你们支出这笔钱的唯一理由是它能够带来回报，并且回报要比支出还要多。
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- 2022.11.07：完成初稿
读后感
这本书里“奇幻思维”的概念是最有价值的，只要能够意识到这种思维的存在，就离成功跨越了一大步。没有什么是不做努力就可以变好的，心怀侥幸做事就做不成事。
读书笔记
原始人的思维方式是造成上述问题的罪魁祸首。他们的思维通常有两种指导准则：
- 原始人的思维准则一：熟悉就意味着安全
- 原始人思维准则二：从众心理
现代人的思维陷阱
思维陷阱一：奇幻思维
很多人认为思维具有超凡的力量。其实，这就是一个思维陷阱，但即便是在当今社会，这个想法也是很普遍的。如果走进书店，来到自选区，你会发现，它是如此之大，以至于想看不见它都很难。这里的书架摆满了如何保证你成功、富有以及收获爱情之类的秘籍。这类书大肆渲染和夸大了思维和意志的力量。如果相信它们，你就掉进了“奇幻思维”的陷阱。
奇幻思维的吸引力在于它可以减少我们很多的思考和不确定性。意志能战胜诡计或计划。你不必去计划，只要满怀激情，乐观向上，就会梦想成真。
奇幻思维能够非常巧妙地为自己辩护，使自己免受攻击。比如说，你去做一件事情，结果没有成功，就会有一个答案在这里等你了。那就是你肯定没有严格地按照既定的指示去做，或者是你没有给予他人完全的信任，或者是你没有全力以赴去做。这是你自己的错，不要责备告诉你怎么做的人。
尽管奇幻思维有积极的作用，但是我们必须清醒地意识到：不管你喜不喜欢，事情总是在变化发展的。我们不要依赖思维的魔力来实现我们的目的，现在该是用一个立足于现实的方法来实现我们抱负的时候了。如果你现在还沉浸在诸如“必胜秘籍”或“必胜六招”这类的书籍中，你就是陷入奇幻思维了。如果你不能清楚地给出一件事情的前因后果，奇幻思维就会马上占据你的头脑。因此，我们要学会识别出存在于你我头脑中的奇幻思维，并不惜一切代价避免它。
思维陷阱二：对于现状的偏好
- 第一种风险：做事的风险。
- 第二种风险：不做事的风险。
相反，我们往往不会意识到第二种风险，那就是不做事情产生的风险。比如说，我们可以不去邀请某个人，于是我们就有了失去与他人建立良好关系的机会的风险。我们可以不去开发新产品或拓展新思路，于是我们的公司就有了注定要失败的风险。但是，奇怪的是，无论我们怎样去想象一个因为没做某事而感到遗憾的场面，这个场面似乎远不及因为做了某事而感到遗憾的场面那样令人印象深刻。这种奇怪感觉的原因就是第二种风险通常会让人感到没有危害。
思维陷阱三：狭隘思维
在我们观察了形势，然后要做出决定的时候，一个经常出现的风险就是不能全面地考虑问题。也就是说，我们的思维可能过于狭隘。无论做的事情是大还是小，都会存在这种风险。
思维陷阱四：风险规避心理
在大多数情况下，我们的生活领域是安全的。况且，对于那些未知的事物，我们还可以通过做一些实验来汲取失败的教训。事实上，我们不能总是回避风险，而是必须要做实验来探索未知的领域，因为我们没有可能总是面对同样的现状。
思维陷阱五：基本的归因错误
我们在评价他人的行为时，总是高估内部因素对其行为的影响，而低估外部客观因素的影响。”简单地说，就是当其他人做了我们不喜欢的事情时，我们对他们行为的解释往往会是“他们这样做是因为他们就是这样的一种人”，而不是“考虑到他们所处的环境，他们这样做也在我们意料之中”。
即使是实际的物质，它真正的价值也在于用于制造它的知识中，而不是制造这个东西的实际成本。根据产品的成本来定价是没有意义的
为什么定价必须一致呢？只有在一种情况下定价才应该一致，那就是对于不同的顾客来说，所购买的商品或服务对他们而言，价值是相同的，这时保持定价一致才是有意义的。可惜，大多数情况却并非如此。即使是同一种商品，对不同的顾客来说，价值也有着很大的不同。
你一定要依靠价格来竞争吗？不，靠价格与别人竞争是一条通往灭亡之路。如果你已经认定自己与竞争者相比，除了更便宜的价格之外，没有任何的不同，那么你的公司就已经注定要倒闭了。如果你的竞争者也和你一样靠价格竞争，那么利润就会被降到维持生存的绝对最小值。接着，还会有一些笨蛋继续把价格降到赔钱的点，那时你们就开始破产了。客观地讲，如果你和你的竞争者的唯一区别就是价格，这就表明你已经把你自己变成了一个商品，你不会再有收益，更谈不上用这些收益来发展你的事业，设计你的新产品或培训你的员工了。
