优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人。
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- 2022.07.20：完成初稿
读后感
每次读谷歌系列的书都受益匪浅，有两个向往，一是向往如此高的人才密度，二是有很好的教练带领高管团队不断向前，这就是人格魅力的终极影响力。
读书笔记
真正的“成就”，不是世俗意义上的成功，而是成就他人，成就自己。商业领域也一样。成就的源头是对人，对the wholesome person（健全个体）的尊重和爱。这是《成就》最重要的观点。
这肯定不是流行的成功学，却是我们这个时代最需要的精神。让人信服的是这些看似“反潮流”的观点，来自商业上最成功的硅谷最前沿。
比尔的管理哲学并不深奥，有些甚至非常朴素，比如他始终关注人而非具体问题本身，为别人的成功欢呼，热爱团队，保持诚实和坦率。但困难的是，如何将这些理念日复一日地践行和传递。事实上，能做到这一点的人，无论从事哪个行业，都大概率会取得不俗的成就。
我渐渐意识到，对我们的职业生涯和团队来说，教练可能比导师更关键。导师送出的是箴言，教练则会挽起袖子亲自出手相助。他们会相信我们身上的潜能，更会进入战场，帮助我们兑现潜能。他们会举起一面镜子，让我们看到自己的盲点；他们还会让我们自己负起责任，想办法解决遇到的难处。他们承担了使我们变得更好的责任，却不会把我们取得的成就算作他们的功劳。我想不到比比尔·坎贝尔更优秀的榜样级教练了
他们发现的五大关键因素，其实可以直接从比尔·坎贝尔的领导力手册中找到。优秀的谷歌团队在心理上是安全的（大家知道，如果团队承担了风险，他们的经理总会支持他们）。这些优秀团队都有明确的目标，团队里每个岗位都很重要，团队成员都很可靠，而且大家都相信团队的使命能带来颠覆性的变革。通过本书你将看到，比尔是创造以上条件的大师——他尽了极大的努力，将安全、清晰、重要性、可靠性和影响力植入了他指导的每一个团队。
比尔认为橄榄球教练的成功靠的是“冷静”，这或许没有错，但在商界，越来越多的证据表明，同情心是取得成功的关键因素。事实证明，让同情心融入团队的想法在商界的作用比在橄榄球场上大得多。
在那15年里，比尔的建议影响深远。重点并不在于他教我们做什么事——他的影响远胜于此。如果比尔对产品和战略有任何意见，他通常会隐而不发。但他会确保团队不断地进行沟通，把紧张和分歧摆到桌面上并进行充分讨论，以便在做出重大决定时，无论个人同意与否，大家都能支持最终的决策。我们可以说，毫无疑问，比尔·坎贝尔是谷歌成功的关键人物之一，没有他，谷歌就不会取得今天这样的成就。
在公司里还有另一个同样重要的成功因素：精诚合作的团队。这样的团队可以抛开分歧，为了大家共同的利益贡献每个人的力量，齐心合力地朝着对公司有益的目标迈进。研究表明，如果在工作时知道自己能得到同事的支持，大家就会更专注于自己的工作，工作效率也会更高。相反，缺乏合作和支持也是造成工作倦怠的一个主要因素。
平衡紧张局面、打造精诚合作的团队需要教练的帮助。他要指导的不仅是个人，更是整个团队，目的是消除持续的紧张氛围，不断培养合作互助的精神，并确保团队能就共同的愿景和一系列目标达成共识。有时候，教练可能只会指导团队中级别最高的领导者。但要想让效果最大化，教练还要指导整个团队——这正是比尔采取的模式
其他许多管理技能都可以授权给他人，但职场训练不能。这就是比尔教给我们的终极奥义。在一个快速发展、高度竞争、由技术驱动的商业世界中，要想成功，就要组建一个能够有效、高效工作的团队，并给它成就大事所需的资源和自由。而高绩效团队的领导者既要是个充满悟性的管理者，又得是个懂得关心他人的教练。在这一点上，比尔·坎贝尔是有史以来做得最棒的。
