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【华为工作法】SMART

不管谁胜了,都是我们的胜利,我们大家一起庆祝;不管谁败了,都是我们的失败,我们拼死去救。


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  • 2022.07.03:整理并完成初稿

读后感

写华为的书很多,这本的风格是用部分任正非的话来串起整本书,总体来说比较零散,不如直接去看任正非自己写的文章,直接获取一手知识。

读书笔记

华为公司非常重视目标管理,并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific(要具体)、Measurable(可度量)、Actionable(可实现)、Realistic(结果导向)、Time-based(时间限定),这个标准强调了进行目标管理的基本态度,也为员工执行工作提供了一些基本思路。

目标的缺失或者混乱,无论对于企业还是个人来说,往往是致命的。任何一个公司,都不希望招聘那些只知道一味埋头苦干的员工,毕竟脱离目标的员工同时也是脱离体系的,他们不仅不能真正为公司创造更大的价值,还会打乱公司原有的规划与部署。而对于员工个人而言,无目的的工作只会造成个人工作状态的混乱,会严重影响个人的工作效率,以及自己存在于工作中的价值。

华为公司在培训员工的时候,让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点:做什么,如何做,做多少,在哪儿做,为什么做。这五点是做好工作的前提,而工作目标的制定恰恰包含了这五个要素,因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。可以说,目标具有很强的指向性与引导性,能够正确引导员工的工作,正像华为总裁任正非所说的:“先瞄准目标,再开枪。”如果没有目标和方向,那么就是乱枪打鸟,无论员工的能力有多强,工作有多么勤奋,始终难以获得成功。

过去很多人在创业时,必称要占有多少市场,要赢得多少利润,要把握多少客户,却缺乏细化目标的能力和想法,毕竟市场都是依靠每一个百分点慢慢增加的,利润也是一点点提高的,客户更需要从第一个开始慢慢积累。细化目标并逐一实现,这是保证工作的稳定性、可持续性、可实现性的前提,是企业获得良性发展的重要保障。

当目标与现实的跨度太大时,就会增加和放大工作过程中不可预知因素的影响力,同时也会导致奋斗者失去信心和耐心;但是小目标的设置能够将长远目标与自己的工作更好地串联起来,确保所有工作都能够保持在更为明确的方向和线路上。通过各个短期目标的设置,往往可以更为直观地看到企业和个人的发展,可以预测出发展的趋势和规律,同时由于小目标更容易实现,反而减少了压力,因此是非常合理的工作方法。“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因,正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标,华为才会走到所有人的前面去。

一般企业在年初或某一工作计划的初期会召开务虚会,商讨制定该年或该阶段的计划安排以及希望达到的目标,以作为以后工作的准则和大纲。这就是务虚会。务虚会与务实会是相对而言的,务实会主要是执行,而务虚会主要起指导作用,用来引导某一段时期内的工作。因此,务虚会实际上是企业进行目标管理的重要组成部分。不过很多企业并不懂得如何开好务虚会,它们开会的频率很高但效率很低,目标管理不到位。

那么如何才能确保务虚会的科学合理呢?任正非认为开好务虚会的关键在于把握好一些细节问题,要了解务虚会中的相关步骤与环节。比如在务虚会开始之前,要弄清楚可不可以通过其他方式来更加有效地解决会议准备解决的问题;会议试图达成何种结果;会议准备做出什么样的决定,以及相应的行动方案;列出与会议目的有关的项目,按主次排序,对项目进行归类以及限定商议时间;收集所议项目的相关信息,进行重点摘录;传阅议事日程与整理好的文件;根据要讨论的问题限定与会人员;搜寻新信息,通知大家。这些准备工作对于会议很有帮助,可以确保会议按计划进行。而在会议期间,开会的目的、参加会议的人数、议题的讨论、下次会议的时间是需要重点关注的内容。

华为的务虚会一般要进行两天,第一天上午漫议,任正非采取完完全全的“头脑风暴法”,每个与会者都可以说出自己的想法。而到了下午,会议开始筛选并聚焦主题,所有人开始围绕主题进行充分的开放式的讨论,并且主动与任正非或其他高层进行争论和辩解。到了第二天,所要讨论的议题会进一步得到收缩,大家对前一天的一些富有代表性的观点进行充分讨论,然后形成会议纪要。不仅如此,华为还会将会议纪要下发到相关部门的高管层,听取相关的意见和建议,接着进行讨论和修改,如此几上几下的反复之后,最终形成了真正的决议。