有效定价的关键可以用两句话来概括：一是要采用一对一的方式单独对待你的顾客，并且要准确地知道他们对你的产品或服务出价会是多少；二是要确保你对一位顾客的要价不能让其他的顾客知道。你的定价机制应该尽可能地接近这种模式。
你还要尽量避免两类客户的流失。
- 顾客认为你的产品很值钱，但他却用和别人一样的价格买走了你的产品。他本可以付更多的钱，但你没有赚到。
- 顾客认为你的产品不值那么多钱，觉得你要的价太贵就没有买。事实上，把价格再降低一些，你也能获利。原因是你没有发现一个方法，你既能让他按更低的价格买，又能让其他的顾客按原价买。
每一次董事会他都参加，但大多时候都是沉默不语。直到有人说我们要花一笔钱的时候，他才站出来提醒我们：“你们所支出的每一笔钱都是一项投资决策。无论这笔钱是用于今年的预算，还是早在去年就已经支出，抑或是因为弗雷德辞职，你们把这笔钱用于招聘新人代替他，这都不重要。重要的是，你们支出这笔钱的唯一理由是它能够带来回报，并且回报要比支出还要多。”
如果将这个定律发扬光大，你肯定会成为这个行业的佼佼者。有时，它会让你最大幅度地削减支出来控制成本，但有时又会让你增加投资来获得更多的回报。
造成利润过低的8种原因
- 导致利润下降的因素之一：浪费。杜绝浪费也许会让你变得富有，但绝不能让你变成亿万富翁。也就是说，消除浪费可以说是一种提高利润的好方法，但绝不是让你成功的主要途径。
- 导致利润下降的因素之二：产能过剩。产能过剩是真实存在的。如果它存在于你的生产经营中，你就有非常好的机会用削减成本的方法来提高利润。因此，识别出是否存在产能过剩，对一个公司来说是很重要的。对产能的量化程度越难，你得到的关于产能方面的信息就越少，因而存在产能过剩的机会也就越大。
- 导致利润下降的因素之三：定价太低
- 导致利润下降的因素之四：没有为未来的利益去投资
- 导致利润下降的因素之五：市场错误
这个问题也可以残酷地被称作“被消费者忽略的市场”。也就是说，你的产品本身没有问题，只是你的顾客或市场没有赋予它应有的价值。
如果你的价格不是市场上最低的，你的成本也不是最少的，或者你不是市场上最有影响力的一员，那么肯定会有顾客远离你的产品，他们不会在意产品如何卓越，也不愿意为之多付一分钱。在这种情况下，不要将这件事看得太重，也没有必要试图把产品推销给这些客户。
如果同意下面两个问题的答案，你就知道如何去处理你的顾客和市场了。
- 我们能够提供怎样的产品？
- 谁会关注我们的产品？
第一个问题的答案是：
- 卓越的品质——不仅是品质良好，因为所有的厂家都能提供品质优良的产品；我的意思是你提供的产品比其他人提供的还要好，而且这种好是可以量化的。
- 超凡的服务。
- 更快的送货。
- 更低的价格。
第二个问题的意思是：谁会在意我们产品的与众不同之处，并愿意为之付出额外的费用，或是谁会不考虑市场上同类产品的价格，难道他们就是因为我们产品的独特之处而选择我们的产品？
- 导致利润下降的因素之六：错误的产品
我经常发现有些公司销售的某些产品成本很高，以至于没有利润可赚。导致这种现象出现的原因有很多，但是最基本的原因却是一致的，那就是该产品本身就没有利润。因此，在这种情况下，削减成本也不能够解决问题。正确的方法是找出这样的产品，要么改进，要么淘汰。
- 导致利润下降的因素之七：招聘冻结
想要解聘员工，公司一般都会采用招聘冻结的方法，因为这种解聘方法是要求员工自己离开，而采用其他方法需要你有做出取舍的勇气。比如说，你要自己做出决定来招聘新员工，解聘旧员工，这需要你有强悍的性格和清晰的头脑。你必须清楚究竟哪些员工是必需的，哪些员工是可以解雇的。你需要深思熟虑才能得出结论，而考虑的过程是艰苦的，做出决定的过程也是艰难的，怎样解雇他们也是非常棘手的。因此，我们要知道，在遇到麻烦的时候，如果采用平时简单易行的或普遍的方法来处理问题，往往是不正确的。
- 导致利润下降的因素之八：规模太小
公司就是公司，不是你自己。这是一个非常普遍的问题，但与削减成本无关。现在你需要的是一个“策略性的解决方案”，也就是说，你要认真考虑公司的规模，而不是削减成本。