我们将比尔指导的内容和方法分为了四个部分：他如何把握管理技能的细节，比如如何开一对一会议和全员会议、如何应对提出异议的员工；他如何与同事建立信任；他如何搭建和创建团队；他如何确保让工作场合充满爱。是的，你没看错，我们说的是“爱”。我们还根据需要，引用了部分支持比尔的教练手段的学术研究和文章。比尔指导的内容和方法可能看起来简单，因为它们不过就是些箴言式的句子。但有经验的领导者都知道，这些概念看似简单，但真正实践起来却很难
比尔也总喜欢说：“对于优秀的经理，你的下属会让你成为一个领导者。他们拥戴的是领导者这个身份，而不是你这个人。”他说这句话源自唐娜·杜宾斯基，还经常会讲讲它背后那个不太令人愉快的故事。唐娜曾在苹果公司和Claris公司工作，后者是一家从苹果剥离出来的软件公司。比尔曾是苹果公司的大人物，担任销售和营销副总裁，而且此前在柯达就非常成功。在这两家公司工作时，他都很注重细节，经常事无巨细地指导团队成员的工作。这样做的效果很好，所以当他到Claris担任首席执行官时，他认为告诉每个人该做什么是他的职责。他也这么做了。一天下午晚些时候，唐娜到比尔的办公室告诉他，如果他仍然要继续指点所有人的工作内容，他们都会辞职并回到苹果公司，因为没有人愿意为独裁者工作。她对第一次担任首席执行官的比尔说了一句充满智慧的话：“比尔，经理只是个头衔，下属的认可方能造就领导
比尔把这句话记在了心上。有一次，他对一位颇有发展潜力、在为事无巨细地指点下属而纠结的经理说：“你是在要求别人尊重你，而尊重应该是自然而然产生的。你需要表现出一种谦逊、无私的精神，这会让别人看到你是在真正关心公司、关心员工。”
人是所有公司成功的基础。每个经理的主要工作是帮助下属在工作中更有效地成长和发展。优秀的员工想把工作做好，有能力做出很棒的东西，而且会充满能量地投入到工作中。优秀的员工会在能解放和放大这种能量的环境中不断涌现。而管理者要通过支持、尊重和信任来创造这种环境。
支持就是要为大家提供成功所需的工具、信息、培训和指导。它意味着要不断地努力培养大家的技能。优秀的管理者能帮助人们实现卓越和成长。
尊重就是要理解大家各自不同的职业目标，并理解每个人的人生选择。它意味着要帮助员工实现个人职业目标与公司需求的统一。
信任就是要让下属自由地工作和做决策。它意味着要明白每个人都想把事情做好，并且相信他们会把事情做好。
所有管理者最优先考虑的问题，应该是麾下员工的幸福和成功。
比尔认为，沟通是公司成功的关键。他经常让我们确保公司里的其他人能理解我们所理解的东西。即使你已经清楚地传达了某个信息，也还是可能需要重复说几次才能让人真正明白。重复并不会破坏沟通的效果
比尔让我们密切关注如何开好会议，“把一对一会议开好”和“把全员会议开好”是他最看重的两条管理原则。他认为，这些会议是高管管理公司最重要的工具，每一次会议都应该经过深思熟虑。
比尔·坎贝尔担任财捷首席执行官时，该公司经历了一个艰难的季度，可能都无法实现收入和利润目标。当董事会聚在一起讨论如何解决这个问题时，大多数人都愿意对没有达到短期财务目标表示宽容，因为他们认为，对公司来说，投资未来的发展更重要。短期目标不如长期增长重要，如果削减支出，牺牲的可能就是公司的长期增长。比尔不同意这种看法。他想削减支出，实现短期财务目标。他解释说，这才是我们想要的企业文化。问题的关键和达到短期目标没太大关系，而是要塑造一种文化，让大家明白任何不属于卓越运营的东西都是不能容忍的。他认为，管理层的职责就是实现目标，这样做不只是为了股东，也是为了团队和客户。董事会希望通过投资着眼长远，而比尔明白，通过灌输严明的经营纪律，他同样也是在为公司的长期成功投资。