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰的方向是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。

任正非曾经提出了一个著名的灰度理论:合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素在一段时间内达到和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。在他看来,在改进和追求目标的时候,应该把握好灰度,要提升目标的灰度,也就是说个人在追求目标的时候,不要太激进、太僵化,不要急于达到目的,而应该选择以退为进的方法,可以适当做出妥协。任正非认为中国古代的改革者有很多非常出色的办法,可是在实施的过程中往往没有达到改革者的目的和理想,主要原因就在于变革太过直接、太过激进,没有很好地平衡好改革者与当权者之间的关系,因此最终承受了巨大的阻力而导致变法夭折。

任正非通过变法的例子来提醒华为人在改革的过程中要注意渐进原则,凡事不能急于求成,不能总是想着如何快速实现自己的目标,该妥协的时候就要妥协,该迂回的时候就要迂回。同时也不能固执地认为别人一定是错的,而自己一定是对的,在双方出现争议的时候,最好找一个模糊地带,让所有人都能够接受,都不会产生太大的意见。

在改革之前,任正非及其他坚持改革的人,都有一个明确的发展方向和目标,但在实现这个目标时,他们更善于寻找和创造一种灰度。这个灰度就是对各方意见、态度、行为方式的综合,是在坚持大方向、大目标的前提下对各方意见的妥协,是对不同意见、不同利益团队、不同工作风格和个人习惯的宽容

为了减少阻力和压力,实现目标有时候需要创造一种共存的环境,创造一种能够被多数人认同、至少不反对的理念或者方法,奋斗者需要模糊自己的立场、原则以及方法,将更多人团结起来,共同为实现目标而服务。比如在工作中,常常会遇到意见不合的情形,总是有人会站出来反对他人的主张、反对他人的做法,而对于那些有所追求且拥有自己特定方向和目标的人来说,想要顺利实施自己的计划,想要实现自己的目标,就不能激进地认为自己的就是对的,不能草率地否定他人的想法,而应该综合别人的意见和建议,要尽量为其他人多做考虑,从而为自己减轻阻力。

华为的成功改革给所有人提供了一种思路:做人做事都需要掌握灰度哲学,不能采取“非此即彼”的原则,不能激进地以“是非黑白”的原则来对待任何一份工作,保持模糊很重要。而且任何人、任何事都有对立的一面,都有各自的优势和缺点,也都有各自的特点,依靠那些模糊的原则和界限,将这些不同点和对立面统一起来,才是解决问题的最佳方法。
任正非说管理应该去除边界,其实工作中同样需要模糊边界,追求一种既不黑也不白、既不对也不错、既不好也不坏的状态,并坚持妥协与宽容,因为妥协是为了减少更多阻力,而宽容是为了团结更多人。

华为人表现出的工作态度证明了一点:一个人面对困难时的态度,远远要比他能否获得成功更加重要,找借口的人通常害怕承受失败,但寻找借口这种行为已经比失败更加失败,这样的员工难以受到老板的器重。所以,想要成为优秀的员工,首先就要抛弃借口,打造强大的执行力,这样才能够有效提升和挖掘自己的能力,并争取到更多发展机会。

任正非认为下级有权对上级的命令产生质疑,但是没有权力拒绝执行任务。服从与执行上级的命令,是一个华为员工最起码的职业道德和职业素养。华为公司本身的运作模式就是上层人员提出论证,下层人员进行实践,员工应该义无反顾地服从命令。因此,在华为公司的员工工作手册中,服从命令是其中一条重要规定。

许多重要决策必须一致通过,少数人通不过,要做工作,甚至有时做不通就拖着,这种决策的安全性拖累决策的及时性。

一个员工的价值并不仅仅在于他自身的工作能力,更在于他对于工作的合理控制与管理,在于他是否善于利用各种资源。优秀员工总是能够有效调动和整合身边的资源,确保这些资源实现价值最大化。在日常工作中,这些资源不仅仅局限于物质的工作条件,它还包括一切人力和物力,比如工作者本人、领导、同事、下属、服务的客户、供应商、工作设备和各种材料等。重要的是,多数人都拥有这些资源,但是能不能利用且该如何利用,就成了员工之间能力的最大区别。有的员工拥有众多资源,但是不懂得调动这些资源,一味单独蛮干,或者说有资源却不知道该如何进行整合,最终不仅造成了资源的浪费,而且效果还不好。有的员工虽然掌握了很少的资源,但是总能够进行合理的搭配和利用,从而最大限度地发挥了这些资源的功效。

