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【刺猬效应】打造高绩效团队的秘诀

人人为我,我为人人。


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  • 2022.07.14:完成初稿

读后感

这本书更多还是对德鲁克管理思想的一种发挥,总体来说比较中规中矩,还是要回到发现人、发展人、发挥人的范畴

读书笔记

大仲马《三个火枪手》中那句著名誓言“我为人人,人人为我”,道出了团队合作的精华所在。我们最伟大的成就,是靠合作而非冲突取得的。只要我们愿意相互支持,我们就能解决所面临的大部分问题。正如达达尼昂和三个火枪手明白的那样,他们的个人命运与他们的团队命运连在了一起。

最好的团队,团队成员愿意承担风险、大胆地对话、建设性地解决冲突。然而,团队成员能否做到这些,取决于团队文化是否信任、坦诚。

火枪手的作战口号“人人为我,我为人人”,揭示了团队有效性的关键所在。火枪手相信,一损俱损、一荣俱荣、一人有难大家支援。在他们看来,互助和互信是必须的。无论是在意识水平上还是在潜意识水平上,他们都做到了步调一致、齐心协力。因为合作精神与深厚友谊,所以火枪手觉得,作为一个团队,他们能做成任何事情,只要他们用心去做。

大多数人强烈渴望归属于一个认可自己、理解自己的团体。归属——成为一个更大存在的一部分——对自尊和自信的发展非常重要。社会联系(以及害怕失去社会联系)对人生的品质(甚至长短)非常关键。从这个角度看团队就会看到,如果团队花时间培养团队成员的社区感和归属感,那么团队成员与任务有关的焦虑就会减轻。利他主义——渴望帮助别人——也是与人合作的一个动机。很多人际交往发生在一个复杂的互惠互利网络里。看到别人有困难,提供力所能及的帮助,那么在你遇到困难时,别人也会帮助你。尽管不一定是你帮助过的人来帮助你,但是你帮助的人越多就有越多的人帮助你。

我们经常见到不良动力在团队起作用,特别是在真实目标与陈述目标不一致的团队,以及目标模糊或多变的团队。一个团队,如果满是角色冲突、角色模糊、未解决的人际矛盾,那么很有可能是不良动力在起作用;一个团队,如果开会经常走过场且缺勤率高,与会人员分布不均、眼界狭隘、不顾大局、时间观念差、拖拉很久做不出决定,那么很有可能是不良动力在起作用;一个团队,如果团队成员忙于争权夺利而忽略了团队的具体任务,那么很有可能是不良动力在起作用。这些团队没有真正的共治、合作、协调。正是这些团队败坏了团队的名声。

你能对团队做什么贡献?

阅读以下陈述,然后根据自身情况回答“真的”或“假的”。可能有不止一个陈述对你而言都是真的。

  1. 我特有战略意识。
  2. 我特会处理乱局。
  3. 我特有商业意识。
  4. 我特有创业精神。
  5. 我的创意层出不穷。
  6. 我对改进结构和程序很有兴趣。
  7. 我对改进培训方法很有兴趣。
  8. 我擅长沟通。

你是什么领导风格?(以上陈述,每个对应一个领导风格。)

  1. 战略家:领导就是下棋布局2. 促变者:领导就是力挽狂澜
  2. 交易者:领导就是经营生意
  3. 建造者:领导就是自主创业
  4. 创新者:领导就是提出创意
  5. 处理者:领导就是追求效率
  6. 培训师:领导就是培养人才
  7. 沟通者:领导就是舞台监督

在今天的组织当领导者,需要懂得如何相互合作、影响他人、解决问题——情商高;擅长分析复杂的情境、理清纠结的价值链;知道怎样处理组织低效,明白组织中其他利益相关者之间的相互依赖;愿意学习领导技巧,用这些领导技巧激励员工发挥最大潜能。明天的组织所需要的经理人,应该既会利用团队的优点又会处理团队的缺点,知道怎样做个有效的团队合作者。正如我前面说过的那样,今天的工作世界所需要的经理人,应该能够超越理性-结构组织观,关注那些在组织生活中起作用的潜在的非理性力量。

领导力教练不是教官,而是向导,重在帮助被教练者探索自我

非理性扎根于理性。我们的很多行为都是非理性的,不过实际上其中总有理由,也就是有含义。我们所做的事情,没有哪件是随机的。心理决定论是无可争辩的事实。理解这个理由,对理解我们自己和他人的内心剧场至关重要。

