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【小米创业思考】专注极致口碑快

对小米生态链团队而言,生态链2.0最大的进化在于继续强化能力平台。技术平台的强化包括两个方面:一是针对跨品类关键通用技术,提供可共用的自主研发能力,二是导入、复用整个小米集团的技术资源。


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  • 2022.12.11:完成初稿

读后感

本书是最大的软文,但是小米的成绩使得这个软文很硬。另一种境界就是像华为,实际上不需要老板出来写软文,大家争着写。

读书笔记

商业的目的是什么,如何让商业实现最大化的现实意义?我的答案是:效率。它能给最多的人带来最大化的美好幸福感。

我始终坚信,互联网应该是尊重人的,而不是束缚人的;互联网应该是解放生产力的推动思维和技术动力,而不是以邻为壑的割裂藩篱;互联网应该不断推动开放与共享,而不是简单零和竞争的数字鸿沟;互联网应该是社会整体财富的耕耘者,而不应该只是流量、财富的吸纳者和分配者。

小米之所以能采用前所未见的创新模式,是因为我们当时有8位合伙人,既能各管一块,又能迅速形成一个整体。同时我们还有一大群非常优秀的人才分布在各个关键岗位上。10年前的一家小公司,什么资源也没有,仅靠一腔热血,靠一群优秀的人就开始干了。

经过认真研究和讨论,我们发现,在智能手机刚起步的当下,打电话、发短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能,我们只要集中精力,专注把这4个核心功能模块做好做透就行。一个极其复杂的系统工程就这样被我们高度简化了。

当遇到复杂问题时,对工程师而言,最重要的是先找到“第一把扳手”,将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。

在创业最初期,短期内有太多的用户其实也没用,关键是要和你的核心用户一起把产品打磨好,做这件事一定要有耐心。

前5年小米成长得太快,导致我们心态出现了膨胀,包括我在内,对形势都产生了错误的判断。加上我们积累了大量的问题,管理体系又跟不上,导致小米模式在很多地方出现了动作变形。
我们的业务开始失去专注,不再克制,很多部门开始销售额导向、KPI(关键绩效指标)导向,跟集团目标不再严丝合缝地对齐;我们最优良的传统——跟用户的联系,也不再紧密,大量过去跟用户密切沟通的阵地,比如我们的社区,甚至被荒废,用户的很多声音我们听不到了

我的职业生涯始于金山软件,是这家公司的第6号员工。金山成立于1988年,中国的第一代程序员英雄求伯君把自己关在深圳蔡屋围的一家旅馆里,用3个月时间写出了WPS。在此后的30多年里,金山一直扛着民族软件大旗,在通用软件领域为中国牢牢守住了一个重要的战略阵地。这个过程中有过巨大的荣光,也有过巨大的痛苦。

金山这样的金字招牌,花了这么大的心血做的产品,怎么就卖不动呢?我有点不服气。我内心觉得,肯定是销售出了问题。于是,我自己带头去店面站店,到销售一线看如何发现用户的需求,学习怎么做好用户需要的产品。第一天,我连一套产品都没卖出去。第二天、第三天,还是一样。我非常绝望,于是我就站到一边,仔细观察店里的老销售员是怎么卖软件的。我发现,销售员不是看到用户就开始讲产品的技术特性,而是顺着用户的需求,根据用户的使用习惯和偏好来介绍产品,有时候,用户提出来的功能需求恰好是我们做开发时的盲点,这给了我巨大的启发。到了第四天、第五天,我终于明白如何销售了。到了第七天,我成了当天的销售冠军。

在这半年里,我有两个收获。第一个是增强了对网络用户社区的理解,比如怎么管理好一个社区,怎么做话题、活动运营能提升社区的活跃度,社区用户在意的是什么,甚至小到一个帖子怎么写才能有更多用户阅读、互动。
第二个就是对金山团队的反思。金山几乎是个纯研发公司,我们的研发技术绝对是一流的,但我们并不那么懂产品,也不太清楚什么样的产品是用户真正需要的。做产品不是炫技,如何把功能做到更人性化、更迎合用户的需求,跟技术同样至关重要。在产品之外,我们对怎么做销售、怎么做市场推广更是一窍不通。金山如果要绝地反击,这些短板必须得补上。

当时我还不明白,软件是一个工具,互联网提供的是服务,软件完全可以借由互联网的形式和渠道转化为一种面向用户的服务。而这一点,正是金山在2010年后的移动互联网时代重新焕发活力的题眼