无论是友情、爱情、亲情还是同事之情，一段关系中最重要的东西就是信任。比尔·坎贝尔坚信这一点。如果比尔不信任你，你就和他没有交情。但如果他真的信任你，或者你真的信任他，这种信任就是你们二人关系中所有其他东西的基础。当然，信任对于任何关系都很重要，但在大多数商业世界的关系中，和信任同样重要的还有其他一些因素，比如个人意愿和彼此价值观的交流。比尔永远把信任放在第一位，放在最重要的位置上，这也是他的一种超能力。他很擅长建立信任，而且一旦信任建立，他就会非常尊重它。在他人生的最后一段时间，比尔有一次对艾伦·尤斯塔斯说：“你知道，我愿意为你做任何事。”他是认真说的，因为他们之间有信任。
用现在的话说，要想在团队中建立“心理安全”，建立信任是其中的关键一步。根据康奈尔大学1999年的一项研究，团队心理安全是“团队成员的一种共同信念，即团队可以承担人际风险……它还是一种团队氛围……让人们可以舒服地做自己”。这正是我们和比尔一起工作时所体验到的感觉，他能很快建立一种关系，让我们可以毫无畏惧地做自己。不出意料，当谷歌通过一次调研来确定高绩效团队背后的成功因素时，心理安全被排在了第一位。之前大家普遍认为，最好的团队是由技能互补或性格相似的人组成的，但调研结果表明这种观点并不正确；最好的团队是心理安全感最强的团队，而心理安全感源于信任。
乔纳森从自作聪明模式切换到了谦逊模式，收回了他刚才说的俏皮话（其实并不完全是一句俏皮话），请比尔继续刚才的对话。又过了几分钟，比尔坐了下来，说起了他如何根据谦逊与否来选择与他共事的人。当领导者的关键不在于做自己，而在于为更大的事情服务，为公司和团队服务。比尔相信优秀的领导者会随着时间的推移而成长，领导力也会从他们所带的团队中慢慢累积到自己身上。他认为，好奇和想学新东西的人最适合当领导者，这个领导力成长路径容不下那些自作聪明的人和他们身上的傲慢。
教练会跟我说我不想听的话，给我看我不想看到的东西，这样我就能成为自己一直想要成为的人。”乔纳森告诉比尔，这就是他想从教练那里得到的东西
比尔在愿意接受指导的人身上寻找的是一些共性：他们要诚实谦逊，愿意坚持和努力工作，对学习也要保持一贯的开放态度。之所以要诚实谦逊，是因为成功的指导关系需要接受高强度的批评，要远远高过一般商业关系中的那种。教练需要知道被指导的对象有多了解自己，教练不仅要了解被指导对象的长处和短处，还要了解他们对自己的长处和短处的理解有多深，他们在哪些方面对自己诚实，他们的盲点又在哪里。然后，教练就要负责进一步提升他们的自我意识，帮助他们看到自己看不到的缺点。但人们一般不喜欢谈论这些缺点，这就是诚实谦逊如此重要的原因。如果一个人不能对自己和教练保持坦诚，如果他不够谦逊，认识不到自己有多不完美，那么他在这段指导关系中就不会有多大进步。
只指导那些愿意被指导的人。愿意被指导的人的共性包括诚实谦逊、愿意坚持和努力工作，对学习也保持着一贯的开放态度。
本·霍洛维茨说：“比尔永远不会告诉我该做什么，相反，他会一次又一次地提问，以便了解真正的问题是什么。”本从比尔身上学到了这个重要的技巧，现在在和自己资助的公司的首席执行官们沟通时，本就会运用这一技巧。人们在寻求建议时，真正需要的往往是别人的认可。本说：“那些首席执行官总觉得他们需要知道问题的答案，所以当他们让我给建议时，总是会问我一个事先准备好的问题。我从来不会直接回答这些问题。”相反，像比尔一样，他会问更多的问题，努力从多个方面了解情况。这能让他跳过事先准备好的问题（和答案），发现问题的核心。
练习自由倾听。全神贯注地倾听别人的意见，不要分心，也不要提前考虑接下来要说的话，然后问一些问题来了解真正的问题所在。
