与其求最好，不如求更好。
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- 2022.07.20：完成初稿
读后感
这本书基本算是一本二手知识，但是二手知识也不是完全不好，只要有自己的思考、原则和过滤标准，那么依然可以快速吸收所需要的东西。
读书笔记
第一，要确实了解问题的性质。如果问题是经常性发生的，那就只能通过一个建立规则或原则的决策解决。
彼得·德鲁克认为，按问题的发生情况来说，问题的性质大概有四类。第一类，是真正经常性的问题，或许这其中会有个别特例，但那只是一种表面现象；第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一个经常性问题；第三类，是真正偶然的特殊事件；第四，是首次出现的“经常事件”。几乎所有的问题，都逃不出这四大性质的分类，而弄清楚问题的性质，则是我们正确解决问题的关键。
上面四种分类中，除了“真正偶然的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”，换言之，一种规则、一种政策或者一种原则就可以解决问题。即便问题再度发生，只要有了这种解决的方法，那么正确决策就显得轻而易举了。至于“真正偶然的特殊事件”，那只能个别问题个别对待，没有原理可循。
第二，要确实找出解决问题时必须满足的条件。换言之，就是要找出问题的“边界条件”。什么意思呢？就是说，我们必须要弄清楚决策的目标是什么，应该满足什么条件，这个条件就是所谓的“边界条件”。很显然，一项有效的决策，必须满足“边界条件”，必须能够达成目的。
第三，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及实现这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
简单来说，我们需要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。为什么要这么做？很简单，那是因为人们总有采取“折中”办法的倾向，希望两边都能顾及。例如在买衣服的时候，我们总想以低价买到衣服，而卖家则想以高价卖出衣服，双方讲了半天价，最后都退一步，取中间的价格完成买卖。这样的折中用在买卖中或许合适，用在决策中却不太合适，因为它会让我们偏离决策的正确方向。因为，如果我们不知道符合规范及边界条件的正确决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，可能会因此做出错误的选择。
由此可以知道，做决策的时候，我们最需要注意的，就是先不要去考虑这项决策是否容易被他人接受。一旦考虑这些，我们就极有可能会以折中的心态来调整自己的决策，这样，我们将很难做出正确的决策。
第四，决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。管理者做出决策的目的，是实现一定的目标，而只有将决策贯彻执行才能真正实现目标，否则就成了空想
第五，在执行的过程中重视反馈，以检查决策的正确性及有效性。我们需要明白，即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。因此，我们若想了解自己做出的决策是否仍然有效，就要亲自检查。如果反馈不能反映实际情况，而我们又不肯亲自察看，那么决策的正确性就不能保证了。
管理者在制定目标时要善于发现下属的心态差异、基本价值观差异，理解他们的不同需求。通过这些分析，使团队成员形成共同的信念并与团队目标一致，这样才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心协力。
作为管理者，我们必须明白：战略的终极目的是实现目标。这也就是说，当我们带领团队在战略的指导下前进的时候，还要注意盯着前面的目标。我们前进的目的，就是为了实现目标。如果失去目标，那么我们就得停下脚步了，这个时候就算战略再完美，也只是梦幻。管理者的一切管理都要以战略为基准，但是战略必须要围绕着目标。