任正非多次强调,工作中出现失败是常见的,但是为失败找借口则是不负责任的表现,这样的人不符合华为的用人标准。华为公司制定严格的考核标准,只要没有完成工作任务,必定会影响考核的分数,任何借口都于事无补。因此,与其想办法找借口,还不如从中吸取教训,寻找更好的方法来解决问题。
自我反省是员工掌控工作的重要方式,也是管理本职工作流程的重要组成部分,及时反省和检查,能够有效避免走弯路,能够有效减少犯错的概率,还能够在不断的思考和摸索中寻找到更为高效的方法。所以,自我反省既是员工防错机制的一部分,也是创新机制的一部分。

任正非认为管理要从大局开始,在细节结束,员工在进行自我管理的时候,不能只顾着提升自己的技术,不能只顾着检验自己的工作方法,或者研究自己的工作计划,想要把工作做得更好,想要让自己的效率更高,想要进一步提升自己的个人魅力,就必须懂得关注自身的一些细节问题,只有把这些问题都解决好,只有约束了自己的一些小缺点,才能够确保自己不断得到完善和提升。

简化流程不仅能够有效解放更多的劳动力,节省更多的资源,还能够有效降低管理的难度与风险,降低工作流程中的错误率。在流程中,任何一个环节都有可能出错,而且任何一个环节出错都会造成整个工作的失败,环节越多、越复杂,那么犯错的机会就会成倍地增加,管理的难度也会成倍增大。

有人将简化工作比喻成一个系统化工程,就是因为简化行动是全方位的,而不是针对某一个部分,也不是针对某一个环节,它需要对工作的方方面面都进行分析和研究。简化工作涉及流程的优化与压缩,需要遵从特定的规律,需要确保工作流程不会被打断,更需要确保工作方法的合理性,因此一定要尽量按照步骤来完成简化工作,而绝对不是做简单粗暴的减法。

从工作性质及重要性上来说,工作总是有主次之分,在对待一些不那么要紧的工作任务时,可以适当减少资源的投入,而在那些关乎大局或者起关键作用的方面,则要加大投入量,并且进行重点的突破。因为只有把好钢用在刀刃上,才能发挥出最大的战斗力,如果对每一项任务都搞平均主义,人员、时间、资源都进行平均分配,就会出现大事情无法解决,而在小事情上造成资源浪费的现象。

任何一个工作者都应该转变自己的工作理念和工作方法,要懂得去挖掘产品的价值链,要善于对自己提供的产品和服务进行延伸,甚至间接进行捆绑。同时还要努力提升自己的服务质量和服务水平,因为服务已经不再是成本的中心,而是利润基础,是价值链的关键因素。所以,员工要强化自己的服务理念,并在此基础上为客户提供更多的整体产品和整体解决方案,这样才能打造属于自己的竞争优势。

一个人获得成功的要素有很多,比如知识、能力、人脉、背景、财富、地位等,而这些要素中有哪些是不可或缺的呢?哪一个要素才是真正左右成功的关键因子呢?问题的答案可能有很多,但是无论怎样,有一个要素必不可少,那就是“奋斗的意识”。任何一种成功都是奋斗的结果,也都需要合理的奋斗过程。如果说能力是奋斗过程中的工具,那么奋斗精神或者奋斗意识就是奋斗过程的指引。

在华为公司的官网上,留着这样一段文字:“我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而作的努力。我们坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。”

对于企业员工来说,无论是创业还是在职场上班,都需要保持足够的耐心和毅力,缺乏毅力的人往往难以做出好成绩。首先,无论什么工作,都要花费大量的时间才能做精做透,都需要保持足够的专注度才能做出成绩,想要在短时间内获得突破,往往不容易办到。

首先,不可能所有人都会受到重视,不可能所有工作都会立即获得成功,一些身怀远大抱负的人免不了要受到冷落和忽视,但要保持平常心,要用平和的心态来看待自己的遭遇,而不要自怨自艾、怨天尤人。任何人都需要经受历练,而坐冷板凳则是最好的磨炼,员工应该踏踏实实做好本职工作,不要总想着跳槽,不要总是觉得只要做出改变就能够得到更多。