提供坦率反馈的另一个关键在于不要等待。斯科特·库克说：“教练必须提供即时的指导，这样才更真实可靠。但很多领导者都不愿意当场给予反馈。”许多管理者会等到绩效考核时才提供反馈，但此时的反馈往往不会太多，而且来得太晚了。比尔建议当场（或随后很短的时间内）给反馈，要针对任务本身，而且一定要伴随着微笑和一个拥抱，以消除给对方带来的不愉快。
如果有特别关键的反馈，比尔则一定会私下与对方沟通。谷歌云（Google Cloud）负责人、VMWare前首席执行官戴安娜·格林（Diane Greene）在财捷担任董事会成员时曾与比尔共事，她从比尔那里学到了不要公开让别人难堪。她说：“当对某人所做的事情感到非常恼火或不满意时，我会后退一步，强迫自己想想他做得好的地方，以及他的价值所在。你总能找到他的长处的。如果还有其他人在场，我会赞扬他做得好的地方。我还会尽快给他建设性的反馈，但我会在他觉得安全的时候说。当他感到安全、受到鼓舞的时候，我会先说‘顺便说一下’，然后告诉他我的反馈。这些都是比尔教给我的，他总是会以鼓舞人的方式提供反馈。”
说出来的话就是事实。坚持保持诚实和坦率，将负面反馈和关怀结合起来，尽快给予反馈。如果是负面反馈，就私下单独告诉对方
当问完问题，听完了你的回答，批评你一通之后，比尔通常不会告诉你该做什么。他认为，管理者不应该抱着一个想法，强行让所有人理解它。他觉得不要告诉别人他们该做什么，而是要给他们讲故事，让他们自己理解为什么要这么做。
不要强行让别人理解你。不要告诉别人该做什么，要给他们讲故事，然后引导他们做出最好的决定。
做一个勇气传道者。相信别人要胜过他们相信自己，而且要促使他们变得更加勇敢。
向所有人展现完整的自己。当人们可以完整地做自己，并把完整的自己带到工作中时，他们的效率最高。
比尔有一条指导原则：团队至高无上。而他在人们身上寻找和期待的最重要的品质，就是“团队至上”的态度。团队要想成功，每个成员都必须忠诚，并能在必要时将团队利益置于个人利益之上。让团队取得胜利最重要。正如查尔斯·达尔文在其所著的《人类的由来》（The Descent of Man）一书中所说：“一个部落中，如果许多成员都具有高度的爱国之心、忠诚、服从、拥有勇气和同情心，而且大家总是愿意相互帮助，愿意为了共同的利益而牺牲自己，那么这样的部落将战胜大多数其他部落。这属于自然的选择
先解决团队存在的问题，再解决问题本身
当面临问题或机会时，首先要确保有一个合适的团队，而且这个团队在努力处理这个问题或机会。
比尔会在人们身上寻找四种特质。第一，必须聪明，不一定是学习成绩好，更多的是要能够在不同领域快速学习并开展工作，同时在该领域建立人脉。比尔把它叫作“远距离类比”的能力。第二，必须努力工作。第三，非常正直可靠。第四，必须具备一个很难被定义的特征：坚韧不拔，指的是在被击倒后，有热情和毅力站起来并再次冲锋的能力
比尔十分重视勇气，也就是人们承担风险、为有利于团队的事挺身而出的意愿，虽然这可能意味着个人需要承担风险。在桑达尔·皮查伊谷歌职业生涯的早期、成为谷歌首席执行官之前，他经常会在觉得事情不对的时候说出来，在向我们汇报的时候就向我们反馈，后来他当了首席执行官便向拉里·佩奇直言。做到这一点需要勇气，但正如桑达尔所说：“当我说出自己对这些难题的想法时，比尔总是很欣赏我这么做，因为他知道我是出于对公司和产品的关心，这也是我这么做的出发点。”
选对人。管理者应该寻找的重要特质包括：快速学习的能力、努力工作的意愿、正直、有勇气、有同理心，以及团队至上的态度。
把大家聚在一起。同事之间的关系至关重要，而且常常被忽视，所以要寻找机会，让大家能共同完成一些项目，达成一些决策。
坐到主桌来。成功靠的是优秀的团队，而优秀的团队里一定要有更多的女性成员。
