水)生产原则。每种生产原则都有不同的应用、不同的要求、不同的成本、不同的缺陷,进而需要不同的管理措施。

工作是一个过程,而任何过程都需要加以控制。因此,要使工作富有成效,需要在工作过程中构建合适的核查机制。
具体而言,生产过程中需要的内部核查涉及下列方面。

  • 生产过程的方向。
  • 产品的质量。
  • 在特定时间和工作投入条件下生产的产品数量。
  • 机器维护或生产安全等方面的标准。
  • 经济性,也就是资源的使用效率。

首先需要搞清楚的是,对工作过程进行核查意味着对工作的控制,而不是对员工的控制。控制是员工的工具,而绝不是员工的主人,也绝不能成为做工的障碍。

电话系统体现了自动化的四项原则。

  • 第一,整个过程被视为一个系统,可以说,既没有起点也没有终点,一切都彼此紧密协调。
  • 第二,自动化系统的基础是假定自然领域的现象可靠且可预测。
  • 第三,自动化系统通过反馈实现自我控制。
  • 第四,员工实际上不进行操作

我们需要控制生产的方向、质量、数量、标准及经济性。控制是员工的工具,而不能反客为主成为做工的障碍。控制遵循经济原则而不是道德原则。控制不能处理例外情况,只能确保例外情况不会成为常规过程的障碍。控制必须符合常规的模式,而仅有三种常规模式。工作也需要合适的工具,从钳子到计算机不一而足。工具是工作和做工的桥梁,必须与二者相匹配。工具可用于机械化或自动化,二者各有其应用范围和要求。分析、把各项操作综合为生产过程、控制、工具代表的系统性工作管理虽然发展自体力工作领域,但能够应用于所有工作,包括文书工作、服务工作、信息处理工作、运用和学习已知知识的工作等。

该书认为管理员工面临两个基础性选择:X理论和Y理论。麦格雷戈的X理论大致是管理员工和做工的传统方法,假定人是懒惰的,讨厌并逃避工作,必须受到驱使才会动起来,既需要胡萝卜也需要大棒,换言之,既需要奖励也需要威胁。该理论假定多数人不能为自身的行为负责,必须被照料。与此对照,Y理论假定工作是人的一种心理需求,人们渴望取得成就,愿意承担责任。X理论假定人是不成熟的,Y理论假定人想要成为成熟的人。

已故的亚伯拉罕·马斯洛是Y理论的狂热拥趸,他指出Y理论的要求实际上确实非常高。马斯洛花费了1年时间与南加利福尼亚州一家尝试践行Y理论的小企业[1]密切合作。在马斯洛总结此次经历的著作(《优心态管理》)中,他指出让员工负责任并取得成就的要求,可能只有非常强势且健康之人才能达到,进而尖锐地批评Y理论对那些不能承担责任、难以自律、弱势、不完全健康群体的“非人性化”。马斯洛得出结论认为,即使那些非常强势且健康之人也需要秩序和方向带来的安全感,并且弱势群体需要保护以免承受责任的重担,这个世界并不是全部由成熟之人构成,其中相当比例的人永远都不会成熟。

从马斯洛的上述著作中得出的一个结论是,Y理论并不像许多拥护者认为的那么宽容。遵循Y理论的管理并不是不受约束的自由,对员工不是纵容,更不是溺爱。遵循Y理论的管理者是一位严厉的监工,他在某些方面甚至比被其替代的遵循X理论的监工更加严厉。遵循Y理论的管理必须能够取得遵循X理论的管理取得的成就,并且要更多——否则就证明Y理论的要求太高、负担太重,人类无法满足。

遵循X理论的传统管理方式,也就是胡萝卜加大棒式管理不再有效,这虽然令部分管理者不快,但仍旧是不可避免的基本现实。在发达国家,胡萝卜加大棒式的管理甚至已经不再适用于体力劳动者,更不用说知识工作者了。现如今,管理者手中的大棒越来越不称手,胡萝卜也越来越没有激励效果。

所谓管理员工和做工的大棒,就是饥饿和恐惧。在每一个传统社会,除了极少数人之外,其他所有人都很难维持生计,往往在饥饿的边缘挣扎。如今,即使中等富裕国家的经济发展水平也已远远超过维持生计的水平,甚至非常贫穷的国家也已达到这一水平。今天,每个发达国家的工人都知道,如果自己失业了,家人也不会饿肚子,虽然他可能买不起许多自己想要的物品,但活下去显然没有问题。

现代行为心理学已经证明,巨大的恐惧会驱使人们行动,但残存的恐惧(例如当今多数美国工人内心感受到的恐惧)只会招致怨恨和反抗。在所有发达国家,人们内心残存的恐惧已经丧失了强制力,不再具有推动作用。恰恰因为残存的恐惧缺乏全部力量和完整信度,所以会破坏人们的工作积极性。

无论如何解释,日益增长的物质奖励需求破坏了其作为激励因素和管理工具的作用。管理者必须尽量淡化物质奖励的作用,而不是将其作为胡萝卜。只要大幅(而且是不断地大幅)加薪被作为一种激励因素,使用物质奖励就会弄巧成拙。预期的激励效果有可能会实现,但成本将高出收益,会消耗掉提高的生产率。在管理人员的优先认股权及额外薪酬计划、其他层级员工的加薪和奖金等方面,这在很大程度上已经不幸地成为现实。

恐惧与知识工作完全不兼容,它有可能带来焦虑并迫使员工付出努力,但不会产生成果。现代行为心理学的一个基本发现是,恐惧会抑制学习,奖励会促进学习。在任何与知识有关的事务中,恐惧都只会造成障碍