制度建设是一个互动互促的系统工程，需要管理者去带动。任何团队都会存在矛盾，要想保障团队利益，就要进行制度建设，而制度建设的关键就是通过沟通、协调，使每一个团队成员都成为制度的执行者。这样一方面可以消减团队内部的矛盾，保证团队的稳定性；另一方面，可规范团队成员的行为，尽量让所有的团队成员做到整齐划一，形成强大的向心力和合力，从而提升团队竞争力。
要想让团队成员人人参与到制度建设之中，管理者需要做好两个方面的工作：一是在制定制度时，管理者应当尽量让制度合理化、完善化，保持制度的一致性和连贯性，减少制度之间的相互冲突；二是在制度的实施层面，管理者自己必须严格遵守制度。
一个规范、公正的制度，具有积极的意义，只要让大家心服口服，就会调动大家维护制度的积极性，执行起来自然顺利。由此可见，制度建设是必然的，但让团队成员不再成为制度的旁观者，却需要管理者有效地引导。
制度本身是需要不断改进的，所以制度改进也是管理者的职责。任何制度都不可能是永远不变的，它是随着企业的成长而不断完善的，这就是企业的经验积累的过程。当管理者发现了制度存在的缺陷后，应该及时指出，并推动制度的改进，制度的改进反过来又会为管理者提供更好的支持，也会降低管理成本。
对于管理者来说，要想让自己的团队更加出色，取得更好的业绩，就必须想方设法让每一个团队成员都“活”起来。只有把所有人的力量凝聚在一起，团队才能爆发出最强的力量，最出色地完成工作。激发团队成员力量的方法有很多，而让他们保持危机感是其中十分重要的一种。每个人的潜能都需要自己来挖掘，而危机感就是挖掘潜能最强劲的动力。
柳传志曾经说过，管理者在人才培养方面要有一定的战略，比如，一个人有什么样的水平，就安排什么样难易程度的工作。如果工作简单的话，不利于一个人的成长，而工作太难的话，则会严重消减一个人的积极性和锐气。柳传志给予年轻人发展的机会，给予人才发展的舞台。作为管理者，柳传志的人才培养计划是“培养一群人，而不是培养一个人
对于一个企业来说，人才很重要。管理者要想让团队蓬勃发展，创造出非凡的业绩，就一定要想方设法留住人才。而留住人才最好的办法，就是给他们创造晋升的机会。管理者要让员工们知道：无论是谁，只要努力提高能力，只要能够适应更高职位的要求，就会有升职的机会。当然了，口说无凭，管理者需要拿出一套合理的晋升机制，这样才能让员工们安心，并认真、努力地工作。
那么，如何建立一个合理的晋升机制呢？
第一，做一个一流的管理者。俗话说，第一流的管理者用第一流的人，第二流的管理者只会用第三流的人。因此，作为管理者，我们必须先让自己充实起来。我们要让自己有不俗的能力，还要让自己有进步的价值观。既然想要让千里马有奔驰的舞台，我们就要先努力让自己成为伯乐，去发现那些隐藏在马群中的千里马。
第二，晋升制度必须公平。因为每一个人所处的位置不同，所以晋升制度往往很难对每一个人、每一个层次都做到绝对的公平。但即便如此，管理者还是应该尽量做到公平，至少要做到不偏不倚，让每一个人都有晋升的机会。
第三，鼓励员工多交流，多去帮助他人。这和员工的能力没有多大关系，但一个人如果乐于助人，在工作中能够帮助他人提高技术水平，那么他就会有晋升的机会。如果一个人既保守又自私，不愿意帮助他人，那么他获得升职的机会就会变少。
第四，多给员工一些挑战的机会，提供更多的资源。举例来说，要想让士兵尽快成长为将军，就要给士兵提供更多的资源和机会。所以，管理者要想建立合理的晋升机制，就要敢于给一些勇于挑战的员工更多的资源，在严酷的战斗中考验他们，并提供充分的弹药。
第五，给予员工更多的培训。培训员工，永远是让员工晋升的最佳途径。所以，在建立合理晋升机制的同时，要尽可能多地给员工提供培训。
作为管理者，我们需要对自己手中的权力负责。我们需要把工作任务分派给下属，让他们去处理，但是在分派任务的时候，我们也要告诉他们应该怎样做；在他们进行工作的时候，我们也有责任给他们指明方向，提供支持，这是我们必须担负的责任。我们在尽到自己责任，授权给下属的同时，也要明确他们的责任。
