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【以客户为中心】原动力

也许我们在很短的时间内不能找到真理,但只要抓住了客户需求,我们就会慢慢找到。


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  • 2022.07.11:完成初稿

读后感

相对之前几本说华为的书,这一本最大的不同就是只是把任正非的相关文字按照主题和时间顺序进行整理,其实这样就很好,原汁原味。华为,不需要太多二手知识!依然有个副作用,就想把 macbook 换成 matebook。

读书笔记

如果一个公司真正强大,就要敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来,就要敢于揭自己的丑。正所谓“惶者生存”,不断有危机感的公司才一定能生存下来。

也许我们在很短的时间内不能找到真理,但只要抓住了客户需求,我们就会慢慢找到。

我们认为,要研究新技术,但是不能技术唯上,而是要研究客户需求,根据客户需求来做产品,技术只是工具。

为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力

技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢?我们就是要去看清客户的需求,客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略略抢先一点点市场的产品,才是客户的真正技术需求。超前太多的技术,当然也是人类的瑰宝,但必须牺牲自己来完成。

华为是一个功利集团,我们一切都是围绕商业利益的。因此,我们的文化叫企业文化,而不是其他文化或政治。因此,华为文化的特征就是服务文化,因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的,不仅仅指售后服务,还包括从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级,员工的思想意识……因此,我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任,从而创造资源。这种信任的力量是无穷的,是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了,就是要关门、破产了。因此,服务贯穿于我们公司及个人生命的始终

华为公司是以客户为中心,不是以老板为中心。如果以老板为中心,从上到下阿谀、逢迎、吹牛,拍马之风、假话之风就盛行。只要说几句假话,老板高兴,我就有希望;这个风气就是以老板为中心,我天天就要让老板舒服,老板舒服了,我就可以提拔,这个风气就是阿谀奉承之风。

商业活动的基本规律是等价交换。如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务,我们也必然获取合理的回报,这些回报有些表现为当期商业利益,有些表现为中长期商业利益,但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动,是偏离和曲解了以客户为中心的。

我们生存下去的唯一出路是提高质量,降低成本,改善服务,否则十分容易被竞争对手一棒打垮。

及时、准确、优质、低成本交付,只有四个要素同时满足,才是真正的以客户为中心

华为将来在市场上的竞争不靠低价取胜,而是靠优质的服务取胜,这就需要依靠服务职业化来保证。这些年来,我们能够在竞争中生存,也是因为我们有“服务好”这一条。哈佛写的华为案例中,总结华为公司之所以能够在国际竞争中取得胜利,最重要的一点是“通过非常贴近客户需求的、真诚的服务取得了客户的信任”,这就是整个华为公司的职业化精神

将来战争越来越复杂,特别是服务,也会越来越复杂。我们通过研发提供全世界最优质的产品,通过制造生产出最高质量的产品,还必须要有优质的交付,从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱,就要提高服务质量,如果服务做不好,最终就要被客户边缘化。

从客户端进来到客户端出去,端到端提供服务。这个端到端非常快捷,非常有效,中间没有水库,没有三峡,流程很顺畅。这么快速的服务,降低了人工成本,降低了财务成本,降低了管理成本,于是我们的成本可以返回给客户,继续再降价,这就是我们的生存空间。

管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式,来实现流程贯通。这个端到端,就是从客户的需求端来,到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线,只要我们能认识到这个真理,华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的,这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础,就有可能陷入烦琐哲学

我们从一开始和客户的沟通,就是共同去探讨我们共同痛苦的点,探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的,让客户看到他的未来,认同这个未来,然后和我们一起去找解,看我们能给客户提供什么服务,帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜,客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。只有当客户深刻地认识和理解了我们,他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样,才知道我们能提供给他的是什么样的未来,才会买我们的设备,我们才能活下来。

围绕品牌战略与宣传务虚。我考虑的是怎么紧紧围绕以客户的需求(远期的、近期的)为中心形成我们的宣传主线。怎么把我们对这种需求的解决方案做成体验,在全球可以体验。我认为我们的战略宣传要坚决地以客户为中心。现在我们的宣传有一点文不对题,为什么呢?我们太科普化,太重视对政府、对领导的宣传,结果是客户CTO[9]看不懂,政治家也看不懂。我们的宣传一定要让客户CTO看得懂,对政治家我们给他讲故事,让他能听得懂

研发要做到最好。不是指研发心中感觉最好,而是让客户感知最好。以前大家说做到最好,其实就是搞复杂点,是研发人员的自我感觉。

公司的高级干部是怎么进步的?就是天天与客户在一起,通过与客户的接触过程产生了思想上的火花,也为后来的发展奠定了扎实基础。

华为公司不是天生就是高水平,因此要认识到不好的地方,然后进行改正。一定要在战争中学会战争,一定要在游泳中学会游泳。在很多地区,我们和客户是生死相依的关系,那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的,机会是客户给的。机会在前方,不在后方。我们要有战略地位,如果没有战略地位我们就无法站住

质量是一种文化特征。持之以恒地改进,不断满足客户要求的高质量、惊喜体验,需要公司加强质量文化的建设。纵观西方诸位质量管理大师,他们不仅是质量管理方法的集大成者,更是质量文化的布道者。不养成一种精益求精、一丝不苟的质量文化,就不可能有好产品、好服务。

