要尊重你的判断力。你的脑海里没有出现那些不合乎自然和理性的想法，正是你的判断力使得你不至于做出轻率的判断，使你友善、虔诚。
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- 2022.07.20：完成初稿
读后感
这本书本来以为是一本经管类数据，实际上是一本标准的美式科普书，所以完全可以快速读完，取其精华。
读书笔记
“左脑思考”意味着：
- 清楚自身的可控范围，明白实际行动与预测之间存在的差异。
- 明白绝对表现与相对表现的差异，知道什么时候要做好本分，什么时候需要做得比别人更出色。
- 知道是应该采取行动且接受失败，还是应什么都别做，即统计学所说的I型错误与II型错误的区别。
- 判断我们是作为独立个体，还是在一个组织的环境中，以需要激励他人取得更高绩效的管理者身份来采取措施。
- 认识到什么时候借助决策模式能帮助自己做出更好的决定，但同时也要注意到其局限性。
“右脑执行”意味着：
- 具备高度的信心，甚至看起来也许是过度的信心，而这非常有助于高水准发挥。
- 超越过往的成就，挑战极限以到达前所未有的高度。
- 向他人灌输合理冒险的精神。
I型错误与II型错误，皆为统计学名词。在假设检验中，会有一种被称为零假设的假设，假设检验就是利用统计的方式，推测零假设是否成立。若零假设事实上成立，但统计结果却不支持零假设，这种错误被称为I型错误；若零假设事实上不成立，但统计结果支持零假设，这种错误被称为II型错误
泰勒和布朗也发现，那些表现出有积极幻想的人往往拥有更多的朋友和更强大的人际关系。而这两点正是快乐的重要因素。他们总结出：健康的人，即那些社会适应性和人际关系良好，不轻易沮丧或情绪波动的人，通常都表现出三种认知歪曲：他们的自我认知是积极而不切实际的；他们夸大自身对事物的控制能力；他们更易对未来抱有不切实际的乐观。总而言之，健康人的认知并非总是与客观现实相符，但他拥有“令人羡慕的扭曲现实的能力”
人们并非都高估自身拥有的控制力。更简单的解释是，人们对于自身可以施加控制的程度的理解是有缺陷的。当实际控制程度低时，他们便出现高估控制能力的倾向；而实际控制程度高时，则往往出现低估的倾向。
明白什么是自己可以改变的而什么不能，是一种智慧。除此以外，还有一种智慧是关于我们最好应该采取哪种对策。决策研究的重点总是放在回避I型错误上，并没有考虑到我们其实可以发挥比现有更好的水平。但若我们可以积极采取行动影响结果，那么后果更严重的便可能是II型错误。我们应该竭尽全力把自身的影响力发挥到极致。
在变革时期，管理者几乎一直都知道自己前进的方向，却行动得太迟且实施力度太小。纠正这种倾向的方法是：加快你行动
问题是，要事先辨别出所需要的自信程度并非易事。我们没有公式可用，这就是为什么我们如此频繁地求助于事后推断。事情进展顺利，我们就总结说自己的信心恰到好处。“我们怀着适度的信心。”而当事情变得一塌糊涂时，我们就总结说自己的信心是不恰当的，或者多或者不够。“我们都自信过头了”，或者“我们信心不足”。当然，这样省事儿多了。事前，所有的状况绝不会如此明朗。判断自信是否适度绝不仅是简单地用过去的成就来作对比。我们需要考虑自己能否对结果加以控制以及竞争的本质是什么。在表现是相对的且回报的分配高度倾斜时，非常高度的自信并不过分，反而是至关重要的。
这些年来我懂得了，在需要有效激励时用幻想来给自己打打气是有益无害的事情。
经过几个月的研究，他们找出了最佳罚球的三个特点。第一，投篮时是直线投出，不偏不倚正对中心。这不奇怪。你也不想投篮失准，让篮球从一侧弹出篮筐外；第二，最佳罚球都不是瞄准篮筐的正中心。最佳瞄篮点是筐前沿后方7英寸、大约离中心点两英寸外的位置。这可以造就BRAD射篮，就是“射中篮筐背部而入筐”（Back Rim and Down）；第三，这是非常重要的一个特点——把握好投篮弧度。最佳投篮角度不能太高也不能太平直，而要手部呈45度角投篮。