X理论假定存在一位“主人”,但在组织社会中,没有主人存在,管理者不是主人,而是上级,与雇员是同事关系。人类历史上首次出现没有主人的社会。管理者不是主人,既缺乏主人的权威,也不掌握主人的权力。主人的权力独立于从仆人或周围社会中得到的支持。人们能够杀死主人,但不能驱逐他。20世纪60年代无数大学校长的例子充分表明,正因为组织的首席执行官只是一名同事,行使的权威不是自己与生俱来的,所以可以被驱逐。

工作关系必须建立在相互尊重的基础上。心理专制从根本上说是对他人的鄙视,其程度要远远超过传统的X理论。心理专制并不假设人们懒惰、抵制工作,而是假设管理者处于强势地位,而其他人处于弱势地位;管理者世事洞明,而其他人愚昧无知;管理者正确无误,而其他人错漏百出。这些都是愚蠢、傲慢的假设。

能奏效的不仅仅是麦格雷戈提出的Y理论。管理者必须根据Y理论来假设,起码部分员工想要有所成就,否则就没希望了。幸运的是,现有证据能有力地证明这一点。管理者必须进一步把帮助员工取得成就、做工取得成果作为自己的工作,所以管理者必须愿意接受对自我及其认真态度和工作能力的高要求。但是管理者不能像Y理论那样假设——只要人们有机会,就会努力工作以做出成就,而且需要做更多(多得多)的事情,以让更强大、更健康的人担起责任。如今需要的组织结构不能再驱使员工工作,胡萝卜和大棒都不再奏效了。遵循X理论的管理方式通过发布命令、将员工安排到固定位置、照顾员工而给员工带来了安全感,新组织结构必须提供相应的替代物。

员工要取得成就,首先需要能够为自己的工作负责,这就要求:①工作富有成效;②及时获得反馈信息;③持续学习。

如果工作岗位没有被仔细研究分析,没有被综合为一个过程,没有彻底思考相关标准和核查机制,没有预设提供物理信息的工具,那么指望工作富有成效就是愚蠢的,也反映了管理层的无能。

反馈信息的真正优势和主要作用显然是帮助员工进行自我评估并自我指导。反馈信息让员工能够及时了解自己的绩效,而不需要通过他人的赞扬或责备才知道自己的工作绩效如何。

要想使各层级的员工对工作负责任,还需要有一个明确的权威结构作为保障。员工必须知道什么领域和决策超出了自己的权限,因此需要由不同的人员或上级领导决定。他们必须知道决策出自哪里,必须知道要听从谁的决策,而谁的命令不管多么强硬也必须忽视,因为该命令的发出者“未经授权”,也就是无权对这个或那个领域的员工下命令。

而且,每个组织都遭受着“常见风险”的威胁,总会出现事先未预料到的、没有解决建议的紧急情况。常见风险可能是现实层面的,具体到企业则往往是经济层面的。无论风险的性质如何,在这种情况下必须有人迅速做出决定,否则每个人都将面临危险。必须事先知道谁有权决策,否则就会陷入混乱。这位决策人必须能宣布:“需要做这个,你去做,采取这种方式做。”此时组织的生存取决于决策人无可置疑的权威。如果缺乏权威,组织中任何人都不会有安全感。

第三个群体是知识工作者,尤其是掌握高深知识的员工群体。他们必须被作为“掌握高深知识的专业人员”,意味着没人能激励他们,他们必须依靠自我激励;没人能指导他们,他们必须进行自我指导;最重要的是没人能监督他们,他们是自己的标准、绩效和目标的捍卫者。知识工作者唯有自己对岗位负责,才能富有成效。

如果监督不能发挥作用,那么任何组织都不能有效地履行职能。打个比方,监工就是一个机构内部的结缔组织[1],缺少了结缔组织,机构内部的各个部门就不能作为一个整体发挥功能。监工的工作岗位恰恰发挥着承上启下的作用,因此监工必须既对上面的管理层又对下面的工作团队承担责任发挥功能,并得到双方的共同尊重。

与此同时,这些领域为领导、承担责任、获得赞誉以及学习提供了重要的机会。在工作社区中,领导上述事务的员工是重要人物。这些领域的决策制定者也需要学习管理,了解管理层的责任,还要学会不得不进行的选择和确定优先事项,必须把无限美好的可能性与现实中可用的资源结合起来。

如果没有工作社区中的上述领导机会,员工的才能、精力、抱负可能会用来反对管理层和工作社区,将成为消极的、破坏性的、煽动性的力量。员工领袖将成为给老板制造最多麻烦的人,而不是为工厂社区带来最佳绩效的人。承担责任本身并不能够确保绩效,但责任欠缺必然会孕育煽动者

给员工安全感的关键不在于金钱,企业为实现工作保障和收入稳定已经支出了大量金钱,现在需要的是,首先理清现有的保障措施;其次为满足整个经济、企业、员工三方的需求,有组织地安置员工。换言之,需要的仅是一点点智慧和稍微辛苦地工作。

对人员进行管理存在三种传统方法。

  • 第一种是福利方法,把人员视为需要获得帮助的问题所在。
  • 第二种是人事管理方法,视其为大量人员聚集在一起开展工作时,管理者需要从事的活动和杂务。
  • 第三种方法则把人员视为一种成本和威胁,而且把对人员进行管理的工作视为控制成本和应对“危机”。