想了半年多时间,一直到1999年10月。有一天,我突然想通了这样几个道理:

  1. 互联网就是一个工具,未来每个公司都会变成互联网公司。
  2. 做电子商务最有前途。因为互联网是一个先进的生产工具,传统公司应用互联网最快的方式就是电子商务,这就是所谓的“水泥+鼠标”。当然,电子商务也是过渡性名词,因为未来所有公司都会是电子商务公司。

在思考求解的过程中,我一面重新梳理卓越网过去所有的决策,一面带领金山的团队重新学习“谷歌十诫”。足足想了半年多,我才觉得自己对互联网有了一点点感觉。这个门道是什么呢?其实说起来很简单:互联网是一种观念!互联网其实不是技术,而是一种观念,是一种方法论,抓住这种方法论就能把握住互联网的精髓。

当时我做了一些初步的总结:

  1. 互联网首先是工具,未来不存在所谓的互联网公司。
  2. 互联网是一次观念的革命,只有改变观念,才能跟上互联网时代。

再接着细细琢磨,就得出了如下的结论,今天回想起来也非常有意思。

  1. 开放和合作是互联网公司成功的关键。互联网首先是一张无边无际的网,每个人都是节点,互联是互联网成功最关键的要素。任何封闭式的业务模式都会遇到很大挑战。
  2. 互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。一旦完成产品研发,用户量达到一定的规模,只要开着服务器就可以赚钱了。到了这个阶段,产品研发推广的边际成本为零,服务器带宽成本逐年下降,毛利率自然就上来了,业务增长速度也比较快。而且,机器是7×24小时工作的,当然运维人员要全天候确保运营质量。
  3. 口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。互联网公司直接面对所有用户,好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他互联网公司结盟推广,也是有效的推广模式。
  4. 互联网公司管理相对容易。首先是业务、内部运作系统高度IT化,这一点和传统公司非常不同;其次,很容易推动量化管理;还有,对人的依赖性并不高,很容易做知识管理,系统自动记录了大部分人的工作,人员流动对企业影响比较小。
  5. 互联网公司靠提供服务来挣钱,而软件公司靠卖产品挣钱,这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。一定要从卖产品模式转向卖服务的模式。
  6. 互联网的关键就是快。互联网产品的模式就是研发人员和用户一起开发产品,有阶段性成果就先推出去,听用户反馈,按用户意见去修改。
  7. 未来10年的热点是移动互联网,手机上网是一种趋势。

互联网的本质是什么呢?要回答这个问题,我们首先应该回到语境的源头。剖开来看,我们常说的互联网有几重意义:

  • 作为技术基础建设的互联网:互联网操作系统、互联网协议,以及它背后的信息通信技术等。
  • 作为应用的互联网:即时通信、社交平台、媒体内容、生活服务、电子商务等。
  • 作为价值取向的互联网:高效、透明、公平、普惠的文化和沟通、实现方法。

就像物理学家们追求的统一场论,从互联网到所有行业,也在试图寻找一套方法来统括“互联网思维”的总结表达。从1997年到2007年,10年时间,我先后几次长考,终于得出了对互联网思维的思考总结,为了让大家深刻理解互联网,我把互联网关键词抽出来,就有了“七字诀”的原型。这个总结先后有两版。

第一版:互联、全天候、快速。

因为是互联网,所以互联非常关键。互联是互联网业务必须考虑的最关键的因素,就是说要考虑如何整合上下游,如何整合更多的推广资源;全天候:传统的业务是5×8,而互联网必须是7×24,必须确保任何时候业务都能正常运行;快速,更是互联网的精粹,必须快速开发、快速推广、业务快速成长等,反应速度一定要比传统业务快10倍,才能有更大的发展机会。

这一版的思考诞生于卖掉卓越网前后。“互联、全天候、快速”是基于狭义互联网的表征,如果更加深入地进行淬炼,就得到了更新一版的总结。

第二版:专注、极致、口碑、快。

这个版本是从互联网行业中提炼出来再抽象,它的核心表达为“效率”,体现为“信任”。

当我们谈论“专注”时,我们究竟在谈什么?我总结了专注的四个核心命题:

  • 清晰的使命、愿景。
  • 深刻的洞察力,了解行业,了解用户需求,找到机会。
  • 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
  • 克制贪婪,少就是多。

很多人问过我,产品的切口怎么选?小米内部在讨论产品时常说“单点突破,逐步放大”,一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求,这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚,比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。

我对此做了一个总结:

  • 第一,一个明确而且用户迫切需要的产品,更容易找到明确的用户群。这样,产品研发出来后不容易走偏。
  • 第二,选择的用户需求要有一定的普遍性,这决定了产品的未来市场前景。
  • 第三,解决的问题少,开发速度快,容易控制初期的研发成本和风险。
  • 第四,解决明确问题的产品,容易跟用户说清楚,推广也会相对简单。

业务扩张与保持专注矛盾吗?并不一定矛盾,关键看四个判断标准:

  1. 是否符合公司的使命、愿景和战略。
  2. 能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
  3. 能否为用户提供一致性的价值与体验。
  4. 公司的资源是否支持。

只有贯穿长期目标、始终围绕用户真实需求出发、与核心业务构成强协同的业务拓展,才能真正驱动企业发展的飞轮。而且,每一项新业务的拓展都以之前业务坚实的发展模型和预期为基础,这样才能保证每一个发展阶段都能集中精力,专注地开拓一项业务。

容易实现的增长未必是高质量的增长,可能是资源的不合理消耗;成交金额增加未必是公司体质增强了,也可能是虚胖。在公司内,对于每一项业务,我们要反复问自己三个问题:

  1. 我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值?
  2. 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长?
  3. 我的业务消耗了公司哪些资源?

要保持整体专注,就要进行目标分解和持续校验。分解和校验的过程,也是对能力体系的检验和指导过程。每一个宏大愿望在实现过程中都必然经受巨大的考验,承担巨大的痛苦。合理设定一系列“关键进展目标”,一步一步地向前,是不断获得正反馈、保证始终专注不偏航的非常好的方法:分解的颗粒度合适,就能极大减小跑偏的风险,也是对专注能力和方法的一次又一次训练。

什么叫极致?我的理解是,极致就是做到自己能力的极限,做到别人做不到的高度。在实践中,“极致”有两重含义:

  1. 心智上的无限投入,不遗余力争取最好。
  2. 无限追求最优解,认知触达行业和用户需求的本质。

极致是一枚尖锐的钉子,我们铆足了劲儿敲钉子时,要小心钉错了地方。追求极致切忌“盲目自我感动”,需要基于对行业、用户需求的深刻洞察,以“专注”的方向为指导,时时校验,防止跑错方向。

当你撸起袖子准备大干一场时,我建议你反复问自己三个问题:

  • 我们追求的极致是不是用户真正需要的?
  • 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力?
  • 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒?

“快”作为一种素养,它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为:洞察快、响应快、决策快、改善快。

小米的客服有一个“100分钟必有回应”的原则,指的是从用户发布微博到接入系统客服回复第一句,要在100分钟内达成。这个速度目前在手机行业内处于领先地位。

我们设置了一系列响应与解决指标,来确保我们迅速应对用户的反馈,比如异常问题1小时解决机制,所有出现的产品、销售等突发异常问题,跨部门的1小时回复解决率要在80%以上。这些指标包括热线电话与在线客服的接起率、24小时结案率、热线满意度、在线满意度、社交媒体回复时效、3分钟处理率等等。

“专注、极致、口碑、快”是我思考并提出的一套方法论。它是抽象的、概括的,我相信它也是普适的,可以运用在各类商业和非商业的经营及创新活动中。

在这套方法论的指导下,结合在制造行业具体的探索与实践,小米创业历经12年,我们总结出四个关键词,“专注、极致、口碑、快”几乎贯穿每一个关键词始终。

  • 技术:技术为本、工程师文化。
  • 用户:和用户交朋友,一切以用户为中心。
  • 产品:爆品模式,产品是王道。
  • 效率:高效率模式,软件、硬件和互联网跨界融合,全链路拉通提效。

关于研发,很多人认为团队越大越好,目标越高越好,投入越多越好,进展越快越好。但在实际执行中并不一定如此,这里面有三个关键因素需要考量:

  • 技术发展和研发积累的客观规律。
  • 与公司当下战略推进步调和资源合理分配的匹配程度。
  • 长期演进的整体技术体系构建需求。

为保障技术研发目标明确、步调稳健、路径清晰合理,小米集团技术委员会设定了研发工作的不同层次:

  • 面向当前产品的研发:以按时高质量交付为目标。
  • 面向1~3年后产品的预研:以先进性为目标,打造下一代产品的差异化竞争能力。
  • 面向3~5年及以后的预研:以极度创新性甚至颠覆性自研为目标,为集团建立未来竞争优势。