埃里克森建议经理人和其他专家每天都抽出一些时间来反思自己的行动，并从中汲取经验教训。他指出：“这或许看起来是一笔相对不大的投资，而每天两小时，这要比大部分经理人用在发展自己技能的时间要多多了，他们大部分的时间都花在开会和担忧那些日常事务上。可这样持之以恒地坚持一年700多个小时或者更多，或者10年里共计7 000多个小时，那么这种积累会给你带来质的改变。想想看，要是每天用两小时来进行针对性训练，你可以获得什么样的成就
聪明的决策者知道对于有连贯性、可以提供清晰的结果反馈的决策，我们可以依靠采取行动、监测结果、调整并再接再厉这样的方法；然而当情况有变，当决策重大、复杂，并且结果并非可逆时，我们就得采用不同的方法了。这种情况下，只有把当前的这个决策做对了才能获得丰厚的回报。我们也许会更倾向于谨慎行事，避免导致灾难性并影响深远的结果，而不是即便措施可能有误，但由于其可以很快地得到修正而仍然执行。
虽然我们喜欢像“透明度”、“诚实”和“真实”这样的词语，但请别忘记，管理者最终的责任是要鼓励他人实现目标。当必须带领他人取得出色表现时，也许管理者有时更需要沟通而非公布真相；他们可能要隐瞒那些会打击士气或导致失败的信息；他们也许需要“误导”别人使其相信自己可以超越过往的成绩，这和我们之前看到的自行车运动的例子有点相似。有效的领导力需要的远远不止是永远忠于自己的内在信仰，或无论何时都开放自己、诚实待人；它需要的是忠于更高层次的目标，也许需要的不是完全透明化。这种观念和我们这个鼓吹真实的时代里所谈及的模范领导力毫不沾边儿。这样的沟通问题和对在组织环境中信息披露程度的疑问，不会出现在大部分倾向于关注个人判断和选择的决策研究中。但当我们考虑管理决策时，这类错综复杂的情况时有发生。
真正的诅咒发生在没有理解决策的不同前便盲目地使用经验教训的情况下。当我们可以控制结果，当我们必须超越对手，当出于生死攸关的战略思考，更大的风险是没有采取大胆积极的行动。收购常常涉及不确定性，风险往往相当大。这里可没有公式可以让人避免损失。明智之举是既清晰并公正地考虑现实情况——这属于左脑思考的范畴，又大胆地采取行动——这就是右脑执行的标志了。
要尊重你的判断力。你的脑海里没有出现那些不合乎自然和理性的想法，正是你的判断力使得你不至于做出轻率的判断，使你友善、虔诚。
我们所要做的决策，涉及的事情是在我们控制范围之外的，还是说我们能够影响结果的？我们在研究人们是如何从既定方案中做选择时，那些选择方案都是受试者无法改变的。这种方法很好地把独立时间片段区隔开来，就像用强光灯打在舞台的某个点上。但许多决策，包括一些最重要的，都并非指在一个独立的时间片段里做出的选择。另外，我们非但没有深受控制的错觉的影响，反而常常犯了相反的错误：我们常低估了自己对事件的操控力。总体而言，更好的做法往往是表现出自己可以有效地改变结局，而不是接受自己的无能为力。
我们追寻的是绝对层面的表现还是相对层面的表现？ 我们需要比对手表现得更出色吗？与此同时，我们的对手是否也在试图超越我们？若是相对层面的表现，我们可以确定回报分配的方式吗？回报分配是否高度倾斜，或干脆就是赢家通吃的模式？而我们要承担的风险将取决于这些问题的答案。还有，竞赛的终结点是否明确？还是悬而未决？综合考虑了所有这些因素后，是把目标定得高一点、追求实现期望点好？还是安全第一，只需要满足生存条件，来保证继续参与游戏并在未来取得更好的成绩？