如果我们的产品好,可以减少大量的售后服务等损失和潜在用户需要的机会损失。我们认为企业的最根本利益是要追求不断的成本改进,不断的质量提高,然后在此基础上才能谈到产品是否具有先进性

我认为,快速响应客户需求和保证质量并不矛盾。首先必须保证质量,没有质量肯定不能占领市场。我们一直讲要贴近客户,但是客户说别人的东西不坏,不愿意让我们贴近,这说明什么?说明只有东西不坏才能取得市场

我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

我想问问大家,人能不能把脑袋放在第二位?不能!产品质量其实就是我们的脑袋!如果没有了质量,我们公司就没有了生命,所以质量永远都是第一位的。但在质量改进的过程中,不能靠通过增加维修人员来解决质量问题,而是要从经理开始重视质量问题。产品线、资源线的人员都需要在质量工作上下功夫,质量管理体系的人最主要的是把质量管理的方针、措施、验收的目标,分解到产品线、资源线上去。产品线和资源线就是要交给你们满意的答卷,否则产品线和资源线就不应该得到很好的评价。所以必须全民皆兵地抓质量,光是少部分人抓质量是不行的。

我们一定要重视质量。去年我们在某个国家出了40多次事故,如果事故少一些,我们和客户以后合作的机会应该会更多一些,但质量不好,就会丧失与客户合作的机会。我希望大家重视质量,提升质量,寻找事故发生的原因,分析是技术原因还是管理原因。在质量方面我们要向一些友商学习,它们在可靠性方面是做得不错的

我们的一切工作,要以质量为优先,研发、采购、制造、供应、交付……都要以质量为优先。我们对客户负责,首先是质量;我们与供应商分享,首先也是质量。所以我们所有采购策略中,还是质量是第一位的,不管是技术评分,还是商务权重等,就是以质量为中心。没有质量就没有谈下去的可能性。这些年我们公司总体还是坚持以质量为中心的,包括终端,这些年坚持质量第一的道路,就走正确了,慢慢就追上来了。

质量安全是第一位,先进性第二位。在高端领域,我们一定要保障产品的安全稳定运行,这是华为公司最主要的责任。不能完全保证,那么要加强服务体系的建设。在中低端产品上,硬件要做到像德国和日本的消费电器一样,在使用寿命内永不需要维修;软件升级向互联网学习,在网上能自助升级,这样使公司内部管理得到很大简化。目前我们已经处于稍微领先的状态,一定要将稳定性做强。现阶段我们的容差设计还做不到这么好,在核心大流量产品中,确保质量要认真对待。……如果产品具备先进性,还是要实行优质优价策略,别卖那么低的价格,用赚的钱建立一个更可靠的质量保障体系

尽管有一些产品不能形成技术优势,但要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上,管理模式上,人的奋斗精神、能力与责任心上,构建合理的优势,形成差别,以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样,将会摧毁我们20年后的战略竞争力

我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”。要让器件厂家有合理利润,采用高质量的器件做高质量的产品;要给客户提供高质量的服务和高品质的体验。高质量可能会提高成本,但是能够产出更多的价值。我们做得实实在在一些,抗风险能力就强一些,我们在国际竞争和经济起伏中就平稳一些

在质量问题上,要永远记得“七个反对”,而且要坚决反对。我们讲的是端到端的质量管理,要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化,但如果妨碍了全局优化就不是优化。

品牌的核心就是诚信,脚踏实地做好每一个点,然后口口相传把品牌建立起来。真正的品牌是通过员工的行为来实现的。

信息经济的特征是,信息供给的无限性和信息消费能力的有限性的矛盾,这一基本矛盾决定了信息产业的平均利润率一定是朝向传统产业的方向演变。创新可能局部地、短暂地改变一下这个方向,但大的趋势是改变不了的。所以企业的长期战略和商业模式,必须适应这一规律,否则难以长期生存。
商业模式是赚钱的关键要素和逻辑。华为一贯主张赚小钱不赚大钱,不追求利润最大化,只追求合理的利润,这一商业模式的生动写照,就是都江堰生生不息的六字诀窍:“深淘滩,低作堰”。李冰父子留下的这条治水准则,其中蕴含的智慧和道理,远远超出了治水本身。

深淘滩,就是确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;同时不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务……低作堰,就是节制对利润的贪欲,不要因短期目标而牺牲长期目标,自己留存的利润少一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。

华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱,人家做半导体的挣大钱,但是挣大钱的死得快,因为大家眼红,拼命进入。我们挣小钱怎么死呢?我们这么努力,比不上一个房地产公司,上帝先让我们死,就有点不公平。我和欧盟副主席聊天,他问我:全世界的经济都这么困难,你怎么敢大发展?我说第一点,我们的消费是小额消费,经济危机和小额消费没关系,比如你欠我的钱,我还是要打电话找你要钱,打电话就是小额消费。第二点,我们的盈利能力还不如餐馆的毛利率高,也不如房地产公司高,还能让我们垮到哪儿去,我们垮不了。所以当全世界都在摇摆,都人心惶惶的时候,华为公司除了下面的人瞎惶惶以外,我们没有慌,我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资,而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定?就是我们长期挣小钱

我们公司经营目标不能追求利润最大化,我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来,伤害了战略地位。“深淘滩,低作堰”,大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。我们要从丰田事件中接受教训