在工作中不要害怕面对错误、失败。自己做错了就要坦然承认错误,然后尽早纠正过来。面子是一时的,而错误如果不能改正就会永久存在,对今后的工作也会产生不良影响,而且刻意掩饰错误本身就会影响自己的形象,降低别人对自己的信任感。此外,如果因为害怕失败被人嘲笑而不敢行动,那么永远也不可能走向成功。其实,丢脸并不可怕,真正可怕的是失去把握成功的机会。

尽心与尽力,是两回事。一个人尽心工作与尽力工作,有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部,即使技术上差一点,也会赶上来,因为他会积极开动脑筋,想方设法去工作。

尽力工作实际上是一种自我设限的行为,尤其是对于一些不想执行任务或者害怕失败的人来说,“尽力”实际上不过是他们提前找的借口,只要遇到一点挫折和困难,他们就会主动放弃,就会抱怨工作压力与难度已经超过了自己的承受范围。从心理学的角度来说,尽力工作是有所保留或者不愿意全力以赴的表现,而对于那些用心、尽心工作的人来说,即便自己能力差一点、技术差一点、困难多一点,也会想办法解决。尽心体现的是积极负责的态度,不论能力有多大,不论困难有多大,不论工作有多繁忙,都会用心应对,不会轻易错过任何一个环节,不会有丝毫的放松和懈怠。尽力是从个人角度出发,自己能做的就做一点,难做或者不想做的干脆放弃;而尽心则是从工作的角度出发,是真正以工作为主体,且以充分投入到工作当中为前提。

尽心工作首先体现的是主人翁精神,是一种责任感和归属感,尽心工作的人不会因为面临各种困难而为自己寻找借口,不会在工作中相互推诿责任,不会逃避自己应该承担的责任,不会轻易放弃任务。更重要的是尽心工作的人往往更具创造性,总是能够想到更好的解决方法,总是能够创造出更大的业绩。
很多企业之所以始终归于平凡,业绩始终不突出,发展始终难以获得突破,原因就在于员工在工作中不够尽心。在公司发展和壮大的时候,没有人尽心做出更大的贡献;在公司面临发展瓶颈期的时候,没有人尽心帮助企业获得突破;在公司陷入困境时,没有人愿意直面挑战,承担起复兴的重担和压力。正因为如此,很多发展不佳的企业最终退出市场,而那些发展中的企业往往只能够做到不错,而难以成为优秀或者伟大的公司。

任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天,浮在中间,那是什么用也没有。因此,我们认为,任何一个变革,不在于它的开工,不在于它的研讨与推行,而在于这个项目是否落地,能否真正起到切实的作用。

社会学家认为个人能力的90%来源于实践活动,只有经常参加实践活动,个人的技术、胆识、谋略、见识才会得到提升。而且一些新的理论、新的方法、新的技术只有在实践中才能得到证明,只有通过实践才能找出不足和缺陷,可以说实践是自我完善的重要途径,同时也是重要的工作态度。

对于任何人来说,在工作中一定要坚持以实践为主导,要端正自己的工作态度,不能眼高手低、好高骛远,不要动不动就谈论理论和经验,而应该踏踏实实做出成绩给别人看。任正非说:“任何一种理论本质上都是不值钱的,因为所有绩效都是通过劳动和实践创造出来的。”如果想要让别人信服,想要让别人认可自己的想法,最好的表现方法就是通过工作呈现出来。

任正非以此为鉴,要求华为员工坚持正确的理念,不能把技术当成唯一的竞争优势,不能过分夸大技术的作用,更不能盲目地研发那些新技术。在华为公司,尽管每年都有大量的专利申请成功,不过华为公司的新产品却不多见,主要原因就是华为员工通常都只对产品进行改良,对现有的技术进行改良,而不是重新研发新技术,这种改良的成本相对要低一些,而实际的价值和功效却很高,往往可以有效提升工作效率。

在面对技术以及技术改革时,一定要学习华为人的务实精神,要始终坚持实用价值第一的原则,只要这项技术有价值,就值得倡导,只要能够带来效率和效益,就值得运用。反过来说,如果毫无用处,或者收效不明显,就要坚决反对这种新技术。