员工承担责任需要能够做什么,愿意做什么?焦点必须置于工作岗位上,工作岗位是首要的。为了使熟练工人、非熟练工人、知识工作者、管理者、专业人员以及普通员工承担责任,管理者需要改变习以为常的计划与执行方式,而且必须使工作富有成效,必须提供反馈信息,并构建持续学习机制。员工必须对自身的工作岗位和工作团队负责,这一点对三个群体而言尤为重要:新一代年轻的体力劳动者、从前工业化社会迁移出的劳工、知识工作者。员工承担责任也是拯救监工,并恢复其职能的一种方式。员工承担责任的范围需要扩展到工厂社区的相关事务。为了使员工能够承担责任,需要给予他们工作和收入的保障以及目的明确的安置。员工承担责任是缓解工资基金和资本基金之间矛盾的有效途径之一。雇员福利发挥什么作用?员工承担责任最终要求管理实践从人事管理走向对人的领导。

管理者的责任是为组织的成果做出贡献,而不是“为他人的工作负责”。换言之,管理者要对自己的工作负责。组织中存在一种独特的“管理工作”,还有一种独特的“管理岗位”,并且有一种对管理者进行管理的独特方式:目标管理与自我控制。当从“中层管理”转变为“知识组织”时,我们就会相应地产生不同的新要求。最重要的是,必须以一种能在管理者心目中孕育绩效精神的方式来管理他们。

管理者不是助手,管理者的工作不是来自授权。管理岗位是自治的,立足于组织的需求。组织领导者唯一的选择是管理岗位的绩效优劣,而管理岗位的存在是因为组织必须得到管理。

管理者的工作应该始终以实现企业目标所必需的任务为基础;应该始终是一份实实在在的工作,为企业的成功做出可见的、可衡量(如果可能的话)的贡献;应该拥有最广泛而不是最狭隘的权威和范围。管理者应该接受绩效目标(而不是老板)的指导和控制。需要什么样的管理岗位,应该总是由为实现企业目标必须采取的行动和必须做出的贡献决定。管理者的工作得以存在的原因,是企业承担的任务的需求,而不是其他因素。因为管理者必须进行管理,所以管理岗位不得不拥有自身的权威和责任。管理岗位应该始终拥有明确的权威和范围。由于管理者是对企业的最终成果负责,并为之做出贡献的人,所以管理岗位应该始终体现最大的挑战,承担最大的责任,并做出最大的贡献。

没有任何公式能够确保对管理岗位进行正确的设计,然而有6种常见的错误会损害管理者和管理型组织的效果,我们可以设法避免。

  1. 岗位过小。设计管理岗位时最常见的错误就是岗位过小,导致优秀的管理者没有成长空间。管理岗位很可能会成为一项终身性工作,也就是说该岗位的在职者将一直干到退休。即使在快速成长的组织中,这也是普遍现象而不是例外情况。
  2. 岗位过于空洞。比岗位太小更加糟糕的是,设计出的岗位并非实实在在的工作岗位,而是典型的“助理”岗位。管理岗位必须具有明确的目标、宗旨和职能。一名管理者必须能够做出明确的贡献,而且必须承担责任。
  3. 管理和工作失衡。管理是工作,但就其本身来看,管理不是全职工作。设计管理岗位的方式是把“管理”与“工作”结合起来,也就是说使管理者对自己的特定职能和岗位负责。通常情况下,管理者应该既是一名管理人员又是一名拥有自身职业生涯的专业人员。
    1. 管理者应该有足够的事情要做,否则就可能试图做下级人员的本职工作。如果下级普遍抱怨管理者不“授权”,那么就往往意味着管理者没有足够的事情去做,因此就把下级的本职工作抓到手中了。但是,没有自己的本职工作也是非常令人沮丧的,尤其是对于那些在工作的习惯中成长起来的人而言。对于一名管理者来说,没有自己的本职工作并不是特别可取,这会使他们很快就丧失对技艺的感觉和对辛勤工作的尊重,可能对组织弊大于利。一名管理者应该是一名“工作的老板”,而不单单是一名“协调人”。
  4. 个人不能胜任。管理者应该能够独自胜任设计的管理岗位,并且也可以与被其管理的下级人员共同完成相关任务。若把一个岗位设计得需要不断开会、持续地“合作”或“协调”,那么就是一种错误。尤其是管理岗位,没必要承受额外的“人际关系”。管理岗位的性质决定了其需要的人际关系比多数人能够承受的多。并且一个人要么工作,要么开会,但不能工作和开会同时进行。另一个相当常见的错误(通常是不必要的)是,设计的岗位需要在职者必须花费大量时间出差。正如一个人不能同时工作和开会,他也不能同时工作和出差。管理者绝对有必要与同事、助理、下级、客户、上司进行个人对个人、面对面的会谈,并且这种会谈无论如何都不能被替代。管理者每两年拿出较完整的时间与子公司的经理和主要客户在一起,与周二离开纽约,在巴黎度过周三,周四又回到纽约的岗位(即“通勤”)相比,前一种方式要好得多,因为后者意味着该岗位的在职者一周有4天没有工作,毕竟他至少需要1天时间才能从这种各地奔波的疲惫状态中恢复过来。
  5. 把头衔作为奖励。头衔永远不应该被用作奖励,更不要说用来掩盖职能的缺失了。相比而言,“代替岗位”的头衔要比“代替加薪”的头衔更加糟糕,也更常见。
  6. “寡妇制造者”岗位。最后,那些“寡妇制造者”岗位应该被重新设计并进行重组。1850年前后,蒸汽船时代尚未到来,大型帆船占据着海洋,每家航运公司偶尔都会遇上一艘“寡妇制造者”。所谓寡妇制造者,是一艘由于种种原因,没人知道为什么往往容易失控并造成大量船员死亡的帆船。接二连三出现事故之后,无论船主已经在该船上耗费了多少资金,往往都会谨慎地停航,拆解了事,否则该船主很快就会无法聘到合格的船长或船员。