我们要保持“深淘滩,低作堰”的态度,多把困难留给自己,多把利益让给别人;多栽花少栽刺,多些朋友,少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事,实现共赢,而不是一家独秀。

要舍得打炮弹,用现代化的方法做现代化的东西,抢占制高点。我们现在打仗要重视武器,要用武器打仗。以前因为穷,所以我们强调自力更生,强调一次投片成功,强调自己开发测试工具,现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品,要敢于投入。把天下打下来,就可以赚更多的钱。我们要舍得打炮弹,把山头打下来,下面的矿藏就都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片,要敢于投资,为未来做准备

企业是否以客户为中心,最终要通过客户满意来检验。企业的一切经营活动,都应以客户满意度作为最终评价标准。所以,企业各部门以及业务流程各个岗位的绩效指标,不应是仅从财务指标分解下来的,而应当首先是从客户满意度指标倒推出来的。

要建立一个扩张机制,不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整,在前进中交接班,决不允许停下来整顿,停下来交接班

公司不为短期的利益所动,紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理,一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做,在一些与企业核心竞争力不相关的利益前,华为是经得住诱惑的。可以说,为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益,但如果没有核心竞争力,我们将永久地失去发展的机会。对于华为来讲,我们现在可选择的机会确实很多,但只有无所为,才能有所为,我们所为的标准只有一条,这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力,我们还可以干许许多多的事情,失去了核心竞争力,我们将一事无成。所以,我们一直在减少自己的多余动作

持续有效增长,当期看财务指标,中期看财务指标背后的能力提升,长期看格局以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益,甚至危及企业的生存为代价而获得的,那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍,这种管理决策就是不负责任的

需求是发明之母。客户需求是产品和服务创新的源泉和动力。怎么洞察客户需求,怎么区分客户真正的需求和机会主义的需求,这需要利用各种渠道贴近客户,与客户深度沟通,并对所获取的大量客户需求信息,进行“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的归纳、分析、综合,从个别到一般,从现象到本质。这是一个包含直觉在内的科学的认识过程,其中的思维规律与指挥员的战役部署过程、科学发现过程和工程设计过程是相通的。研究客户需求也是一种研究。

波音公司在777客机上是成功的。波音在设计777时,不是说自己先去设计一架飞机,而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT中,由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的,有什么需求,多少个座位,有什么设置,他们所有的思想就全部体现在设计中了。这就是产品路标,就是客户需求导向。产品路标不是自己画的,而是来自客户的。

公司紧紧抓住客户需求导向不放松,使研发自上而下逐渐认识到客户是我们的衣食父母。客户需要的不再只是产品和技术,而是能给他们带来商业成功的解决方案。现在我们已经从技术导向转变为客户需求导向,从单纯关注产品转变为提供整套解决方案,以客户的成功来引领产品开发

很多知识智慧在客户手中,我们要多与客户打交道,乐意听取客户意见。客户骂你的时候就是客户痛得最厉害的地方,客户的困难就是需求

客户需要的是一个综合解决方案,它可以是华为做得好的东西,也可以包括华为从外面买进来的东西,只要满足其需求

我们已经不是完全以运营商为中心了,以前盯着运营商,是因为我们唯有靠运营商才能生存下来。现在我们继续向前走,运营商是我们近距离的客户需求,远距离的最终客户才是牵引我们客户需求的源头。这样的话,我们把握住最终用户的感觉,做出来的东西就会受到欢迎。

我们的客户应该是最终客户,而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节,我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么?怎么引导市场的需求,怎么创造需求?不管企业市场还是个人市场,把握住真实需求就是你的希望

我们要掌握“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的方法。对客户需求识别和筛选,满足对客户和华为都有价值的需求,帮助客户解决商业问题,成为客户的战略合作伙伴;针对未来业务发展,要能够引领产业的方向,成为客户可以问计的对象。我们综合了对全世界400多个客户需求的理解,若不能引领一个客户的需求,还只能跟着他的屁股后面走,其实就是没有加工所拥有的资源。

我们研发员工确实能干,很多东西一逼就逼出来了。你们把很多复杂的功能都做得很好,但却有时对最基本的功能反而做得不好,因为大家都不愿意做基本功能,认为不难。但是,那些花里胡哨的功能,用户可能五百年不用一次。因此,我们一定要转变观念。我们回家吃饭,主要吃白菜大米饭,有没有高级的东西不重要。客户也一样,高级的功能做得很好,基本功能不行,那不能解决问题。因此,我们一定要搞清楚客户的基本需求是什么,做好规划,先把基本的、主要的使用功能开发好,开发得非常优秀,将有些挑战性的功能暂时封住,留下口子,以后再开发,这样不手忙脚乱了,客户也满意了。

Marketing(市场营销)定位为“两只耳朵,一双眼睛”,一只耳朵倾听客户需求,一只耳朵听行业、技术发展趋势;一双眼睛紧盯竞争对手。通过对“两只耳朵,一双眼睛”作为输入,进行去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析,牵引和推动公司的商业成功。