我们所有人都是自己过去的产物。不管我们是否喜欢,过去和现在之间存在连续性。我们倾向于通过过去经历这个显微镜来看现在。有句话说得好,“推摇篮的手主宰着世界”。我们的人格,是我们的遗传气质与早期经历互相结合的产物。为了理解我们的行为,我们必须探索我们的人际关系史,包括我们原始的依恋关系。

基本假定在团体里盛行,强烈说明团体领导者没有充分处理以团体形式工作导致的焦虑。随着团体成员企图对抗这些原始的焦虑,团体的具体任务可能就耽搁了下来。团体成员很有可能发展出某种共同机制,抵抗以团体形式工作导致的焦虑。当这样的防御在组织范围内盛行开来,我们就叫它社会防御。

社会防御像个人防御一样起作用,但是镶嵌在组织的运行方式(包括规章、制度、流程、复杂的组织图、详尽的工作说明、具有组织特色的问题解决方式)中。社会防御的表面目的是让组织成员以为组织是个真正安全、包容的地方,进而放下心来。但是,社会防御的真正目的是转移、中和强烈的紧张感和其他负面情绪,例如焦虑、羞耻、愧疚、嫉妒、愤怒、性挫折和低自尊。有效的社会防御可以帮助组织成员处理令人不安的情绪体验。

敏锐的观察者也许会注意到,团体每个成员的内心剧本外化出来后有时会相互碰撞、连成一片。如果相互碰撞、连成一片,那么每个成员在处理自己独有的内在心理现实之外,还要处理大家共享的外在社会现实,也就是大家共享的幻想、假定、信念、移情反应、未解决的冲突等等。从这个意义上说,进行团体教练,不能忽视社会潜意识。与团体打交道,我们需要意识到社会潜意识的存在。此外,社会潜意识的存在,让我们能够做云观察

偏执,就会寻找替罪羊。寻找替罪羊,就是不去攻击真正让自己受挫的那个人,而是攻击一个相对安全的目标。这里的安全是指,不用担心反抗和报复。团体作为整体把自己身上不被接受的冲动投射到替罪羊身上。暂时把不想要的那部分自我投射到他人身上,既可以缓解焦虑,也可以让迁怒变得合理。这个投射有个附加好处,通过制造一个共同的敌人,让“好”的团体成员团结起来。

在很多情况下,替罪羊之所以被选为替罪羊,是因为他们身上有一些不同于团体其他成员的特征,例如他们的出众位置或者边缘位置。另外,某些地位低下的成员,因为身上有那种沦为替罪羊的气质,所以团体经常把所做的见不得人的坏事、蠢事推到他们身上。

系统学有个重要概念,稳态,这个概念最初是个生物学概念,指内环境的理化性质不是绝对静止的,而是各种物质在不断转换之中达到相对平衡状态,即动态平衡。不管暂时受到什么扰动,运用自我矫正和自我调节能力,系统最终总会恢复稳态。这个概念有助于解释为什么改造——意味着从根本上破坏一个稳态——是如此之难。因此,要想有效地变革,就要用正负反馈环路(系统学的另外一个重要概念)把组织系统的各个部分连接起来。在这些反馈环路的帮助下,一个部分的变化会影响其他部分——最终让系统进入新的稳态。

为了让人们参与变革,必须在晓之以理之外动之以情;换句话说,既要赢取他们的脑,也要赢取他们的心

不接受万物皆变的事实,就不可能完全沉静下来。尽管这是真的,但是我们很难接受。因为我们无法接受人生无常的事实。

创建一个让人能够自由表达意见的安全空间,就有利于建立人际信任、促进互助互惠。团体成员如果要冒险进一步探索内在世界和外在世界,就必须相互支持、相互接纳。如果没有信任,团队成员就不可能坦诚。但是,有了足够的信任,团体成员就愿意建设性地解决冲突、下决心做出改变,更有可能为自己的决定负责。

碰到那种特别难处理的团体成员,像团体教练师那样的促变者必须积极采取措施减轻那个团体成员的不被接受感、被拒感甚至被害感。给予理解、给予关注,能够大大减轻这些消极感受。与团队其他成员建立工作联盟,也是非常关键的。积极重构令人不快的反馈意见,是个需要创造力的任务。教练师应该指出团体成员的相似之处,进而让团体成员互相关爱。这有利于增强凝聚力和归属感,减轻疏离感。在这个过程中,教练师可以以身示范。