什么是工程思维?工程思维又叫工程学思维,学术定义很复杂,我们可以简单理解为:创造性地运用科学原理,系统化地解决各种问题。这也是相比“工匠精神”,我更推崇“工程思维”的原因:匠人更多的是反复锤炼一种技艺,而工程师则能创新地解决很多系统性问题。

从创办到现在,小米一直在用工程思维来解决问题,我总结其中最重要的经验有如下几条:

  • 找到一个使命。
  • 从第一性原理出发。
  • 理解并重构系统。
  • 找到第一把“扳手”。
  • 反复验证、快速迭代。

十诫的第一条就令人印象深刻:以用户为中心,其他一切纷至沓来。(Focus on the user and all else will follow.)

其实不只谷歌,也不只互联网公司,很多伟大的企业都把用户作为所有业务的最大考量。但是,以用户为中心,说起来简单,做起来不容易。关键在于,我们要如何看待企业与用户的关系。

大多数人对“爆品”的着眼点仅在于“爆”,也就是产品卖得好。希望产品大卖这没有错,但是“爆”是“品”的结果,爆品是打造出来的,不是营销出来的。这也就导致市场上不时冒出一两款“爆品”,但鲜有持续出“爆品”的公司。出一两款爆品有时候靠运气,但持续出爆品,就一定要靠完整的模式和体系。

我在创办小米之前研究了很多令我着迷的爆品。同时我也在思考,什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品?总结下来,我认为需要做好以下四个方面:

  • 找准用户需求。
  • 超预期的产品。
  • 惊喜的定价。
  • 效率制胜。

任何产品都要满足用户需求,爆品对此的要求更高,需要能直击用户未被满足的需求,我们一般称之为痛点。

如何理解零售的本质?在小米的理解中,零售的本质就是用极致的效率实现极致的用户体验。基于这一认知和小米的“互联网思维”方法论,我们就能判断出零售行业的发展趋势,其中有两个关键词。

  • 一是“效率”,通过全链路数字化来实现线上线下经营的融合,从而实现线下也能像线上一样做到“电商效率”。数据是其中最核心的抓手,我们甚至要相信,数据基础就是一切。
  • 二是“体验”,通过场景化的设计,真正实现用户的体验价值,让用户能够充分感知产品的所有性能和设计质感,在场景中忠实地体现产品能够提供的用户价值。其中,效率是方式和手段,体验是目的和结果,即为实现价值而运营,做到“多一分浪费,少一分不完整”,让用户花的每一分钱都物超所值,让品牌方和渠道合作方通过高效率获得合理的回报

在这种情况下,紫米科技应运而生,专门做充电宝,目标是打造一款现象级的爆品。一开始,紫米打算开辟两条产品线,一条采用高标准的进口电芯,售价99元,另一条采用国产电芯,售价69元。但我们在商量后认为,产品定义不应该在各有优缺点的方案中犹疑,而是要集中精力和资源,奔向唯一正确的最优解。如果我们要做移动电源品类的第一,就应该采用更高的标准,同时把价格做到69元。这相当于市场上同规格产品价格的三分之一到二分之一,足以令用户尖叫。

生态链的成功,用最朴素的话说,就是用户认为产品“好看、好用”,这也是小米从诞生以来对所有产品和服务的持续追求。我们把它总结为小米主张的“新质量观”的内核与原点。真材实料,结实耐用,是很多人对质量的朴素理解。然而制造业发展到今天,质量观念也在更新。

用通俗的话来说,以前的质量观在意的是产品使用寿命长不长,功能是不是正常,我把这些称为硬质量。硬质量是基础中的基础,解决的是能不能用、耐不耐用的问题;此外,我们还要关注软质量,进一步解决好不好看、好不好用的问题。软质量和硬质量同样重要,硬质量决定品质的下限,而软质量决定品质的上限。

对于设计,我的建议是:

  1. 明确设计的目的,即为什么而设计。
  2. 要有明确而统一的设计理念。
  3. 设计不是视觉概念,而是解决方案,设计应该成为所有业务的牵引力。
  4. 设计需要有统一的培养系统,重视设计人才,努力培养设计氛围。
  5. 给设计师们足够的空间,放手让他们发挥创造力。

在生态链1.0的拓荒时代,小米生态链的主要目标是寻找认同小米理念、愿意尝试小米方法论的创业者,帮他们组建团队并给予扶持,小米更偏向于作为一个理念、模式、能力、资源的输出者;而在生态链2.0时代,小米生态链更要和兄弟公司互相砥砺、共同进步,营造科技生态,抬升行业的新上限,小米的角色更偏向于一个与生态链企业并肩探索的领头者和生态维护的协调者。

小米生态链自身的关键变化是什么?