华为的扩张和进攻恰恰是伟大公司的一种特质,经济学家认为那些最优秀的企业的组织结构和发展策略都是偏向进攻性的,总是会觉得外在的经济环境和竞争环境一直在催促它们保持进攻的姿态。

从发展的角度来说,专注于防守往往要调动和耗费更多的资源,要确保每一个方面都做到位,一旦有明显的漏洞,就会带来很大的危害,因此资源的需求量很大,投入成本也很高。而对于进攻型的企业和个人来说,进攻的时候只需要重点专注一两个方面,只要重点提升自己某一个方面或者某些方面的优势,就可以很快见效。因此,如果想要继续成长,就应该坚持以进攻为主,要懂得将进攻当作最好的防御。

不管谁胜了,都是我们的胜利,我们大家一起庆祝;不管谁败了,都是我们的失败,我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。

华为公司始终坚决倡导内部合作,建立起统一的目标,坚持流程化的管理模式,以复杂的矩阵式组织结构,将内部的不同机构、不同职位以及不同人员紧密联系起来,打造成一个整体性的、纵横交错的网络,从而有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来,使整个企业形成统一的、合作的团队。

结成统一的团结的整体是企业生存和发展的关键,毕竟合作并不是简单地结成一个团队,也不是简单地将所有人聚合在一起,合作应该是一种巧妙的策略安排。只有选择正确的合作方式,选择正确的合作伙伴,才能产生正确的效果,因此合作也需要把握好技巧

合作是相互帮助而不是相互利用,是诚心诚意的协作,而不是利益交换。建立在利益交换基础上的合作并不稳固,不要觉得对方眼下没有什么利用价值,就不值得帮忙。真正的合作应该从一些小事开始,比如,平时发现同事遭遇困难或者陷入困境,应该及时出手帮助,而不要总是选择“事不关己,高高挂起”的态度。

要善于寻找和自己互补的人进行合作,互补的合作方式往往会实现最优化的配置,双方的技术、资源和能力都可以发挥最大的优势,最终产生“1+1>2”的效果。如果盲目寻找合作伙伴而不加以选择,那么很可能会产生负面效应,造成相互制约的情况。

淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们的个人色彩,是实现职业化管理的必由之路。

任正非不仅努力降低自己的影响力,而且要求那些能力出众的干部以及技术骨干一定要保持低调谦虚的姿态,不能搞特殊化,不能搞个人英雄主义。他觉得一个企业最大的成功就是去英雄化,只有个人英雄主义消失了,企业才会更加健康,才会变得更加强大。

华为公司在用人上,最大的特点就是承认自然领袖。你团结的人越多,帮助的人越多,大家就越拥护你,拥护你的人越多,你就会成为自然领袖。你是三个人的领袖,你就是销售经理;你是二十多个人的领袖,你就是片区经理。你若能团结更多的人,就能做更大的经理。

任正非认为合作是发展的大趋势,企业应该积极寻求合作,而员工个人在发展过程中同样需要合作,要善于接触不同的人,要善于寻找商机以及合作的契机。所以,他鼓励员工要主动接触更多人,不仅要和同事进行合作,要和上下级进行合作,还要懂得与其他部门的人进行合作,甚至是和企业之外的人协作,只有尽量团结更多的力量,才能减轻发展的压力,才能增加发展的机会,同时提升个人的能力和优势。

社会学家认为人力资源的利用价值想要得到提升,方法有两种,第一种是人脉的扩张,也就是说个人在社会交际当中应该不断突破现有的交际范围,尽量建立更为广泛的人际关系网。第二种就是关系范围内的人力资源的充分利用,因为在交际范围内,并不是所有人都和自己有深交,并不是所有人都被当成值得信赖和托付的朋友,一些相对疏远、相对陌生的人完全可以建立起更好的关系。

无论是哪种情况,核心思想都是尽可能地结交更多人,而结交的目的自然是为了团结,为了借势。这种借势应该建立在相互信任或相互需要的基础上,而且需要一定的利益往来,所以在团结这一类人的时候,首先就要重点团结有着共同理想和共同目标的人。拥有共同目标或者价值观的人,通常能够找到更多的共同利益以及共鸣点,在合作方面的分歧和压力会比较小,双方合作的意愿会比较强烈。华为人与客户进行谈判与合作时,始终坚持将共同目标、共同利益放在首位,始终将双方归为同一类人,因为他们深信共同的目标和利益往往是维系合作的基础,更是一种保障。