要开放,必须加强合作与外部资源的利用,不断研究客户需求。

研发系统有个缺点,就是大家不太愿意交流。研发体系内部之间一定要加强相互交流。譬如说,某个人做完补丁之后可以发个简报,说一下是怎么做的,发现什么问题了,其他人就知道了。大家互相之间也要多吃点饭,华为有吃文化,公司的成功也离不开吃文化。你们也可以适当请市场吃饭,请客户吃饭。通过吃饭,有了交流,交流之后就成了朋友。我们要向市场人员学习,他们一直在与人交流,他们不光关心自己也关心别人。所以互相交流还是很重要的,研发人员也要建立自己的人际关系。有一句话:一个好汉三个帮。研发人员要进步,就要主动,要改变方法,要与市场人员多交朋友,但不能期望他们主动,他们的眼睛是盯着客户。我们也要盯着客户,盯着市场和用服。你们要主动出击,要去调查研究。

产品经理更要多和客户交流。我们过去的产品经理为什么进步很快?就是因为大量和客户交流。不和客户交流就会落后。所以我认为产品经理要勇敢地走到前线去,经常地和客户吃吃饭,多和客户沟通,了解客户的需求是什么。如果你不清楚客户的需求是什么,你花了很多精力,辛辛苦苦把系统做好,人家却不需要,你就加班加点地修改,浪费了时间。就好比你烧了黄金珍珠饭给客户送过去,人家不吃,他们需要的是大米饭,你回过头又重新烧了大米饭,时间就浪费了!所以还是要重视客户需求,真正了解客户需求

在了解客户需求方面,研发人员可以主动一点,要向市场人员学习,多与市场人员交朋友。市场部有一句名言,就是“喜群居,吃杂食”,一出差就住同一宾馆,出去一同吃大排档,在吃饭交流过程中就补充了大量知识。俗话说“一个好汉三个帮”,产品经理也要多请用服和市场经理吃饭,要跟他们交朋友,要牢记他们的电话,没事就打电话给他们,请他们吃饭,在这种环境和氛围中可以学到很多东西。此外,要多与下面的员工一起吃饭,现在大家的经济条件应该足够吃得起大排档。我认为这是个人调节的一种方式,如果不善于做这些事情,关起门来冥思苦想客户需求,就浪费了时间和精力,而且方向不正确。

华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标,以新的技术手段去实现客户的需求,技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低,非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技,缺少的是自然资源,这也许会成为真理。我们要真正理解客户需求,把客户需求看作真理

为什么不能技术导向?技术创新到今天来说,所有人都已经伤痕累累了,为什么?由于互联网及芯片的发明,使人的等效当量大脑容量成千倍地增长。……这样的大脑一起运作,产生新的技术、新的知识和新的文化,它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的,人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术,导致了很多公司全面破产。……过去公司长期是技术导向,我们做了一个产品,就对客户说多好多好你来用,但是我们又是以多少次失败而告终。现在我们一定要记住客户需求就是我们产品发展导向,我们发展企业的目的是什么,就是为客户服务。为什么要为客户服务,只有客户给我们钱,因此对客户要最好。所以,产品的技术导向应当是导向充分满足客户需求

华为在创业初期是十分重视客户需求的。当时,客户要什么我们就赶快做什么,这帮助我们实现从农村走向城市。但当我们壮大后,就想把自己的意志强加给客户。客户需求量大但技术简单的东西,我们不去认真做到最好,反而客户不怎么用但技术很尖端的东西,我们却耗费很大的精力和成本做到最好,这就是工程师,就是以技术为中心

目前在我们国家,很多人认为最重要的是技术。因此,在国内,重技术轻管理,重技术轻客户需求,还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式,要做工程商人,多一些商人味道,不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。

我们要真正理解客户需求,要积极地服务市场,特别要反对“孤芳自赏”。我们研发系统现在有相当多的是“孤芳自赏”,自己对自己欣赏得不得了,实际上到市场上并不是如此。我们要积极地跟住市场,客户需求就是金钱,技术本身不转换为客户需求就不是金钱。

华为公司不是为了追求名誉,而要的是实在,希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态,不要老想着搞最先进的设备,搞最新的技术。我们不是做院士,而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买,有钱赚

研发体系大多数人都是工程师,渴望把技术做得很好,认为把技术做好才能体现自己的价值。简简单单地把东西做好,在研发中也许评价是不高的,而把事情做得复杂,显得难度很大,反而评价很高。这就不是以客户为中心,客户需要实现同样目的的服务,越简单越好。我们要使那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可,才能鼓励以客户为中心在研发中成长。因此我希望大家不仅仅做工程师,还要做商人,多一些商人的味道

在客户服务中,一定要重视小问题。不重视小问题、不重视小订单,将来就不会有大订单,大订单一定是由小订单发展而来的。

在公司整体业务架构设计方面,以客户为导向,不以技术为导向。总体原则是以一大类客户(最终客户,不是签约客户)为中心,以客户需求为导向,提供解决方案,围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展

对市场的排序必须坚持现实主义的原则和工作方法,要田忌赛马,把我司的战略优势和已获机会作为排序的原则,要按现实可行性来配置资源。不要按全球市场的理想规模来排序;但并不表示我们放弃那些市场空间,我们也要去争取潜在机会

现在产品的生命周期越来越短,对满足客户的需求,该怎样做取舍,一定要站在用户的角度,而不是强行让用户接受;研发、产品部、系统部等都要跳出部门的利益,去思考我们的产品组合和产品策略。客户一旦决定了,我们就要快速响应。不能为眼前而活,否则我们就没有未来。