常见的11种糟糕经验法则
糟糕的经验法则之“如果没坏，就不要修”
糟糕的经验法则之“如果坏了，就不要修”
在决定修理任何东西前，一定要问自己一个非常重要的问题：“如果不把时间花在修理它上，那么我要把这些时间用来做什么？”
你可以：
- 从事新的事情。
- 巩固那些运行良好的事情。
- 对那些即将要出问题的事情采取预防措施（也许用来修理一件事情的时间，你可以预防三件事情）。
你怎样才能知道在什么时候为了避免继续损失而将你的重心转移到其他地方呢？也就是说，如果东西坏了，你到底应不应该修呢？下面的一些方法可以帮助你走出困境：
- 你可以修复它一次。如果它还是无法运行，那么你就应该放弃它了。
- 考虑机会成本，并将它量化。也就是说，如果你正在努力维修一件东西，就要核算一下花在维修它上面的时间和资金，然后写出如果不去维修，你用这些时间和资金所能做的最好的项目。看看它是不是更具有吸引力，如果它确实更具吸引力，那么就坚持修复它。
- 当心收益递减。收益递减是证明你的业务已经坏掉的一个最直接的证据，而且能够证明挽救这个业务的支出已经超出了它能带给你的收益了。例如，在一家营销咨询公司，能证明我们的业务已经坏掉的最直接的证据就是我们努力销售所赢得的利润在递减。它需要越来越多的销售人员打更多的电话，结果所获得的盈利的机会却和以前相同。与此同时，我们需要越来越多的投资，却只能维持公司的可信度，更谈不上获利了。
- 你要为成功设定一个清晰的时间表。当开始一个新项目时，你不仅仅要清楚项目成功之后是什么样子，而且要清楚这个项目成功的初步迹象是什么样。如果我们把成功设定成“3年后我们每月的销量是10000台”，这样的时间表是不合适的，因为3年对一个企业来说是一段很长的时间。那么，有没有更早一点的时间表呢？有的，你的目标应该是“9个月后每月销售1000台”或“1年内有5个大客户使用这一设备”。一个项目既已开始，就算明知它会失败，我们也很难放弃。如果让我们放弃一些还没有失败的东西就更难了。有一个明确的时间表会使这一切变得更容易一些。⑤把情感投资最小化。彼得·德鲁克在对产品的分类进行分析时明确指出，对一个产品的投资应包括“自我管理的投入”。也就是说，要包括你的感情投资。你最不愿意做的事情就是把你的自我、声望或名誉投入到一个失败的项目上。这就出现了一个比较难以处理的平衡——对一个项目来说，你和其他人肯定会对它投入情感，不然的话，它永远也不会运作起来；但是，如果投入的感情太多，你会变得看不清现实。所以，明智的做法是把你的感情投资最小化。
糟糕的经验法则之“采取大规模行动”
答案其实很简单。确保你有一个计划。当你开始行动的时候，偶尔停下来检查一下行动的结果是不是按照你所希望的那样发生了。如果没有，就停止或改变你的行动。
糟糕的经验法则之“我们不会失败”
我们还要做一些明智的事情，例如：
- 对早期的预警信号要敏感。
- 坦率地面对风险。
- 计划好可替换的项目。
- 如果事情变坏，就当机立断地放弃，避免以后的损失。
- 意识到成功会以不同的方式出现。
糟糕的经验法则之“想做就做”
如果想要在自己公司里实行“想做就做”这一口号，你就得先回答下面几个问题。
- 你有一个明确的计划吗？你真的知道要经过多少步骤才能达到预期的结果吗？你认为培养自己所需要的能力所花费的时间现实吗？
- 你能提供给想要成功的人们所需要的支持吗？如果精英运动员需要很大的专业团队才能出色地发挥，那么即使你的团队不那么专业，但他们也必须起到帮助的作用。
- 你能做到专注吗？这周推出一个“想做就做”的计划，下周又推出另一个，一个月后又推出一个新的计划，这确实是相当诱人的。可是，你必须要对人们有多少时间、人们可以在同一时间处理多少个不同的目标等问题有一个现实的了解。要诚实地面对自己，同时还要承认现实和理想是有一定差距的。
糟糕的经验法则之“时间管理”
美国前总统罗纳德·里根的妻子南希·里根在回答如何解决时间管理的问题时说道：“不要费心考虑是先做A还是B或是C，忘记它们的迫切性和重要性，扔掉你的备忘录，卸载你的软件。”而且她有一个非常简单的原则——“就说不”。实际上，南希是在考虑药物滥用的问题时提出这一原则的，但这条原则也同样适用于时间滥用问题。
- 不做价值不大的活动。
- 不做别人可以做得更好的事情。