其次,要主动团结拥有不同意见的人,把所有的干部员工都看成实现自己或组织目标的战友和伙伴,即便是意见不同甚至相互对立的人,也要想办法进行拉拢。要做到这一点就要处理好双方的关系,建立起强大而稳定的人脉,不能因为意见不同、想法不同就当成敌人来对待,要在对立中寻找统一点,要寻求共同的目标。华为人就非常善于运用灰度理论,他们并不以是非黑白的标准来评价别人,而是尽量模糊自己与他人的界限,创造灰色的观点,主动去包容其他不同的理念和意见,并懂得进行换位思考。

不过,需要注意的是,团结一切可以团结的人并不代表团结所有人,这是两个不同的概念。想要获得更好的合作效果,想要建立起更完美的团队,就要团结那些有意愿、有能力、能够干成事且具备团队意识的员工,而千万不能为了团结而团结,这样做可能会招来一些没有上进心、没有能力也缺乏合作精神的人,从而影响团队的工作效率,甚至反过来会降低自己的竞争力。

动用身边一切值得动用的资源。在企业中,人一直都是最大的资源,利用身边的人力资源,团结身边值得团结的人,这样才能确保自己的竞争优势达到最大化。

首先,永远不要和领导唱反调,这是最重要的一点。所以,员工在和领导进行沟通时,应该确保自己的想法和领导的理念没有太大的冲突;如果有的话,即便领导的想法不合理,也不能坚决予以反驳。华为员工的沟通要义之一就在于不和领导的理念直接起冲突,如果想要纠正领导的错误想法,最好的办法就是绕弯子去慢慢说服。

其次,交流或者提建议之前要做好充分的准备,而不能一有想法就头脑发热地前去给领导支招,因为领导很有可能会针对你的想法来提问,如果出现一问三不知的情况,自然就难以赢得信任。所以,在提议之前最好还是做好充足的准备,将所提事项弄清楚,这样才不会在提问时手足无措。华为员工在提出自己的主张之前,通常会反复研究并论证想法的合理性,还会提供切实可行的方案来进行佐证,这样在领导提出质疑的时候可以快速有效地做出合理的解答。

再次,员工要懂得主动换位思考,平时应该想一想领导为什么不赞成自己的想法,为什么会将自己的建议束之高阁。而且不妨换个位置想一想,如果自己是领导会不会接受这样的建议?会不会提出不同的看法?经常站在领导的角度想问题、看问题,就能够找准领导的想法和意图,这样员工才能够更有针对性地改进自己的建议。华为人在接受培训时,重点培养的就是换位思考的能力,猜测上级领导面对问题时会作何反应,会有什么样的看法。

最后,凡事要讲究事实,仅仅依靠自己猜测或者推测而来,而缺乏事实依据的东西,领导通常都不会接受。在华为公司,员工提出任何一个工作建议时都需要尽可能地找到具体的数据来支撑。比如,研发人员想要提出一个好的改进工作技术的建议,那么首先应该提供一份方案,然后要研究清楚这种改进后的技术需要花费多少成本,运用后能够节省多少时间,能够产生多大效益,效率要比原先的技术高出多少,每一项都需要用准确的数据来证明,这些数据就是事实,就是说服领导最好的东西。

通过经常性的汇报,员工与领导之间的联系往往会变得更为紧密,彼此之间的交流也更加顺畅。一方面,员工可以在总结和上级的反馈中了解自己的优点和缺点;另一方面,领导也能够及时了解员工的工作状态,了解工作中存在的问题,这种沟通机制实现了双赢的效果。

第一时间汇报。工作讲究时效性,只有把握好时间,才能真正将工作做到位。汇报工作也是如此,只有在第一时间将信息反映给领导,才能够让上级尽快地掌握事情发展的动态,才能了解所发生的事情,并以最快的速度提出应对措施。如果员工拖拖拉拉,等到事情发生几天之后才想起来去汇报,那么很可能会错失最佳的时机,导致问题恶化

主动汇报。有些员工总是等到上级提出了要求,才想起来要去汇报工作,这种被动的态度常常令上司感到恼火。同样是汇报,被动汇报表明员工缺乏工作的积极性,对相关工作和信息也不够重视,而主动性往往能够显示出员工的责任感。华为公司规定了员工必须在规定的时间内主动向上司汇报工作,每周、每个月、每个季度都有专门的工作汇报时间,一旦错过了汇报的时机,或者等到被上级通知要求做总结时,员工就会受到惩罚。