任何一个人的时间都是有限的，管理者要学会把80%的时间花在最能出关键效益的20%的工作上，这是提高自己的时间管理能力和工作效率的必备法则，只有掌握了这个法则，才能提高自己的工作效率，成为高效工作的受益者。永远要记得，不管事情有多么多，任务有多么重，都要先理清工作顺序，从最重要的工作开始做起。
与其求最好，不如求更好。这样才不会被完美拖住后腿，这样才能在管理岗位上做出更多的贡献。
有了目标，立即行动，这本身就是一个良好的开端，它会使我们更顺利地去做更多的事情。市场中的很多机会都是稍纵即逝的，能否抓住这些机会，不仅取决于是否有敏锐的洞察力，而且还取决于是否能立刻付诸行动，而后者更有现实意义。与其在等待中坐失良机，不如立即行动。
倾听是有目的的。有人根据倾听的目的，将工作中的倾听归纳为这几种：第一种，获取信息式倾听，识别他人的思想，寻找支持性材料，联系自我经验寻找相似点和区别；第二种，判断式倾听，确定说话者的动机，对观点进行质疑和疑问，把事实从观点中区分出来，承认自己的偏见，最后评价信息；第三种，感情移入式倾听，同情、理解说话者的情感，通过倾听让对方找到解决问题的方法；第四种，享乐式倾听，为享乐而进行倾听。
好的管理者往往会通过倾听，为错综复杂的问题找到解决之道。在倾听的时候，他们会比讲话的时候得到更多的信息。当他们全神贯注地以极大的兴趣听下属讲话时，会知道下属在想什么，会知道自己哪里做得不对，会从对方的谈话中得到很多的启示。
当你的某个下属工作中遇到了问题，作为上司，你明明知道怎么解决这一问题，却没有明确地告诉下属，而是转弯抹角地给他分析问题的原因，这是一件费神费力的事。作为上司，你不如直接告诉他解决问题的方法。这就像我们生病时，我们只想让医生告诉我们怎么医治，而并不想花很多时间去了解这种病的方方面面；或者我们的车子坏了，只想马上修好，并不想分析它是怎么坏的。
对于企业核心竞争力，不同的企业有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新等，都被定义为企业核心竞争力。但是企业核心竞争力的关键在于企业的细节执行能力，即让自己在这一方面做得比其他企业更好，关注每一个细节，做好每一个细节，让客户体验到全方位的满意服务，这就形成了企业的核心竞争力。
但是如果过分推崇细节的管理，又容易走入另外一个极端。理由很简单，制度是静止不动的，人的活动却是动态的，试图用静态去描述整个动态无疑是不现实的。当为了管理而管理的时候，那些看似平常的细节甚至会妨碍正常的管理。
超前思维主要是来自对客观存在的事物的深刻了解，尤其是掌握一些细节上的问题，透过现象抓住本质，这样就能够预见其未来的发展趋势和可能出现的问题。要做到这点，需要管理者善于观察，主动思考，并且持之以恒。
一个人无论做什么样的事情，最致命的就是缺乏动力和信念。但是共同愿景可以解决这个问题，因为共同愿景是组织成员真心向往和期待的。在群体活动中，很少有什么事情能够像共同愿景那样可以激发出强大的力量。
而一旦建立了共同愿景，就能够孕育出强大的创造力和驱动力。它能够激发组织成员共同努力，追求卓越，这并不是一种被动行为，而是发自内心的自愿的行为。
值得注意的一点是，团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，较高的团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短其与团队的磨合期，从而提高团队的工作绩效
那些墨守成规型的管理者，囿于认识的局限，他们的行动常会畏首畏尾，业务也不能得到拓展，他们的职业生涯发展必然会遇到层层阻碍。而那些创意型的管理者，却总是可以在更高的立足点上对整体工作进行审视，他们的努力开拓，为企业赢得美好明天的同时，也为自己未来的职业生涯打下了坚实的基础。