组织结构必须是非人格化的、以任务为中心的,否则组织不可能保持连续性并让人们共同取得成功。如果设计一个工作岗位的目的着眼于个人而不是任务,那么每当在职者发生变更时,都必须对岗位进行重组。而且,正如经验丰富的管理者所知,重组工作岗位不可能仅仅涉及单个岗位。岗位重组必然产生“多米诺骨牌效应”,引发一系列连锁反应。重组一个岗位往往意味着重组一系列岗位,调动一系列人员,导致人心惶惶。因此,岗位设计的目的必须是为了适应任务,而不是特定的个人。

设计或填补管理岗位时,绝不应考虑相关人员的“风格”因素。管理岗位对在职者的唯一要求和唯一检验是绩效。每个组织都应该清楚地指出不可接受的行为类型,尤其是对人们的行为,无论是企业内部雇员还是外部供应商、客户,企业必须对不可接受的行为有一个明确的界定。但在这些限制范围内,管理者应该有充分的自由以最符合自身个性和风格的方式开展工作。

“风格”是外在的包装,绩效是内在的本质。

绩效突出的管理者的标志是,上述工作安排总是超出岗位描述中概括的工作范围。岗位描述通常表示已经完成的工作,为了实现美好未来,需要从事的工作往往超出以往的工作。

说每个管理岗位必须被赋予尽可能广泛的权威和范围,不过是重新表述下列规则:决策应该尽可能下放,并尽可能由执行人员做出。然而,从效果上看,该规则可能与传统的自上而下授权观念截然不同。最高管理层决定企业需要从事什么业务和任务。分析始于想要的最终产品:企业的绩效目标和成果目标。从这里出发,分析一步步决定了需要具体做什么工作。

一线管理者在基本的管理岗位任职,而其他一切都有赖于该岗位的绩效。从这个角度看,高层管理岗位旨在帮助一线管理者做好本职工作。从结构和组织视角看,一线管理者处于所有权力和责任的中心,只有他们无权自主决策的业务才需要移交给更高的管理层。

管理者对下级负有责任。管理者首先要确保下级知道并理解相关要求,必须帮助他们确立各自的目标,进而必须帮助他们达成目标。管理者有责任给下级提供所需的工具、人员和信息,且必须给他们提供建议和忠告,如果有需要,还必须教他们如何才能做得更好,或许可以用一个词来概括这种下行关系——“协助”。
管理部门的目标应该始终包括其对企业的成功必须贡献的绩效。目标应该总是向上看齐。

但部门管理者的目标包括他为帮助下级人员实现目标而需要做的事情。管理者的视野应该始终向上,也就是关注整个企业,但管理者的责任应该始终向下,也就是聚焦所属团队的成员。把管理者与团队成员的关系视为对成员承担的义务以及帮助成员提高绩效取得成就的责任,而不是一种“监督”,这是把管理部门有效地组织起来的核心要求。管理者的最终职责是对组织机构负责。管理岗位和职能立足于组织的实际需要而不是头衔或授权。

当今社会的人不只是为了生计而工作,他们还期望获得超越经济层面的满足,即自豪、自尊和成就感。管理发展不过是使工作和产业超越谋生方式的另一个名称。通过为每一名管理者的个人开发提供挑战和机遇,以挖掘其最大潜力,企业在某种程度上承担了使组织内的工作岗位变为“美好生活”的义务。

如今我们已经确信无疑,管理者不是天生的,而是后天培养的。未来要想获得优秀的管理者,就必须在管理者的供给、开发、技能等方面开展系统性的工作,而不能靠运气或侥幸。

知识工作者的一个优势(也是一个劣势)就是期望从工作中得到满足和激励。关于这一点,知识工作者在其早期形成期被严重宠坏了。无论是熟练工人还是非熟练工人,体力劳动者都不指望在工作中得到挑战、激励或开发机会。体力劳动者仅仅期望通过工作维持生计,而知识工作者期望通过工作获得美好生活。因此,知识工作者,尤其是那些业务高度精湛的知识工作者,很可能在四五十岁时陷入一场精神危机,在那时,大多数知识工作者将不可避免地到达各方面的终点,或许他们在企业内也会到达最终的职能岗位,如市场研究、人员培训、金属冶炼等。一夜之间,工作不再能让他们获得满足感。在从事市场研究15~20年之后,他们已经对该行业了如指掌,当年新入职时令人无比兴奋的工作如今已经变得枯燥乏味。换言之,管理者必须在四五十岁之前发展组织外的自我生活。

实行目标管理需要付出大量努力,并运用专门的技术。企业中的管理者并不会自动朝共同的目标前进,相反,从性质来看,组织包含4个容易造成误导的因素:多数管理者的专业工作、管理层的等级制结构、不同层级的管理者由于视野和工作差异造成的隔阂、管理团队的薪酬结构

组织的宗旨是让凡人能做不凡之事。

因为天才可遇不可求,所以任何组织都不能依靠天才。检验一个组织的标准是,能否让凡人做出超出其个人能力的卓越绩效,能否挖掘组织成员的全部潜力,能否充分发挥每个人的优势并用来帮助其他成员提高绩效。与此同时,弥补组织成员的个人弱点也是组织的任务。绩效精神是对组织的检验

人群组织中的绩效精神意味着能量输出大于输入的努力之和,也就是能够创造能量。这不能通过机械手段来实现,机械输出的能量不可能大于输入的能量。唯有在伦理道德领域,收获才可能比投入多。我所说的伦理道德并不是说教。伦理道德要想有任何意义,必须成为一种行为准则。伦理道德绝不能仅限于言辞、说教、善意,必须成为实践,具体包括:

  1. 组织必须聚焦于绩效。绩效精神的第一个要求是个人和团队坚持高绩效标准。组织内部必须培养取得成就的习惯。
  2. 组织必须聚焦于机会而不是问题。
  3. 与人们的职位、薪酬、晋升、降职、离职有关的决策,必须反映组织的价值观和信念。关于人员的决策是组织真正的控制手段。
  4. 通过组织内的人员决策,组织管理层必须证明,自身已经认识到诚实正直是对管理者的一项绝对要求,是管理者必须具备的一种品质,而不能指望留待以后获得。组织管理层还必须证明,自身同样需要具备诚实正直的品格。

管理层拥有真诚和认真态度的最终证明是,毫不妥协地强调诚实正直的品格。最重要的是,诚实正直的品格必须体现在管理层做出的人员决策中。因为管理层发挥领导力的外在表现是品格,所以人们会模仿,并以管理层的品格为榜样。品格不是人们能够学到的事物,如果某人不具备某种品格,他将永远不会拥有它。品格绝不是一件可以糊弄的事情。某人的同事,尤其是下级,会在几周时间内了解此人是否诚实正直。人们可能会原谅某人的许多缺点,包括无能、无知、缺乏安全感、不礼貌等,但不会容忍欺骗,也不会容忍上级领导选中不诚实的人。

诚实正直的品格难以定义,但什么象征着严重缺乏诚实正直的品格,以至于某人丧失在管理岗位任职的资格是显而易见的。

  • 盯着他人的劣势而不是优势的人,永远不应该在管理岗位任职。如果管理者总是准确地知道某人不能做什么,但从不关心某人能做什么,就会破坏组织的精神。当然,管理者应该清楚地了解下级的劣势,但只应该视其为下级能做之事的范围和更好地完成任务的挑战。管理者应该是一名现实主义者,愤世嫉俗者是最不现实的。
  • 如果某人更加感兴趣的不是“什么是正确的”,而是“谁是正确的”,那么就不应该在管理岗位任职。把个人置于工作的要求之上是堕落和腐败。关心“谁是正确的”会鼓励下级谨小慎微,甚至会怂恿钩心斗角。
  • 只要某人认为才智比诚实正直更重要,那么就不应该在管理岗位任职。认为才智比诚实正直更重要的人,显然是幼稚的,并且往往不可救药。见不得下级比自己强是人性的弱点,这种人绝不能被提拔。对自己的工作没有高标准的人,绝不应该在管理岗位任职,因为这会滋生对工作能力和管理能力的蔑视。

组织的最高管理层要尤其重视这一点,因为组织精神是自上而下孕育的。如果组织表现出昂扬振奋的精神,那是因为最高管理层积极向上;如果组织表现出颓废压抑的精神,那是因为最高管理层腐化堕落。正如谚语所说,“上梁不正下梁歪”,除非最高管理层想让某人的品格成为下级人员的榜样,否则此人就不应该被任命到高级职位。

正确的实践应该是想方设法挖掘管理团队成员的领导潜力,为正确的领导品质创造条件。领导品质并非一种有吸引力的个性(如能说会道),也不是“广交朋友影响他人”(如奉承迎合),而是把个人的视野提高到新高度,让个人的绩效遵循更严格的标准,使个人的人格突破常见的局限。组织通过在日常实践中遵循严格的行为和责任原则,力争实现高标准的绩效,尊重个人及其工作,以此孕育一种管理精神,没什么比这种精神更能为上述领导品质奠定坚实的基础了。

组织的宗旨是让凡人能做不凡之事。因此,绩效精神是对组织的检验,这要求致力于具体的实践而不是说教,最重要的是要求认识到诚实正直的品格是对管理者的绝对要求。

管理是一项具体工作,因此需要特定的技能,其中包括:

  • 制定有效的决策。
  • 组织内外的沟通。
  • 恰当运用核查和测量。
  • 预算与计划。
  • 使用分析工具(即管理科学)。

日本人的决策过程的优点是什么?我们能从中学到什么?

首先,该过程非常有助于做出有效的决策。尽管与西方式决策相比,日本人确实需要长得多的时间才能做出决策,但日本人确实比西方人做得要好,因为西方人做出决策之后,往往需要很长时间“推销”决策,并推动人们行动起来。西方式决策有太多时候要么被组织妨害,要么出现更坏的情况,即落实决策耗费太长时间以至于决策本身已经过时,甚至可能在决策已经成为错误决策时组织成员才真正行动起来落实决策。

日本式决策的本质要素是什么?

  • 首先,重点是确定该决策是关于什么的。也就是说日本式决策不注重寻找答案,而注重界定问题。
  • 其次,日本式决策鼓励提出异议。日本人对问题形成共识之前不会讨论答案,而是探讨各种不同的观点和方法。
  • 最后,日本式决策注重的是替代方案,而不是“正确方案”。决策过程会给出应该由什么管理层级和哪些管理人员做出决策的建议。而且日本式决策不必推销,有效的执行已被纳入决策过程。

日本式决策的具体制度是独一无二的,其运用离不开该国特殊的社会组织和机构环境,但日本人在决策过程中遵循的原则具有普适性,这恰恰是有效决策的本质要素。

一项决策就是一个判断,是在不同选项之间进行抉择,且很少是正确与错误之间的选择,充其量也就是在“几乎正确”与“可能错误”之间选择,但更经常遇到的情况是在两种行动方案之间选择,且一个方案未必会比另一个更接近正确答案。

