谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。
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- 2022.07.03：整理并完成初稿
读后感
写华为的书很多，这本的风格是用部分任正非的话来串起整本书，总体来说比较零散，不如直接去看任正非自己写的文章，直接获取一手知识。
读书笔记
要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才管理不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行。
艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。
我们提出“狼狈组织”计划，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……
为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织、各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发。
我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历……我们对人才不要求全责备，求全责备人才就选不上来，“完人”也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人、站队，容易产生机会主义。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队的每一个人。私下与上级团队沟通的内容，以纪要形式再向上、下两级团队沟通。对破格提拔的，推荐人要在两年内承担连带责任。即使被道德遵从委员会一票否决，但否决期只有6个月，6个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场
余承东认为，做行业领先者，就需要队伍建设，这是能力构筑的关键。余承东说：“我们要用世界上一切优势的资源、一切先进的工具、方法和一切优秀的人，成为领先者。在用人上，精兵战略是我们不变的方向，聚焦结果导向，干得好的给予快速提拔，不合适的人员坚决淘汰，用优秀的人吸引更多优秀的人，使队伍组织越来越精悍。带兵打仗的干部要有学习能力和开拓能力，对行业有深刻的理解洞察，把握好作战方向。在管理上，必须责任清晰，减少汇报层级，同时不断完善流程IT支撑体系，保障流程运作简洁、业务高效运营。在人才吸引上，我们强调人才工程是一把手工程，各级主管要开放胸怀，提升格局视野，充分认识到人才争夺的重要性和紧迫性，对组建优秀团队和构筑核心能力担责。面向关键领域，我们要在人才高地布局能力中心，重点引入顶尖人才，要让‘业务明白人’去判断人才的专业价值。终端这几年的高速发展，也得益于公司各兄弟部门每年输送上千名管理者、专家至终端全球各个领域建功立业。英雄不问出处，我们再次诚挚欢迎大家来到这里，挑战全新赛道，实现自我价值的再次飞跃！”
任正非在华为公司战略务虚会上发表讲话说：“对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件上批示：‘只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。’一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。”
我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各种异类人。
我们要重视基层干部意志力、毅力的培养，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中层干部要重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么？方向就是面对目标的位置。节奏是什么？审时度势，因势利导，就是灰度。
尽管李一男这位技术天才与华为和任正非之间发生了诸多故事和牵绊，但回忆起当年，李一男不无感叹地说：“在华为有的是信任、挑战、机遇和分享胜利的喜悦。”这正是任正非给这家公司灌输的一种价值观——胜则举杯相庆，败则拼死相救。
推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐
谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。
我们实行员工持股制度：一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”
在任正非看来，有的员工不加班，但绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。基于此，在华为，绩效考核不是为了找到员工的缺点，而是激励卓有成效的员工。而华为的原则是，任何一种管理办法都不能伤害到优秀的奋斗者，即便是那些不听话的奋斗者，只要有贡献，就应该得到激励。
我们要形成一个英雄辈出的机制，英雄辈出的动力，英雄辈出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献，盯住他的优点，而不是纠结英雄的缺点。回来吧，加西亚，是公司对不起你。
孔令贤曾在自己的博客里写道：“被华为破格提拔成基层主管后，华为对基层主管的要求是既要做管理，又要懂技术，在这个位置上做的时间长了，逐渐变成了琢磨如何争取更多的资源、如何揣摩领导的心思、如何配合公司的战略、如何制定团队的目标和方向、如何在做团队排序的同时能够让团队里每一个兄弟姐妹都能感到公平等，自己在技术上花的时间在逐渐变少，技术敏感度严重下降，丧失了静心做技术的心。”
全力支持讲真话，这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为
苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的
通俗地讲，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。由于管理者自身的能力有限，不懂得指挥调度协调，更不懂得很好地识人、用人，不懂得充分、有效地利用有限的资源，结果造成在错误的时间、错误的地点、用最优秀的士兵去打一场错误的战斗，这样的岗位效率必然是较低的。任正非始终强调人才的重要性。在成为华为管理者的成长中，大致遵循“‘士兵’（基层员工）—‘英雄’（骨干员工）—‘班长’（基层管理者）—‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。
培训要从实战出发，学以致用。急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火线，不用讲怎么当元帅。”任正非说，“学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，一个星期一次行不行？读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待整个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。