难处理的团队成员,需要机会暴露并改正自己人格的阴暗面,甚至需要教练师制造一个假象:团体作为整体(包括教练师)是无所不能的,在必要的时候能够“挽救”自己。渐渐地,随着其人格的阴暗面暴露出来并被人理解、被人容忍,他们会像婴儿一样克服无助感,不再需要团体作为整体的保护。

开诚布公地沟通,对打造高绩效团队和高绩效组织文化非常重要。在最佳工作之地,大胆对话是职场DNA的一部分。组织越复杂,不大胆对话造成的不良后果就越严重;如果产生隔阂,人们就不能富有成效地合作。

信任是组织生活的主要维度,是大胆对话的胶水。但是,信任不是凭空出现的。信任的建立,是很费时间的。讽刺的是,参加团体教练的人,如果之前进行过大胆对话(不管自己是提出意见的一方还是接受意见的一方),那就不必参加团体教练了。因此,团体教练式干预不仅是促变的场地,而且是学习并尝试大胆对话的场地

所以指出问题的普遍性,不仅有助于团体成员客观看待问题,还有助于增强团体的凝聚力。认识到问题的普遍性后,团体成员就会更强烈地觉得自己是团体的一份子,归属感和被接纳感就会增强。自己尽管有这样那样的缺点,但是在别人眼中仍然是够好的,这种感觉真棒!互相分享内心世界还有另外一个积极作用,减轻孤独感。可以预料的是,考虑到团体成员对彼此投入了很多,他们会想方设法留住归属感——愿意付出很大努力维持这些情感连接。

这个四栏练习具体分为四步。第一步,找出一个没有充分实现的重要承诺。教练师可以这样问来访者:“为了提高工作有效性,或者让工作做得更好,你想做出什么改变?”重要的是让来访者列出他们非常想改变的东西。来访者对这个问题的回答,会渐渐演变成抱怨。这个承诺的结果应该写在第一栏。第二步,找出竞争性承诺。在这一步,教练师可以这样问来访者:“你做了/没做哪些事情,让你难以做出那个改变?你为什么做/没做那些事情?”来访者列出自己所做/没做的一切妨碍改变的事情,写在第二栏。第三步,反思第二步所列的几项做/几项没做意味着什么。在这个过程中,内心浮现出来的恐惧,就可以透露竞争性承诺的存在。把竞争性承诺写在第三栏。最后一步,想想竞争性承诺背后的大假定,写在在第四栏。之后,来访者就可以看到他们的假定是如何妨碍他们实现目标的。错误的大假定可能源自童年时代,然后影响终生。找出竞争性承诺及其背后的大假定,可能要花很多时间。然而,完成了这个练习,任务就变成了改变根深蒂固的大假定,这往往也需要毅力以及教练师或其他促变者的帮助。

要想活得更好,必须冒险——首先要冒的也是最难冒的险是对自己诚实。

在我看来,人有巨大潜力。只要有信心、肯冒险,大多数人都能把事情做得非常好。然而,现实情况是,大多数人没有信心、不肯冒险。他们坐在电视机前,得过且过。

一位著名的苏非大师病得很重,被迫卧床休息很长一段时间。一天晚上,几个徒弟坐在他旁边,默默地待了几个小时——大家尽管什么都没说,但是各自的意识里都浮现了很多精彩的东西,这些东西显然来自各自的内心。终于,师父累了,就眯起眼睛睡觉。他睡了一段时间,就突然在床上笔直地坐起,告诉徒弟说,小时候,他有一个师父,这个师父总是鼓励他“尽量好好利用一切”。说完这句话,他又躺下了。徒弟们明白,他想让他们再打坐一会儿,再陪他一会儿。最后,徒弟们要离开了,跟师父告辞。尽管除了突然坐起来说了那么一句奇怪的话之外几乎没说一句话,但是师父笑着对徒弟们说:“我们今天很有收获,不是吗?”

这个故事的寓意是,改变可能是个非常微妙的过程。表面上好像什么事情都没发生,实际上可能发生了很多事情。团体和团队都是非常复杂、非常抽象的存在。只有给他们注入活力,它们才能成为切实的存在。经验告诉我,团体教练法不仅对促进个人的自我发展极其有效,而且对打造伟大的团队极其有效,对打造效率很高、可持续发展的、真实活力型组织极其有效。冒着显得太啰嗦的危险,我再次强调一下:只从理性—结构角度看组织里的团队合作是不够的,还必须考虑潜意识动力的影响。从心理动力视角和系统视角看团体,就能更清楚地理解团队。在团队背景和组织背景下运用这个镜头,有助于经理人完成对领导者而言最难的一个任务:要改变世界,必须首先改变自己。