人们必然从某个观点开始。一开始就要求人们寻找事实是不可能的,也是没必要的。人们只会做那些每个人通常都会做的事情,即为自己已经得出的结论寻找事实,从没有人找不到符合需要的事实。优秀的统计学家对此心知肚明,并对所有数据持怀疑态度。无论他们是否了解数据统计者,都坚持这种立场。唯一严谨的方法,也是唯一能让我们根据现实来检验一种观点的方法,立足于对“决策始于观点”的明确认识。所以,如同在科学领域,人人都应明白未经检验的假设是决策过程的起点,也是唯一起点。人们无须围绕观点展开争论,而应对其进行检验,以找出哪些值得认真考虑,哪些一经与可观察的经验对照就被证伪。

遵循决策的指导方针,具体决策就不会遇到太大困难。指导方针的具体内容包括:

  • 如果收益远高于成本和风险,那么就立刻采取行动。
  • 要么行动要么按兵不动,绝不要“两面下注”或折中妥协。

首要规则是确保每个必须采取行动贯彻或破坏决策的人都负责任地参与讨论。这不是“民主”,而是“推销术”。同样重要的是,从一开始就应把行动的承诺纳入决策中。实际上,除非采取特定步骤执行决策已成为某人的工作安排和责任,否则就等于没有决策。在执行之前,有的只是美好的愿望罢了。

把决策转变为具体行动需要回答下列几个不同的问题:“谁必须了解该决策?”“必须采取什么行动?”“谁采取行动?”“必须采取什么行动才能帮助决策执行者顺利执行决策?”第一个和最后一个问题往往容易被忽视,结果导致严重后果。

原因通常是相同的,任何决策都不“完美”,总需要付出一定的代价。人们总是不得不在相互冲突的目标、彼此分歧的观点、互相抵触的优先事项之间取得平衡。最佳的决策仅仅是接近最优,而且总会存在风险。为了使决策被认可,安抚拟议中的行动方针的强烈反对者,或规避可能的风险,决策者始终承受着妥协的压力。在这种形势下,为了做出有效的决策,决策者需要从一开始就围绕“什么是正确的”而不是“谁是正确的”做出承诺。决策者最终往往都会不得不做出一定程度的妥协,但除非决策者从最能真正满足决策客观需求的要素出发,否则他往往做出错误的妥协,即放弃决策的本质要求。

决策者必须把反馈纳入决策过程,以根据现实情况不断检验决策赖以立足的预期。很少有决策能够完全按照预期推进。即使最佳的决策,也可能陷入困境,遭遇障碍,出现各种意外。即使最有效的决策,迟早也会过时。除非构建关于决策成果的反馈机制,否则决策难以产生期望的结果。这就要求清晰地阐明期望的决策成果,形成文字,并付出有组织的努力来追踪决策执行情况。反馈是决策的组成部分,在决策的整个过程中不能缺失。

决策不是一项机械性工作,而是一种冒险,也是对判断力的考验。“正确答案”不是决策的核心,通常情况下无论如何都无法找到正确答案。决策的核心是对问题的认可。决策也不是一项智力活动,而是调动组织的想象力、精力、资源以采取有效的行动。

主要通过不断地试错,我们已经了解沟通具有4个基本特征:沟通是感知;沟通是期望;沟通产生要求;沟通与信息不同,二者是对立的却相互依赖。

  1. 沟通是感知。许多宗教神秘主义者(禅宗僧侣、伊斯兰教苏菲派、犹太拉比)常常问一个古老的问题:如果森林中有棵树倒了,周围没人听见,那么森林中有声音吗?正确答案是“没有”,但有声波。除非有人感觉到声波,否则就没有声音。声音是由感知创造的。声音就是沟通。进行沟通的是接收者。所谓传播者,即发出信息的人,并不进行沟通,他只管发布信息。除非有人听到了,否则就不存在沟通,有的只是噪声。传播者说话、写字、唱歌皆可,但这些行为都不是沟通。确实,传播者不能沟通,只能使接收者(倒不如说是有感知能力的人)的感知成为可能或不可能。我们知道,感知不是逻辑而是经验。这意味着,首先个人总能感知到一种整体情境,但不能感知到单独的细节。细节是整体情境的构成部分。手势、语调、环境,以及文化和社会背景共同构成“无声的语言”,它不能与有声语言分离。事实上,缺少了这些无声的语言,有声的语言就会失去意义,无法实现沟通。
  2. 沟通是期望。通常情况下,个人感知到的是自己期望感知的事物,看到的主要是自己期望看到的事物,并且听到的也主要是自己期望听到的事物。虽然多数研究企业或政府中沟通问题的著作都认为出乎意料可能会招致怨恨,但这并不是非常重要。真正重要的是,意料之外的事通常完全没有被接收到,其既非未被看到亦非未被听到,而是被有意忽视,或者被刻意曲解。在成功沟通之前,我们必须知道接收者期望看到或听到什么。只有这样,我们才能知道沟通是否符合他的期望(接收者期望的是什么),或是否需要对其进行“当头棒喝”,以打破接收者的期望并强迫他认识到出现了意料之外的情况。
  3. 沟通产生要求。许多年前,研究记忆的心理学家偶然发现了一个奇怪现象。为了测试记忆,心理学家为受测者编制了一份词汇清单。在控制组,他们设计了一份仅是不同字母组合的无意义词汇清单。使这些大约一个世纪前的研究者感到惊奇的是,受测者对各个单词表现出完全不均匀的记忆力。更奇怪的是,受测者对无意义单词表现出令人惊讶的记忆力。显然,对第一个现象的解释是,单词不仅仅是信息,而且承载着情绪投入,所以令人联想到不高兴之事或威胁的单词会被遗忘,而那些令人联想到开心之事的单词则被记住。事实上,这种与情绪关联的选择性记忆因此被用于测验情绪失调和人格形象。
  4. 沟通与信息不同,二者是对立的却相互依赖。沟通是感知,信息是逻辑。就其本身而言,信息具有完全的条理性,但没有任何意义;是非人格化的,而不是人际的。信息越能够摆脱人类的情绪和价值观、期望和感知等因素,就会越有效、越可靠、越能提供有用信息。