实事求是。汇报工作切忌夸大事实或者隐瞒事实,这样会让领导做出错误的判断,甚至造成错误的决策,因此员工在汇报工作时一定要坚持按事实说话,不能无中生有,也不能刻意隐瞒实情,对的就是对的,错的就要说错的,不能颠倒是非。任正非多次要求员工在汇报时必须将自己真实的工作成绩和缺点写出来,而且所有的管理人员手中都有相关的档案和数据,一旦说出来的事情与现实不符,员工们就必须重新总结。

有目的性。有些员工的工作汇报常常显得散乱无章,缺乏条理也缺乏说服力,因此不被上级重视。出现这种情况的原因可能在于员工的汇报缺乏目的性,员工不清楚自己所要达到的目的,所以汇报的时候没有一个固定的方向。其实,想要让上司更好地接受自己的汇报,就要把握好方向与目的,有目的才会有针对性,才会在汇报中突出自己的想法,也才会组织好更有说服力的材料。华为人在汇报之前并不是原原本本地告诉上司发生了什么或者自己做了什么,而是事先制订一个明确的汇报方案:写下自己要说的事情,明确自己言论的立足点,弄清楚所要达到的效果。

突出重点。做汇报最忌讳长篇大论、内容枯燥,为了在短时间内引起领导的重视,那么一定要注意抓重点。比如,说话要言简意赅,尽量说重要的;挑选一些领导喜欢听或者感兴趣的事;说那些能够体现自己特色的东西。只有把握这些原则,才能够更好地引起领导的关注。

我们要坚持“小改进,大奖励”。“小改进,大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。

从管理的角度来说,颠覆性的建议或者大的意见都是不够合理的,每一个人都被要求要懂得尊重自己的直接领导,即便员工的工作能力很突出,甚至比上司更强,也不能草率而任性地提出各种颠覆性的建议和意见。

在职场上,最忌讳的就是员工对上司或者公司的理念说三道四,指手画脚。这些做法通常会引起上司的不悦,导致上下级关系僵化甚至是恶化,对于员工以后的工作非常不利。因此,在一般情况下,不建议员工提出什么大的意见,最好采取补充加改进的方式来提一些小建议,这样才能真正为企业的稳定和发展贡献自己的力量。

“多问为什么”体现出的是不仅仅是一种谦卑的态度,更是一种求知欲,而求知欲强的人往往拥有很强的上进心,他们对于工作的专注度也要高于常人。从实际的效用来看,多提问题,多向别人请教能够有效弥补自身的不足,能够更快地掌握工作技能和技巧,也能够防止自己犯一些常规性的错误。通常情况下,那些喜欢请教问题的人具有一些共性,比如具备很强的学习能力,犯错更少,工作效率更高,而且他们的进步也更快。

在华为人看来,任何失败和挫折都不过是一次契机,是一次自我救赎的契机,他们认为自己之所以会面临挫折,原因恰恰在于自身的不足,因此失败虽然带来了难堪,但是暴露了自己的不足和缺陷。以这个结果为导向,华为人就能够根据自身的缺点加以改进。

华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法,还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。

工作与生活的平衡关系,一直以来都是一个职场上绕不开的话题,也是一个很难解决的社会问题。很多人出现了难以融入社会生活、难以保证生活质量的状况,就是因为没有将生活放在与工作同等重要的位置上来。工作与生活应该是平等的互相促进、互相融合的关系,而非一种对立。
首先,这种对等关系应该体现在时间的安排上。现在一般都实行8小时工作制,员工基本上都是按时打卡上下班,那么在下班之后,实际上完全有自己私人的时间。下班之后可以做自己喜欢做的事,可以充分享受一家人团聚的乐趣。

其次,工作与生活的对等体现在重视程度上,在工作的时候要保持足够的专注度和激情,要倾尽全力去做,而在面对生活的时候,也要拿出足够的兴趣和专注。有些人在休闲的时候也闲不住,总是想着工作的事,在陪同家人游玩的时候,也是业务电话打个不停,这样可能会破坏与家人在一起的氛围和兴致。很多社会学家和管理学家建议工作者“不要将工作带进家门”,以免对工作与生活都造成影响。