我们既要关注客户的现实要求,也要关注他们的长远需求。真正理解最终客户的真正需求是什么,帮助客户去适应发展。

面对未来大数据流量的潮流,技术的进步赶不上需求的增长是可能的,我们一定要走在需求增长的前头。除了力量聚焦外,我们没有别的出路。

要继承前人成功的经验。只有继承,才能进一步发展,而不是还没有继承,就想发展。华为长期坚持的战略,是基于“鲜花插在牛粪上”的战略,从不离开传统去盲目创新。即便有了长远的战略思想,也是在今天的思想上逐步演变,逐步改进。
在创新问题上,要更多地宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制,不是所有的领域都允许大规模地宽容失败。公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想,要肯定反对者的价值和作用,允许反对者的存在。

回顾华为10年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘息的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡

有创新就有风险,但绝不能因为有风险,就不敢创新。回想起来,若不冒险,跟在别人后面,长期处于二流、三流,我们将无法与跨国公司竞争,也无法获得活下去的权利。若因循守旧,也不会取得这么快的发展速度

创新只是手段,创新不是目的,一定要搞清楚。胡乱创新,增加自己的困难,也增加了别人的困难。千万不要盲目创新,更不要强调自主。凡自主就会有狭隘之嫌,就会造成我们这个部门、这个产品线不去和别的部门和产品线共享

什么是解决方案?解决方案不是以技术为中心,是以需求为中心,这是前端的;后端的以技术为中心,是储备性的。我们要加大以技术为中心的战略性投入,以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后,可能会从一个极端走到另一个极端,会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的,一个以客户需求为中心,来做产品;一个以技术为中心,来做未来架构性的平台

我们不仅要以客户为中心,研究合适的产品与服务,而且要面对未来的技术方向加大投入,对平台核心加强投入,一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。在最核心的方面,更要不惜代价,不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进,走向引进一部分基础理论的人才,要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步,逐步走向理论突破

一定要开放,不开放就是死路一条。对于我们公司来说,如果我们的软件不开放,就跟中国自给自足的农民情况一样,收益率非常低,再怎么折腾就是一亩三分地。如果我们不掌握核心技术,开放也是埋葬自己。但是我们光拥有了核心技术,却没有开放,就不会带来附加值,肯定没有大的效益。所以我们既要拥有核心技术又要走向开放,这样核心技术的作用才得到体现,开放周边能够使我们的核心价值再次得到升值

我们是一个开放的体系。我们还是要用供应商的芯片,主要还是和供应商合作,甚至优先使用他们的芯片。我们不用供应商的系统,就可能是我们建立了一个封闭的系统,封闭系统必然要能量耗尽,要死亡的。我们不要狭隘,我们做操作系统,和做高端芯片是一样的道理,主要是让别人允许我们用他们的系统,而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候,备份系统要能用得上

在思想上要放得更开,你可以到外面去喝咖啡,与人思想碰撞,把你的感慨写出来,发到网上,引领一代新人思考。

华为在开放的基础上,从来都是坚持独立自主,自力更生,从来都不依赖别人的。开放和依赖是两个不同的概念,开放就是吸收别人的成果,充实自己,提高自己。如果没有自己独立自主的基础,我们的开放就会引进、引进再引进,其结果是自己什么也没有。两者不矛盾

心胸有多宽,天下就有多大。这个时代,如果说我们的系统能够做到很好的开放,让别人在我们上面做很多内容,做很多东西,我们就建立了一个大家共赢的体系。我们没能力做中间件,做不出来,我们的系统就不开放,是封闭的,封闭的东西迟早都要死亡的。众人拾柴火焰高,要记住这句话

关于自主创新的问题,自主创新就陷入熵死里面,这是一个封闭系统。我们为什么要排外?我们能什么都做得比别人好吗?为什么一定要自主,自主就是封建的闭关自守,我们反对自主。其次,我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分,别的部分我们应该更多地加强开放与合作,只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我们非常支持异军突起的创新,但要在公司的主航道上才好。我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系,特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡,如果我们不向美国人民学习他们的伟大,我们就永远战胜不了美国。

我们不强调自主创新,我们强调一定要开放,我们一定要站在前人的肩膀上,去摸时代的脚。我们还是要继承和发展人类的成果

我们对研究与创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上,或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的,不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了,电子显微镜是贝尔实验室发明的,但它的本职是做通信的,它为了满足科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来,于是就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。我们说做产品的创新不能无边界,研究与创新放得宽一点但也不能无边界。我们要成就的是华为的梦想,不是人类梦想。所以我们的创新应该是有边界的,不是无边界的

创新要有边界,我们要继续发扬针尖战略,用大压强原则,在大数据流量时代领先突破

创新不是推翻前任的管理,另搞一套,而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新,在老产品上不断改进不一定不是创新,这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司目标的实现成本为依据,要避免进入形而上学的误区。

华为长期坚持的战略,是基于“鲜花插在牛粪上”的战略,从不离开传统去盲目创新,而是基于原有的存在去开放,去创新。鲜花长好后,又成为新的牛粪,我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进过程中,我们一直强调鲜花要插在牛粪上,绑定电信运营商去创新,否则我们的云就不能生存

华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新,在充分发挥存量资产作用的基础上,也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗

在创新问题上,我们要更多地宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制,不是所有的领域都允许大规模地宽容失败,因为你们是高端研究领域,我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的,就不允许他们乱来,比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的,做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区域,我们不知道它未来会是什么样子,会做成什么

蓝军要充分发挥作用,红军司令应该从蓝军中选拔。蓝军司令能找到打破红军的东西,说明动了脑筋;如果找不到,就说明蓝军落后了,原来是“少将”,可以调到“炊事班”做“中校班长”,换个明白人继续冲锋。如果蓝军不去正面反对,如何能看到一颗将星在闪耀呢

我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新,是一个创新力井喷的国家。我们推动全面创新,要学习它的好方法、好机制

大数据流量可能将呈超几何级数增长,有流量就有机会。华为担负传输的任务,需要更大、更粗、更快的管道,这是我们面临的最核心、最大的机会。我们集25年努力建立起的平台基础,比别人有优势。粗管子由十几根细管子叠起来的时代要结束,未来需要大平台,这是小公司做不到的,那我们的战略机会点就出现了。

抢占战略制高地,我们只需要三分之一的地盘,插进一只脚去。战略机会永远都会出现,技术在进步,时代在进步,客户在变化,不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会。

我们要特别关注机会点,要迅速地集中能量,要有市场的敏感性,要有快速响应能力,特别是关注客户需求。既要关注长期的目标,也要集中力量抓住近两年的机会。

眼前最重要的不是成本高低问题,而是能否抓住战略机会的问题。抓住了战略机会,花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的

务实与务虚相结合。我们企业很强调务虚,什么叫务虚呢?就是要利用机会强制地牵引公司前进,寻找企业发展的方向,比如说产品的定位方向、人才管理的方向等各种方向,形成这种方向来牵引公司前进。在新的机会点上要敢于站到世界大公司的前面来。所以,华为公司从创业到现在为止,有人说我们是堂吉诃德,为什么呢?就是因为我们从来都是把每一个产品研究的定位点定位在与国际接轨,定位在产品必须具有世界先进水平,而不是定位在国内。这就是务虚,抓住机会,牵引公司前进,在前进过程中,公司旧的平衡破坏掉了,又重新进行新的平衡,那么公司就又上了一个新的台阶

机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。落后者的名言是抓住机会,而发达国家是创造机会,引导消费。机会是由人去实现的,人实现机会必须有个工具,这就是技术,技术创造出产品就打开了市场,这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环

华为公司选择做什么和不做什么,还应该考虑华为进入这个领域要有独特的优势,比如我们研发的优势、全球网络的优势等。要利用我们的独特优势进入新领域,而不是站在和别人一样的起点上去做。

大数据流量时代,没人知道未来的流量到底会有多大,固网将发挥重要作用,有巨大的市场机会。既然我们确定了大军滚滚向前的方向,就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会,那是小公司资金不够的做法。我们是大公司,有足够的资金支持,要敢于投资,在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船,这不是多元化投资,不叫背离主航道。现在的世界变化太快,别赌博,只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误,损失就会巨大。

错开相位发展,加大对机会的投入。研发与市场要相差两年左右的时间,现在如果不加大投入,等到春天来了我们种什么?不加大投入怎么能产生机会?研发体系要和市场体系错开相位发展,在市场下滑时,要加大研发投入,才有可能在市场重新恢复到正常状态的时候有所发展。为了迎接这种到来,我们在研发体系投入问题上是不能动摇的。

有些企业,他们的经营模式是规模和服务,因此市场需求前景是受限制的,发展是有极限的。而且,同质化竞争,别人也可以挤进来分瓢羹,缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业,拼实力的行业,如果今天你拿不出来先进的东西,没有前瞻性的策略,明天你就垮了。像我们这样的企业,垮了多少?我们是非上市公司,高层都是着眼未来5至10年的战略构建,不会只考虑现阶段,所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。10年、20年没有突破,甚至一生也没有突破,一生都是世界备胎。我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向,“赌博”一种路线是小公司才会干的,因为他们的投资不够。大公司有足够的资金,在主航道里用多路径、多梯次的前进,使用投资密集型,来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中,可能某种机会成为业界的主潮流,战线变粗,其他战线会慢慢变细了,但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战,把一批新干部调到支线作战去,继续进攻。前进的人来自于多元化视角,并不是只有一条路线思想,即使他带着的是有失败经验的思想在前进,这样我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗,不计弹药量,大家以为他们是浪费,其实是靠投资密集度来攻占。此外,我们有广泛吸纳人才的机制,而且,15万人“力出一孔,利出一孔”,我们除了胜利,已经无路可走了。

中低端产品一定要保证高质量、低成本,要把山口山腰围起来形成规模市场,而且质量要做到终身不维修

我们在争夺高端市场的同时,千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略,聚焦全力往前攻,我很担心一点,“脑袋”钻进去了,“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场,有可能就培育了潜在的竞争对手,将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量,才能进入高端的,别人怎么不能重复走我们的道路呢?