还有一个基本上属于管理认知的问题，我们在谷歌处理得很好。聪明、善于分析的人，尤其是那些像我们一样沉迷于计算机科学和数学的人，会倾向于认为数据和其他实证证据可以解决所有问题。持有这种世界观的定量分析人员或技术人员倾向于认为，由人组成的团队中总是会天然存在的混乱、情绪冲突，是不好的、不合理的，而以数据驱动的决策过程一定能解决这些问题。当然，人的决策并不能永远都以数据为依据。已经发生的事情和出现的冲突，也不会自然而然地消失。因此人们会尽量避免谈论这些情况，因为它们很棘手。这会让情况变得更加糟糕。
这时人们便会提到“房间里的大象”，也就是那个影响所有事情但又没人愿意承认的大问题。正如雅芳（Avon）前首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）所言：“在比尔的陪伴下，房间里从来就没有出现过大象。”或者更准确地说，可能有一只大象，但它永远不会藏在角落里。比尔不会允许大象式问题的存在，他会把问题直接摆在大家面前。
解决最大的问题。找出最大的问题（也就是“房间里的大象”），把它摆到所有人面前，然后首先把它解决掉。
别让消极情绪持续太久把所有的消极问题都说出来，但不要纠缠于这些问题，越快向前看越好。
胜之有道。要努力求胜，但也要永远胜之有道，依靠投入、团队合作与诚信取胜。
领导者就要起到引领作用。发展不顺利的时候，团队更需要领导者身上体现出更多的忠诚、投入和决断力。
弥合人与人之间的鸿沟。通过倾听、观察来弥合人与人之间沟通和理解的鸿沟。
理解别人的许可证。当你了解并关心他人时，领导团队这件事会变得更加快乐，团队也会变得更有效率。
因此在我们每天的生活里，作为自我的我们和作为职场人的我们事实上是各自独立存在的。
但比尔不是这样。他没有把作为自我的他和工作场合的他分割开来，也没有把每个人都分割开来对待，职业层面、个人层面、家庭层面、情感层面……所有东西都被统一在一起。对于所有与他共事的人，他都会真心实意地给予关心。比尔·格利说：“比尔每次来Benchmark的办公室，都像是来参加一场聚会。他会走来走去叫别人的名字，跟他们打招呼，然后拥抱他们。”拥抱和问候之后，他会开始和大家聊聊家庭、旅行和朋友。比尔既是团队的教练，也是和大家最贴心的人。他让我们明白，我们双方离开了对方都不够完整。学术研究一如既往地证明了这一点：一个组织如果能够拥有比尔所表现出的那种（充满关心和深情的）“伙伴般的爱”，那么这个组织将拥有更高的员工满意度和团队合作精神、更低的缺勤率和更好的团队表现
美好的提醒。想要关心别人，你先得懂得关心人。问问他们在工作之外的生活，了解他们的家人，当他们遇到困难时，去帮助他们。
社群建设与我们在前一章讨论的团队建设实践有许多相似之处。对比尔来说，它们从宏观层面上讲都是一回事。一旦你有了属于自己的团队或社群，团队中人和人之间的联系就成了最重要的东西，而这种联系可以通过相互关心和共同的利益建立起来。比尔带大家进行的各种旅行，其实目的都不在于出去玩儿，而在于打造一个又一个社群。这一切都是为了在人们之间建立持久的关系，产生社会学家所说的“社会资本”。正如比尔在哥伦比亚大学时期就认识的一生挚友约翰·西里利亚诺所说：“比尔从他打造的社群里、从大家对社群活动的参与中获得了能量，也从受他指导的人们身上获得了能量。从某种意义上讲，他也因此成了一台永动机。”
始终致力于打造社群。要在工作中和工作之外打造社群。当社群中的成员彼此联系在一起时，这个社群便会变得异常强大。
尽力助人。慷慨对待你的时间、人脉和其他资源。
要格外尊敬公司里那些最有远见和热情的人，而且要保护好他们。