我们知道,组织中的沟通是感知,也是期望,会产生要求,并且与信息不同,二者是对立的却相互依赖。我们知道,下行沟通没有效果,只有上行沟通才能达到目的,并且我们还知道,组织中的有效沟通需要实施目标管理。沟通不是从“我”到“你”的过程,而是从“我们的”一位成员到其他成员的过程。

要让管理者能够有效控制,核查必须满足下列7项具体要求。

  • 必须经济划算。
  • 必须有意义。
  • 必须适当。
  • 必须匹配被测事项。
  • 必须适时。
  • 必须简单。
  • 必须可操作。

管理科学工作的主要目标必须是使企业能够承担适当的风险,实际上是更大的风险。实现该目标的方式是,提供关于替代风险、替代预期的相关知识和理解;确定取得预期成果所需的资源和努力;调动资源做出贡献;根据预期衡量成果,从而提供及早纠正错误或不当决策的手段。

如今我们已经知道,当一家小型企业成长为中型企业,或一家简单企业成长为复杂企业时,组织结构问题就会成为重中之重。希望不断发展的小型企业,甚至是中型企业,都必须彻底思考并设计出恰当的组织结构,以帮助自身既能够像小型企业那样运营,又能够不断成长壮大。与此类似,只有单一产品,在单一市场运营的简单企业,一旦面临的复杂性和多样性提高,就会遭遇关键的组织结构问题。

无论组织的规模和复杂性如何,每个组织中都包括三种不同类型的工作。

  • 首先是运营工作,即管理现有的已知业务,构建相关的组织结构,挖掘其潜力,解决其面临的问题。
  • 其次是最高管理工作。该工作普遍存在于所有组织中,不同于其他工作,有自身独特的任务和要求(参见第38章)。
  • 最后是创新性工作。相比运营工作和最高管理工作,该工作同样与众不同,具有独特的要求。

组织最常见、最严重的病症是管理层级的数量不断增加。组织设计的一条基本规则是构建的管理层级应尽可能少,塑造的命令指挥链应尽可能短。每增加一个管理层级都会制造更多噪声,扭曲更多信息,增加相互理解的难度,干扰关键目标,转移管理者的注意力。命令指挥链中的每个环节都会增加压力,产生更多摩擦、惰性和懈怠。

解决重复出现的组织问题需要进行正确的分析:关键业务分析、贡献分析、决策分析、关系分析。对于多次出现的组织问题,不应该通过在组织结构图上移动小方框来机械地处理。反复出现的组织问题表明缺乏思考、缺乏清晰性、缺乏认可。

无论何时,组织最高层之外的管理者用来开会的时间超过总工作时间的一小部分(也许是1/4甚至更少)本身就是一种组织病症。会议频繁表明工作没有被清晰界定、组织结构不健全、责任不明确。需要召开会议表明,决策分析和关系分析要么根本没有进行,要么没有得到落实。规则应该尽量减少人们聚在一起完成任何事务的需要。

在某些情况下,这确实是组织混乱的症状。如果组织结构没有遵循基本原理,那么就会出现“组织炎症”。尤其是在企业的规模和复杂性发生根本性变化,或者企业的目标和战略发生重大变化之后,如果管理者没能重新考虑并重组组织结构,那么“组织炎症”往往就会出现。但在许多情况下,“组织炎症”往往是一种形式的疑病症。因此,应当强调的是,组织变革不应该过度频繁进行,也不应轻率开展。组织重组是一种手术,即使小手术也会有风险。