我们现在所做的决策是否能迅速获得结果反馈，好让我们可以调整并在下一次的努力中提高？若是如此，针对性训练技巧就会有助于我们获得专业技能。而如果我们所做的决策是独一无二的，或者这是一个需时甚长才能分晓结果的决策，针对性训练就不存在任何益处了。而我们必须确保的是此次的决策能一击即中，因为再也没有调整并再接再厉的机会了。
我们是作为一个独立的个体还是一个组织中的管理者来做决策？无论研究对象是消费者、投资者还是选民，很多研究都是针对个体进行的。相反，管理者所做的决策多了许多额外的复杂因素。决策是否符合连贯性，对名誉的影响是好是坏，是否符合公平公正的原则，这些问题都不容忽视。还有，由于管理者需要激励他人来实现客观上并不合理的目标，这就会产生一系列的问题。我们应如何协调对信息公开透明的需求与激励他人的需要两者间的关系？我们应如何在真实与真诚间取得平衡？相较于我们了解到的所有的个体决策，管理者决策时面临的处境要复杂得多。
在提及“过度自信”时，我们清楚这些字眼的含义吗？这些字眼被使用时往往没有被清晰地界定。我们指的是，信心的程度对于最终的结果而言看似过头了吗？这是这些字眼最惯常的用法，虽然经常出现在我们的日常对话和媒体报道中，但这种用法是很值得商榷的。根据结果来判断过度自信基本上就等同于事后诸葛亮般的推断；还是说，它指的是一种根据某些客观标准和目前的情况来衡量是过度的信心？这才是迈向正确的一步，也是很多决策研究所使用的“过度自信”的含义。但我们指的究竟是过度精确、过高估计还是过高定位？此三者间差别极大，而证明其中一样的证据并不能作为表明另外两者存在的依据；第三种界定是，我们所指的过度自信是否处于竞争的环境中？当表现是相对的，且我们必须超越对手时，提高自信的程度对于成功而言是不可或缺的。现在，同样的字眼被用来描述几个完全不一样的东西，而大多数人对此甚至毫不知情。任何人使用“过度自信”时都应必须显示用来对比的参照物：和什么相比，这属于自信过度？否则，我们的说法就比较冒险了。正如乔治·奥威尔所言，不严谨的语言导致了愚蠢想法的产生。
我们是否已经仔细地考虑了基础比率，无论是某个时间点数量上更占优势的一方，还是过往事件发生的历史概率？我们知道，人们往往忽视了分布更广泛的元素且不会直觉地倾向于考虑条件概率，因此留意基础比率偏差是大有益处的。但与此同样重要的还有进一步提问的能力。这些基础比率的来源是什么？它们是已经存在的吗？若是如此，消息来源可靠吗？还是它们必须得靠寻找才能发现？它们是不会随着时间而改变的固定概率，还是会随着时间而改变？若是后者，什么因素会促使它们改变？我们可以通过自身的努力改变它们吗？另外，若我们的目标是要超越前人的成就，我们可否把一个看似令人望而却步的基础比率分成若干因素，且每个因素都能被攻克吗？若可以，那些也许看似不可能做到的事情有时便可被分为一个个在可控范围内的要素了。意识到忽视基础比率的倾向性只是第一步；对它们进行清晰的思考并认清我们如何能改变或克服它们才是关键。
对于决策模式，我们是否在意识到它们功能强大的同时还注意到其局限性了呢？在克服常规偏差和分析大量数据这些方面，模式可以非常有用，它们正变得日益强大且更广泛地为人所用。这些都是模式积极的方面。但在对模式巨大的使用需求面前，我们有时也忽略了根本的问题。我们预测的是一些自己控制范围之外的事情，还是我们可以推动其发生的一系列事件？我们是否意识到还有第三种影响——间接影响的存在？是否意识到关于这第三种影响，我们运用模式所发现的结论可以间接地改变人们的行为？决策模式可以让我们变得聪明，但更重要的是我们要明智地运用它们。
在还不确定哪种才是最佳措施时，我们是否知道应该倾向于采用哪一种？是即使我们有可能是错的并会犯下I型错误，也应该勇于采取行动？还是最好什么也别做去承担II型错误带来的风险