我的答案是建立更坚实的能力基础,尤其是技术能力,为整个生态提供有力的技术支撑。用生态链团队同事们的话说就是,小米生态链团队要“亲身下场,躬身入局”。

一套模式的提供者、一个生态平台的运营者为什么要亲身下场?这个问题在小米内部有过反复的讨论。最终达成的共识是,要进一步提升相关行业的产品水准,我们不亲自下场,就无法真正掌握行业的专有技术,也无法真正让质量、交付、成本做到更好。但亲身下场并不是说小米什么都要自己做,而是“有限下场”,主要体现在关键技术研发和验证领域。

对小米生态链团队而言,生态链2.0最大的进化在于继续强化能力平台。在生态链1.0时代,小米生态链的能力更多体现在为每一个生态链公司团队提供产品定义、设计、技术选型、供应链和销售渠道的支持;而现在,需要建设更加强大的自研技术平台,并更有力地向整个生态提供赋能。技术平台的强化包括两个方面:一是针对跨品类关键通用技术,提供可共用的自主研发能力,二是导入、复用整个小米集团的技术资源。目前,小米生态链已经建设了数百人的自研团队,分布在智能硬件研发、智能办公研发、清洁电器研发和通用技术研发四个分支团队中。

生态链革新,进入效率革命的深水区,我们必须扎稳关键一步——建立坚实、先进的技术平台,这样才能更好地承接专有技术,沉淀自研通用技术,提供更长远、更深入、更广泛的技术支撑与产品实现。这也是我们解答第三个问题的关键因素。

体系化爆品与单品爆品的区别在于:

  • 更注重单品之间的互联互通,催生新的场景功能和体验,每个单品都新增了体系化的能力。
  • 更注重用户体验的显著导向及一致性,从体系顶层设计指导每个单品的产品定义,为用户提供更完整、便捷的整体体验,带来更强的用户黏性。
  • 更注重技术、体验的未来属性,强调“用户用了就再也离不开”,更注重技术持续的研发投入,打造长线的平台技术,为各个单品体验的完整性、一致性提供有力的保障。

从决定做手机的第一天起,小米就开始了理解制造业的探索之旅。我们对制造业充满敬畏,小米所追求的极致效率,至少一半依赖于大工业专业生产领域的杰出表现。

但也是从第一天起,小米就开始尝试用自己的理解和方法来反推制造业的效率提升。小到我们的驻场代表要求给生产车间和产线工人宿舍安装空调,来改善产线工人的身心健康、提升人效,大到为代工厂的设备和产线改造投资,联合研发,并将我们的预研成果导入工厂,跟代工伙伴一起研究产线装备优化、产线弹性调整,以及工艺、技术的提升。

再梳理一次我们最初的业务模型:我们先做了MIUI、手机以及小米社区,获得了核心的种子用户,他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米社区沉淀了更多用户;随后我们又做了小米网,手机也有小米商城App,它再次帮助我们获得了更多的用户;买了手机的用户,我们会推荐生态链产品,生态链产品的好口碑又会吸引更多的用户来购买手机。

这是一个近乎完美、环环相扣的流量闭环,也是小米模式效率革命的最小化理想模型。它围绕向用户提供产品和服务,向外三维延展:硬件(手机、电视、智能硬件、大家电等)、零售(小米网、全网电商、小米之家、有品等)以及互联网(MIUI、云服务、小爱同学、金融科技等)。无论业务延展多少维度,所有的用户增长都沉淀在闭环体系内。

一家真正成熟的公司与一套真正成熟的方法论和模式,要经过行业盛衰和经济周期的考验,才能真正得到验证。小米作为一家年轻的公司,正在第一次跨越这道门槛,必然面临一系列的起伏跌宕,必然面临持续的内外部考问。而这些考问,用简单的话表达就是要面对这样四个问题:

  1. 过去的成绩是怎么来的?我们到底做对了什么,做错了什么,如果重来一遍该怎么做?
  2. 面对新局面,我们原先的认知、战略、战术中,哪些必须改变,哪些绝对不能变?
  3. 未来继续践行使命的路径是什么?
  4. 用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战?

正是这些考问,驱动我和我的同事们反复进行了深入的复盘总结,系统梳理了迄今为止的小米方法论及其改进和完善的方向。