组织结构必须满足下述最基本的规范要求:清晰明了、经济划算、视野明确、个人能理解自己和组织的任务、决策适当、具有稳定性与适应性、永存与自我更新。

  1. 清晰明了。组织中的所有管理部门以及所有个人,尤其是所有管理者都需要知道自己隶属何处,立场是什么,必须去何处寻求所需的信息、合作或决策等。清晰明了绝不等于简单。实际上,看起来简单的组织结构往往缺乏清晰度,而貌似复杂的组织结构可能非常清晰明了。如果员工没有一份详细的组织手册,就不知道自己隶属何处,必须去哪个部门,立场是什么,那么这种组织结构只会制造摩擦、浪费时间、引起争吵和带来挫折、延误决策,总体来看会成为开展各项业务的障碍而不是带来帮助。
  2. 经济划算。组织结构的经济性与清晰度密切相关,应使组织能够以最少的成本去控制、监督、劝说人们开展工作。组织结构应该使自我控制成为可能,并且应该鼓励自我激励;应当尽可能让最少的人,尤其是高素质的优秀人才投入时间和精力来维持体制的运转。任何组织都必须付出一定的努力来保持体制状态良好、顺利运转。组织在“内部控制”“内部沟通”“人事问题”上必须花费一定的时间。组织用于维持自身运转的投入越少,那么转化为产出的投入就越多,组织将更加经济划算,更多的“投入”能转化为绩效。
  3. 视野明确。组织结构应该把个人和部门的视野导向绩效而不是努力,着眼于成果,也就是整个组织的绩效。绩效是所有业务的目的。实际上,组织可被比作一个传送装置,把各项业务转变为“驱动力”,也就是绩效。组织的效率越高,传送装置就越“直接”,即越不需要改变特定业务的速度和方向就能够产生绩效。应该有尽可能多的管理者像商人一样为人处世,而不应以“专家”或“官僚”的身份开展工作。应该尽可能多地根据绩效和成果,而不是根据行政技能或专业能力来检验组织结构。
  4. 个人能理解自己和组织的任务。组织应该使所有成员,尤其是所有管理者和专业人员理解自己的任务。但同时,组织也应该使每个人都理解共同的任务,即整个组织的任务。为了把个人的努力与共同利益联系起来,组织的所有成员都必须理解自己的任务如何与共同的任务相匹配。并且反过来,他们必须知道共同的任务可能会对自己的任务、贡献、方向产生什么影响。因此,组织结构要能够促进成员之间的沟通交流,而不是成为障碍。
  5. 决策适当。前述所有可用的设计原则都并非主要围绕着“决策模型”来构建,然而决策必须做出,且必须围绕正确议题,出自恰当的管理层级,进而落实为具体工作,取得相应的成就。因此,组织设计必须被检验,以确定其阻碍还是促进决策过程。迫使决策由尽可能高的管理层级做出,而不是由尽可能低的管理层级做出的组织结构显然会对决策的出台造成障碍。同样,隐藏了对关键决策的需求或聚焦于管辖权争议等错误问题的组织结构,也会给决策带来不良影响。
  6. 具有稳定性与适应性。组织需要一定的稳定性。即使周围环境动荡不安,组织也必须能够开展工作,必须能够立足于以往的绩效和成就规划未来并保持连续性。个人需要一个“港湾”。没人能在机场候机室中开展工作,也没人能在辗转流离中完成许多工作。个人需要归属于一个社区,社区中的人们互相认识,彼此之间存在种种关系。但稳定不是僵化。相反,组织结构需要具有适应性。完全僵化的结构反而不稳定,非常脆弱。只有组织结构能适应新形势、新要求、新条件,组织才能生存下去。
  7. 永存与自我更新。最后,组织需要能够使自己长期存在下去,也需要具备自我更新的能力,这两种需要对组织产生了下述要求。组织必须能够自己培养未来的领导者。这方面的一个最低要求是,组织绝对不能设置太多管理层级,以至于能力出众的25岁年轻人虽然早早就迈入了管理层,却通常不能在年富力强时晋升至职业阶梯的顶端。自我更新的一个要求是每个管理层级的组织结构都能够有效地考验可能晋升至高一级管理层的人选,从而为组织储备人才;尤其必须为高级管理岗位和最高管理岗位检验并储备当前的基层、中层管理者。为了兼顾永存与自我更新,组织结构还必须能够接受新思想,必须愿意且能够从事新业务。

采用联邦分权制的基本限制条件是:只有一家企业能够真正被划分为若干货真价实的“事业部”时,才能够采用该设计原则。“事业部”是什么?当然,在理想的情况下,一个事业部就是一家完整的企业。

最高管理层是唯一的例外。最高管理层的工作是多方面的,需要完成的不是具体的一项任务,而是概括性的多项任务。这一点既适用于企业,又适用于公共服务机构。

  1. 最高管理层首要的任务是深入思考企业的使命,即思考问题:“我们的业务是什么以及应该是什么?”这会引导设立目标、确立计划和战略、为实现未来的成果制定当前的决策。显然,要做出上述行为,相关部门必须能够纵观企业的全局,有权制定影响整个企业的决策,在当前的目标和需求与未来的目标和需求之间保持平衡,且有权把人才和资金分配给关键的成果领域。
  2. 最高管理层还需要确定标准,也就是履行良心职能。企业需要有一个机构来关注其“应然”和“实然”之间的差距——二者的差距往往很大;还需要有一个机构来关注其在关键领域的愿景和价值观。同样,只有能看到并理解企业全局的部门才能完成该任务。
  3. 最高管理层要为构建和维护人群组织负责。最高管理层需要为明天的工作开发人力资源,尤其需要为最高管理层培养未来的接班人。一个组织的精神由最高管理层缔造。最高管理层的行为准则和价值观为整个组织树立了榜样,决定了成员的组织自豪感。
  4. 同样重要的是,只有企业的最高管理层才能构建和维持一些主要关系,包括企业与主要客户或供应商的关系、与工会的关系、与银行的关系、与行政部门或国会等外部机构的关系。这些关系对企业的绩效能力有着至关重要的影响。最高管理层是整个企业的代表,为企业代言,支持企业,替企业做出承诺,所以只有最高管理层才能缔造上述关系。
  5. 最高管理层必须履行大量“仪式”职能,例如参加宴会和公民活动等。实际上,相比那些巨型企业的最高管理者,在当地社区中占据支配地位的中小型企业的领导者更难以避免大量类似活动,耗费的时间也更多。正如一家中型企业的领导者所言:“只要通用电气公司的总裁同意签发一张支票,该公司的某位副总就可以代表他出席此类活动——通用电气公司总共有65位副总,而我却不得不每次都亲自出席,因为我们是当地最大的雇主。”
  6. 组织需要有一套应对重大危机的备用机制,以便事态严峻时某人可以合法接管组织,进而组织最有经验、最聪明、最杰出的人才撸起袖子一起迎接挑战。最高管理层对组织不仅负有法定责任,而且负有不能推卸的知识责任。

现在,我们可以把关于最高管理层结构的基本规范要求概括如下。

  1. 起点是对最高管理任务的分析。
  2. 每项最高管理任务都必须明确赋予对其负有直接和全面责任之人。
  3. 需要组建一个最高管理团队,其内部成员各自承担的责任要与其个性、素养和气质相匹配。
  4. 任何被赋予最高管理责任之人,无论具体头衔是什么,都属于“最高管理层”。
  5. 除了在规模小、结构简单的企业中,任何负有最高管理责任之人都不应再从事其他工作。
  6. 结构复杂的分权化企业需要设立不止一个最高管理团队,每个团队都需要根据上述要求构建。