化学大王杜邦曾经说过:“工作是一项重要的投资。”投资重要的是耐心和眼光,投资的眼光一定要准,要选择适合自己的投资,如果只看重潜在的收益,而不去考虑自己是否了解这项投资,是不是能够把握和操作,最终也会面临很大的风险;如果只看重当前的收益而不注重长远的发展,投资很可能会遭遇失败。因此,无论什么样的工作,只有最适合自己的,往往才是最有意义的,也会是最有价值的,才会带来更多的快乐。

我们趁着冬天,养精蓄锐,加强内部的改造,我们和日本企业一道度过这个严冬。我们定会迎来残雪消融,溪流淙淙,华为的春天也一定会来临。创业难,守成难,知难不难。高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,唯有惶者才能生存。

首先,困难不会永久存在,也不会有永久性的低谷,只要坚持下去,只要不放弃希望,就一定能够挺过去。在华为公司,很多新员工都会经历一段不适应期,会感觉到压力很大,感觉到很无助,会发现自己总是犯错,总是被上级斥责,可是坚持一段时间之后,就会发现情况慢慢好转了,自己在工作中也更加得心应手。任正非常说一句话:“那么困难的日子都能熬过来,现在也一定能熬过去的。”

很多人之所以会在困难面前感到绝望,但往往不过是因为没有找到合适的方法,所以员工不要轻言放弃,而应该积极寻求解决问题的办法,要主动去尝试不同的方案,而且只要肯努力、肯坚持,就一定能够找到最佳的解决之道。

任正非认为每个人都应该抱有乐观向上的生活态度,都要对未来充满信心,同时要善于调节自己的工作方式与生活方式,不要总是将自己归档于工作中的人,更不要因此忽略工作和生活中的乐趣。他觉得快乐地工作、快乐地生活,才是提升工作状态并缓解工作压力的重要方式。

任正非说:“快乐的人生,无论处境多么困难,只要你想快乐,一定会快乐。”因此,员工在工作中不能让自己坠入死角,不能将自己的工作看成一种负担,而应该以更加豁达乐观的心态来面对,只要保持乐观,只要保持快乐,那么工作也就是快乐

正因为没有用区别之心来对待不同的职位和工作,华为人才能够坚守自己的岗位,乐观豁达地看待自己的工作,在本职工作上感受到工作带来的乐趣。所以,任何一个员工在工作中都应该端正自己的心态,不能一味地想着做大事,而应该正确地认识自己工作的目的,正确地评估自己的能力和价值,这才是快乐工作的前提,也是成功的前提。

对于任何一个人而言,工作中都应该更加踏实稳重一些,毕竟生活最终扎根于现实,工作也应该符合现实的需求,因此工作中一定要懂得适度降低自己的要求和期望,要依据自身的能力去衡量自己的工作选择,能力有多大,就做多少工作,对自己提出一些不切合实际的要求,只会让自己承受更大的痛苦和折磨。任正非曾经指出那种“干大事”心理所带来的弊端,他觉得过分执着于做大事或者成为“了不起”的人,会让奋斗者变得心高气傲、好高骛远,专注于“大事”而忽视了一些小事和细节,同时也会对上司的命令和安排产生抗拒心理,比如,会觉得大材小用,觉得怀才不遇,觉得自己应该尽快跳槽,结果到最后反而一无所成。

“一定要做成大事”的心态不可取,因为工作是没有等级划分的,也不应该有等级上的划分,做大事的人有做大事的骄傲,做小事的也有做小事的轻松,做人要懂得享受工作,要懂得充分享受每一份工作以及工作中的每一天,只有端正态度,才会在工作中感到充实,才会真正建立起成就感和快乐感。

任正非认为华为公司不会轻易埋没一个人才,但也不会轻易让一个庸才上位,一切都要靠员工自身创造的价值来决定,所以员工们与其情绪低落、抱怨连连,倒不如想办法认清自己的实际能力。自我认知是自我改变、自我完善和自我提高的前提,员工通过清醒的自我认知,能够发现自己和其他人之间的差距,能够意识到自身存在的不足之处,从而想办法继续努力提升自己。员工只有获得提升和完善,待遇才会增加。

人是有差距的,要承认差距存在,一个人对自己所处的环境,要有满足感,不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感,就会不断地折磨自己,和痛苦着。真是身在福中不知福。