低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路,那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上,要做到别人无法与我们竞争,就是大规模流水化。客户想要加功能,就买高端产品去。这就是薇甘菊理论,而且我们现在也具备这个条件

低端产品就是简单化、标准化、免维护化,像印钞票一样流水线作业。能印钞票的产品一定是开放的,当然开放的产品不仅完全靠研发,还要靠规划市场、服务…

要成为一个真正的世界性产业的领导者,必须在主潮流、主航道上取得胜利。为此,一定要加强战略集中度,一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战,占领高地。战略,战略,只有略了,才会有战略集中度,才会聚焦,才会有竞争力。只有懂得放弃,才有明确的战略。只有无所为,才能有所为。在选择新技术时,也要搭大船,跟着主潮流走。

技术日益趋同,客户需求日益多样化,只有靠平台的支撑,才能更快速地满足新形势下的客户需求。产品间的竞争从长期来看,归根结底在于基础平台的竞争。我们一定要在平台建设上有更多的前瞻性,以构筑长期的胜利。

我们要成为领导者,一定要加强战略集中度,一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战,占领高地。

我们必须要聚焦在一个主航道上,是以价值为中心,而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线,一定要突出你的价值贡献是什么

在主航道,我们要做战略上不可替代的事情,否则就是在支末上发展。战略不可替代,不能仅以技术为方向,也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西,就不是公司的战略方向。

业务有很多,也不要所有的业务都做,多数业务应该做规划、管理、开放、监控、验收等,要成为更高层次的业务管理者,做得更高。要确定在哪些业务上我们必须要做,坚持在少数业务上保持“两个海军陆战队”的实力,投入大、人力精,就行了

大家知道,坦克在稀泥沼泽上可以通行无阻,但是针落到强硬的地板上,地板却经不起压强。就是说,我没钱,我就把它集中在一点上来投,压得死死的,我可能在这里面就有突破。当时社会嘲笑挖苦我们,我们就是要把精力集中到一点上来突破。

大公司与小公司的区别就在于:小公司灵活和响应快,可能会先发现市场和机会点,并抢到一定的利润;大公司庞大,反应慢,但一旦进入,就会利用自己的平台优势和规模优势,集中兵力突破,后发制人,有强大的能力覆盖市场。

技术日益趋同,客户需求日益多样化,只有靠平台的支撑,才能更快速地满足新形势下的客户需求。产品间的竞争从长期来看,归根结底在于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起,要有丰富的平台、CBB[24]支持,要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑,使得产品的成本、质量能在一个很好的平台体系上得到实施。

华为公司要继续坚持平台战略,持久地大规模投入,要研究适应客户的各种需求,把握住客户的可靠性、节能环保、可服务性等各种关键要素,构筑华为公司在新时期的竞争优势。当然这个平台不仅仅是研发,包括财务、供应链、交付。这些建设平台的人长期默默无闻的奉献,成就了华为的伟大

不基于一个优秀的平台,就跟不上客户需求的速度、质量。平台研发的人,就像一百多年前建教堂的人们一样,默默无闻地无私奉献,人们很难记起哪一条砖缝是何人所填。我司的基础平台,要历几代人的智慧不断累积、优化,谁说百年后我们不是第一?

通过平台化、构件化的交付,降低研发成本,提高研发效率和产品质量,构筑信息安全,缩短产品上市周期,使得我们以更低的运作成本更快地响应客户需求。华为能够从后来者赶上,走上业界一流的道路,靠的就是平台战略。经过十多年默默耕耘和艰辛努力,我们已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程工艺能力、技术管理体系,打造了百年教堂的平台基础

我们在选择新技术时,要搭大船,跟着主潮流走。因为主潮流整合了成千上万个资源、要素,不仅内容多,而且成本低,有效强化了市场竞争力

我们抓住机遇,靠研究开发的高投入获得技术领先的优势,通过大规模席卷式的营销在最短时间里获得规模经济的正反馈的良性循环,摆脱在低层次上的价格竞争,利用技术优势带来产品的高附加值,推动高速的发展和效益的增长

德军元帅埃里希·冯·曼施泰因(Erich V. Manstein)在他的“二战”回忆录《失去的胜利》一书中讲道:“德军的攻击力,是德国在欧洲战场上的决定性力量,将其消耗在局部目标上,实不可取。”我把它提炼为一条战略原则,就是“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。我们公司一定要成功地抢占战略目标。为此,我们把研发和区域切开了,研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起,就是去满足低端客户需求,放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜,要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先,可能会收缩在一块领域,所以非主航道的领域,交不出利润来,就要缩减

我们要把战略的能力中心,放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资,缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量,就是这个意思。

将来的竞争已经从企业之间的竞争演变为产业链之间的竞争,从上游到下游的产业链的整体强健,就是华为生存之本。企业管理关键是面向市场做要素整合,只有强化与产业优质资源的战略合作,才能提高自身竞争力,在未来的竞争中获胜。
要重视商业生态环境的建设,要有战略性的思维。商业生态环境建设,本质上是一个在供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。不舍得拿出地盘来的人不是战略家。以土地换和平,牺牲的是眼前的利益,换来的是长远的发展。

我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系。我们不开放就是死亡,如果我们不向美国人民学习他们的伟大,我们就永远战胜不了美国

华为的核心价值观中,很重要的一条是开放与进取,这条内容在EMT讨论中,有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司,开放难道有这么重要吗?其实由于成功,我们现在越来越自信、自豪和自满,其实也在越来越自闭。我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新的目标,才会有真正的自我审视,才会有时代的紧迫感