- 否决复杂的解决方案。
糟糕的经验法则之“总是给出110％”
“总是给出110％”会让你对“什么是投入，什么是产出”感到困惑。我认为这个110％不应该是你投入的，而是你应该得到的。
糟糕的经验法则之“招不到得力的员工”
想要得到你需要的人才，你就得为他们提供一个更好的待遇，例如金钱、兴奋度、信誉、个人发展等，这些都必须是他们在别的地方得不到的。你既要做到这一点，还得要保证你的公司盈利，这些人就得在你的公司比在其他公司创造更高的生产力。所以，问题的关键就在于，你如何确保他们在你这儿就能比在别的地方创造更高的生产力呢？在投资银行工作的职员的收入要比在其他任何地方的员工都多，这是因为这些员工在投资银行良好的环境下，可以为投资银行创造更多的利润，而在其他地方却做不到。谷歌能招到真正的软件开发高手，是因为那些软件开发者只有在谷歌公司才能开发出更酷的东西。
糟糕的经验法则之“支持前方，削减后方”
有的时候，支持前方最好的办法不是要削减后方，而是要给后方投资
糟糕的经验法则之“始终保持忙碌”
保持忙碌，埋头苦干，这样会让你看不到你周围发生的变化。如果你的周围发生的变化是可怕的，你就更应该关注它们。想象一下，如果总经理只是忙于制造汽车，他会有时间去处理“人们不再喜欢买他们的车”这样的事实吗？
糟糕的经验法则之“坚持就会获得回报”
如果你所做的事情有了回报，但这个回报有可能不是源自于你所做的事情
造成糟糕经验出现的6大原因
一个糟糕的准则可能会因为下面6种原因而具有吸引力：
- 奇幻思维。
- 使我们自我感觉良好。
- 道德方面的优越性。
- 基本归因误差。
- 复杂性规避。
- 不确定性规避。
经济激励不是对其他激励措施的忽视，而是对它们的破坏
没有人否认，除金钱之外，还有很多其他因素在激励人们做好工作，例如：
- 社交压力：不想让同事失望。
- 竞争：渴望形象气质俱佳，也渴望成为公认的职场精英。
- 工作中的由衷的满足感：无论是护士帮助病人康复，还是软件开发人员创造出超酷的产品，他们都可以在工作中得到满足。
- 非经济方面的认可：奖项、同事的尊重或者简单的感谢。
一些有效的激励措施
下面我将介绍一些有效的激励措施：
- 认识到人的复杂性。尽管我们不愿意接受这一点，但必须要承认这个现实：人是复杂的动物，有着不同的动机，有时候甚至反复无常。把他们都看成是理性的经济活动的载体是对现实的逃避。
- 认识到公司运行各个部分的关联性。如果某项业绩需要团队的合作才能完成，就不要为个人设立激励机制。
- 不要只专注于动力，你首先要考虑的是方法。如果你想要提升业绩，就先假定你的员工已经蓄势待发。他们只需要经过培训，重组工作，或明晰了公司要完成的目标，他们的业绩就会提高。这样做可能要比实施“胡萝卜加大棒”的策略要复杂些，但起作用的可能性更大。
- 认识到人类做决定的复杂性。人的决定是复杂的，就像是采购经理在购买东西时必须在不同的事物之间做出微妙的选择一样。你不知道这些采购经理是否达到了他们所能达到的最好的结果，你甚至不知道最好的结果是什么。那你怎么可能为激励机制设定标准呢？
远离泰勒主义。不要再命令员工：“这是你的工作，这些是你的目标。”你要换种方式说：“这是我们共同要取得的目标，这是我们做事的方式，你能帮什么忙吗？”
四级解决问题的模型
解决问题的第一步是要知道引发问题的根源在哪里，它可以发生在公司的任何一个层面。
该模式分为四个层次。如果你的公司出现了问题，这就需要你把问题的原因定位在相应的层次上。一般来说，如果把问题的原因定位在错误的层次上，那么你肯定是把它定位在更低的层次上，而不是更高的层次上了。因为针对于低层次问题的解决措施，对于高层次问题是没有用的。但是，针对高层次问题的解决措施却对低层次有用。
该模式的四个层次从高到低的排列顺序分别是：
- 公司的战略和目标：产品是什么？客户是谁？竞争对手是谁？公司规模有多大？
- 公司的组织结构：谁应该对什么工作负责？如何通过公司的组织结构来分配职责？职责的分配有没有重叠或是遗漏？
- 公司的激励机制和信息制度：公司的激励机制是什么？是正式的还是非正式的？它们是否支持公司的总体目标？公司的信息制度是否能体现公司正依托其战略目标而进展良好呢？
- 个人业绩：个人技能怎么样？做事的动机是什么？