事实上，往往是最优秀的人才会感觉最孤独。他们通常有更多相互依存的关系，却感觉更加独立，与他人更为疏远。他们强大的自尊心和自信促成了他们的成功，但也给他们带来不安全感和不确定性。他们经常遇到想和他们交朋友的人，但这些人这么做只是为了个人利益，而不是为了真正的友谊。他们也是人，也需要别人的肯定，需要知道自己被别人欣赏。当一个人从17年来一直全身心投入的地方退下来的时候，看着这家自己热爱的公司在自己的支持下取得令人瞩目的成就，他可能只需要有人给他一句鼓励的话、一个大大的拥抱，并告诉他一切都会顺利，公司一定会有非常激动人心的未来。但比尔不能亲口对他说这些话了，他走了。
公司要想取得成功，需要有像社群一样密切合作的团队，团队中的每个人都要认同共同的利益，把分歧放在一边，齐心协力致力于做对公司有利和正确的事情。这种默契无法在一群人中间自然而然地形成，在表现优异、志向远大的人中间就更难发生，所以才需要有人扮演教练或者团队教练的角色，推动大家形成默契。在一个技术已经渗透到各个行业以及消费者生活的大多数方面，而且速度和创新变得至关重要的时代，任何想要取得成功的公司都必须将团队管理训练作为其文化的一部分。在公司高管中间尤其如此。如果想让高管团队发挥出最好的水平，就必须为他们配备一位管理教练。
在本书中，我们探讨了比尔完成团队教练任务时所采用的方法。他坚持卓越管理，并不断强调简单做法的重要性，因为所有的简单做法加到一起，就等于强大的公司运营。他认为，那些把员工放在第一位、运营有方的管理者，自然而然会被员工拥戴为领导者。他们的领导力不是别人给的，而是自己努力获得的。针对沟通，比尔有一套深思熟虑、始终如一的方法论。他高度重视决断力。强有力的管理者应该察觉到辩论结束的时机，并做出最终抉择。他欣赏那些表现优异、行为可能偏离常规的“非一般天才”，但他也主张，如果这类人的行为危及团队的生存，必须马上采取措施。他认为，优秀的产品和创造它们的团队是一家优秀公司的核心资产，其他的一切都应该服务于这个核心。他也知道，有时候管理者不得不裁员，但他们应该让员工有尊严地离开。
他明白人际关系建立在信任的基础上，所以他把与同事建立信任和忠诚放在首位。他能全神贯注地倾听，能坦率到毫不留情，而且他对下属的信任超过了他们对自己的信任。他认为团队至高无上，坚持应该把团队放在第一位，遇到任何问题，他都会首先审视团队，不会直接动手解决问题。他会找出最大的那些问题，也就是那些显而易见而又被忽略的事实，并把它们推到所有人面前，确保这些问题能首先得到解决。他经常做一些幕后工作，通过在走廊里和人沟通、跟人们通电话以及一对一会面，弥合沟通的鸿沟。他敦促领导者要发挥领导作用，在形势不好的时候尤为如此。他相信多元化，也认为人们应该在工作场所做完整的自己。
他爱大家，并把这种爱带到了他创建或加入的各个社群里。他让把爱带进工作场合变成了一件可以接受的事情。
约翰在回答这个问题时，采访了几十个比他年长但仍充满活力的人，询问他们是如何实现类似的转变、在晚年继续自己的职业生涯的。以下是他得到的回答：
- 要有创造力。50岁以后应该是人最有创造力的时候。你有丰富的经验，而且可以自由地把它们运用到需要的地方。避免使用类似于你已经步入“下半场”这样的比喻，它会拉低你所能产生的影响。
- 别做你只略懂皮毛的事情。不要只是做很多（可能互不相干的）事情。不管做什么都要有责任心，而且要承担后果。做推动事情前进的人。
- 与有活力的人合作。让自己身处这些人中间，和他们多多接触——通常他们都会比你年轻。
- 施展你的天赋。找出你特别擅长做的事情，以及让你与众不同的能力。理解你内心的呼唤和那些能催生你使命感的东西，然后开始行动。
- 不要浪费时间去担心未来。听从上天的安排，因为人生的大多数转折点都是无法预测或控制的。