友谊并不等于让步,尊重和谦虚不一定是软弱,目的是要实现双赢。我们要有策略,要有修养,要有原则,也要灵活。比如说我们要他降个价,你在网上好好查一查世界走势什么样,别人什么样,拿出一个策划方案来。你只要有策划同样能够达到目的,并不一定要缺少礼节、礼貌和尊重。如果我们采购人员只会机械地讨价还价,而不能建立与供应商的长远合作关系,就会葬送公司的明天。

对供应商的管理不必过左,关系不要搞得很死板。供应商也要善待起来,往来而不腐败就是善待。我们的原则是:关系要改善,制度要严格,纪律要清楚,处分不能手软

研发还是比较开放的,但要更加开放,对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易,我们要更多地吸收外界不同的思维方式,不停地碰撞,不要狭隘。

任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大,但是如果一个朋友都没有,我们能维持下去吗?显然不能。我们为什么要打倒别人,独自来称霸世界呢?想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒,最后都灭亡了。华为如果想独霸世界,最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来,和强手合作呢?我们不要有狭隘的观点,想着去消灭谁。我们和强者,要有竞争也要有合作,只要有益于我们就行了。

在这个英雄辈出的时代,一定要敢于领导世界,但是取得优势以后,不能处处与人为敌,要跟别人合作。

我们的领导都不要迎合群众,但实现推进组织目的,要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益,但换来的是长远的发展。

不舍得拿出地盘来的人不是战略家,你们要去看看《南征北战》这部电影。不要在乎一城一地的得失,我们要的是整个世界

一把手最重要的是必须有清晰的工作方向,抓住主要矛盾和主要矛盾的主要方面,其余问题就迎刃而解了。工作就是要找准方向,主要矛盾就是工作方向,而方向是前进的目标,所以能否抓住主要矛盾,关键在于是否有明确的战略目标。

要想赢,要么在剑法上高于人,要么在盾牌上坚于人。若果剑不如人,就要避免比剑,不要与人华山论剑。我们能否做到盾比你坚,矛比你长,刀比你快,锤比你重。避其之长,击其之短。生生之谓易,易是指变化,强弱之间,胜败之间,优劣之间是随时随地随机变化的。我们要有坚定不移的战略方向,也要有灵活机动的战略战术。要敢于胜利,也要善于多变,我们一定会胜利的。

当我们在某个地区遇阻严重、久攻不下时,留下新员工为主的围城部队,把这个地区的战略力量撤到其他主攻地方去,争取一部分地方的胜利,避免在一些极困难地区纠结过久,错过了别的地方的战略机会窗。其实对于一个大城市,我们真正做好一家、两家运营商,就是胜利。我们要的是胜利,不是山头

一把手要战略方向清晰,抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面,明确主攻方向。

一个领袖干什么?一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。所以主管要谋定而后动,要想清楚再干。我们公司有很多的草莽英雄,提着盒子枪,还没想清楚怎么打仗,就先站起来了。如果事情没想清楚,就会浪费很多精力,这种习惯极大地伤害了我们的员工。

真正战争时,需要抓住主要矛盾,要抓主要矛盾中的主要问题,然后就攻其一点,注意迂回

全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业,它将在奋力的发展中,逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖,从必然王国逐步走向自由王国

为什么我要认真推IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。就这么简单一句话

不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力

战略问题是高层指挥基层,战术、战役问题是前方指挥后方,后方要尽力支持前方要求。公司管控模式要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权,后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力……机关是支持、服务和监管的中心,而不是中央管控中心。要逐步使后方的支持服务联勤化。

所有组织及工作的方向都是朝向客户需求的,它就永远不会迷航

为更好地服务客户,我们把指挥所建到听得到炮声的地方,把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策。打不打仗,后方决定;怎么打仗,前方说了算。由前线指挥后方,而不是后方指挥前线

管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端,就是从客户的需求端来,到准确及时地满足客户需求端去。建立流程的目的就是要提高单位生产效率,减人增效。流程简洁了,目标明确了,工作程序简化了,对干部素质的要求就降低了,成本就降下来了。

流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力,控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

成功的经验总结出来就是流程

提供了一个样板,一个模板,并不是让你绝对地、教条地去执行这个模板。你可以在这个上面做些有序的改动,总比你什么都从头想一遍好一些。什么叫作流程化?就是标准化、程序化、表格化!但不是僵化!你还要灵活机动才是。就是说不同的东西一定有共同的部分,共同的部分我就保留下来,不共同的我就去修改,修改都是在一个模式上进行修改,既方便,又不会遗漏。要有坚定不移的管理原则与风格,但还需要灵活机动的战略战术。

在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是“削足适履”,对系统先僵化,后优化,再固化。我们必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的薪酬思想,而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司,你们经调查会感觉到,很多方面不是在创新,而是在规范,这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩,在小的时候,为生存而劳碌,腰都压弯了,长大后骨骼定形后改起来很困难。因此,在我们向西方学习的过程中,要防止东方人好幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛

一个清晰方向是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,而方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑,非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素在一定时期里达到和谐。这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

坚持正确的方向,与妥协并不矛盾,相反妥协是对坚定不移方向的坚持。当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。但是,实现目标方向过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干吗要一头撞到南墙上?

用规则的确定来应对结果的不确定

现在是信息社会,知识很重要,更主要的还是视野……所以要把经验写出来,年轻人看了案例,上战场再对比一次,就升华了