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【不懂带人,你就自己干到死】把身边的庸才变干将

不要被书名误导了,是本好书。核心思想:聚焦答案,而不是问题。


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  • 2022.07.03:整理并完成初稿

读后感

这本书其实是一个外国人写的管理思想,但却比很多国人写的忽悠书好很多,是真的可以落地执行的。

读书笔记

聚焦答案模式正是遵循了这一传统,它用这个著名的中世纪哲学法则,消除所有不必要的复杂性。遵循奥卡姆的智慧,聚焦答案模式用尝试的力量来解决管理问题,同时创建快速而有力的解决方案。

以下四个基本原则总结了聚焦答案模式内在的常识逻辑。这四个基本原则是这么不言而喻,所以需要你认真地研读它们,否则很容易不得要领。当你努力思考过这四个基本原则和它们的重要意义之后,就可以去付诸商业实战了。简单是最有效的:

  • 如果东西没有坏,那就不要去修补它。
  • 多做有效的事情。
  • 如果一个方法没用,那就不要继续,尝试其他的方法。
  • 如果你发现一个方法有效,那就把它教给别人,或者从别人身上学习它。

聚焦答案型管理者会问:“虽然有这个问题,但是哪种做法才是有效的呢?”即使是在最糟糕的情况下,有的行动也是有效的,或者可能是有效的。所有的人类体系——小到个人,大到团队、大型机构——除了问题,也有可利用的资源。聚焦答案模式总是在发掘这些资源。

问题影响了你的回答,回答也反过来影响着问题。聚焦答案模式提出有效的问题,筛选出有效的回答。当你提出有效的聚焦答案问题时,每个人都可以发现帮助我们解决问题的资源。

你使用宽松的语言,引领你的员工自己思考,这反过来让他们能做出更好的业绩表现,也推动了他们的学习周期。

宽松的语言增加了合作的概率,避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括:“如果我们……你觉得怎么样?”“如果你选择……会怎么样?”等。此外,“也许”“可能”“可能会”“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。

谈论行之有效的方法,而不是问题之所在,这样各方能够以建设性的态度发表意见,而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。

分析问题是如何开始和进一步发展的,这是问题导向的典型做法。但是,这种分析的结果通常是导致问题的进一步加剧。

聚焦答案方法采取了截然不同的姿态,它聚焦于问题的终结,因为这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单——一旦我们确定了问题是如何结束的,就可以学会更快地终结问题。

提出构建解决方案的问题,解决方案自会出现。

提问题比告诉别人怎么做有更多益处

  • 你们提问一般都是为了获得信息。但是,运用聚焦答案方法的管理者更进一步。他提出的问题可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑,引导谈话走向解决方案。提出好的问题是引领大家向前一步的理想方法。
  • 提出问题要比带着专家或者上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。
  • 每个人都喜欢表达自己的观点,向员工提问表明你在乎他们的意见,这必然会增加他们的动力,提高士气。
  • 提问更有益于倾听:讲得太多会让周围的人厌烦。你在提问的时候是在邀请别人讲话,邀请别人贡献他们的力量。毕竟,这是你作为管理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力,更有动力地做出最大的贡献,帮助员工承担他们的责任。
  • 提问帮助你避免讲太多。额外的收益还有,它帮助你将注意力聚集到对方的故事上,而不是只关注自己的思维。
  • 最重要的是,提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势:回答者对他的回答有责任感,因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。

①澄清性问题
“关于你团队的工作情况,你能进一步讲一下吗?”“要帮助我更正确地看待这个问题,你还有什么要告诉我的吗?”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你,或者你忘了告诉我,但是又对这个问题很重要的事情吗?”

②持续性问题
“有什么事情在公司里发挥了很好的作用,虽然公司会做一些改变,但是哪些事情是你希望继续保持的?”“什么应该继续保持?”“你工作的哪一部分很顺利,你希望继续保持?”

③设定目标的问题
“要让这次会议有用,我们需要讨论什么问题?”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息?”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的?”
④会议之前是否有改变的问题
“在你安排了这次会议之后,关于你团队成员的纷争有没有什么变化?”“从1到10的范围里,假设10代表问题完全解决,1代表你决定召开这次会议时的状态,你认为现在是几?”

⑤区分性问题
“有没有什么时候问题没那么严重?”“那时候有什么不同吗?你们做了什么不一样的事情?”

⑥聚焦资源的问题
“虽然你们团队出现了问题,但有什么事情是做得比较好的?”“虽然你们公司现在面临困境,什么是你们公司的优势呢?”“你们的团队最强大的资产是什么?”

⑦提出例外情况的问题
“你有没有解决过类似的问题?”“你是怎么做的?”“谁帮助了你?”“他是怎么帮你的?”“在之前的危机中,你觉得最有用的是什么?”

⑧未来方向的问题
“想象一下问题已经解决了,那时候和现在相比有什么不同呢?”“你会做什么不一样的事情?”“部门的运作会有什么不同?”“要解决这个问题,你会走出的很小的一步是什么?”“假设现在你已经走出了很小的那一步,下一个很小的一步你会怎么走?”在提出这些问题的时候,用“会”要比“可能会”更有力量。

⑨三角问题“其他部门会怎样注意到你们的进步?”“如果情况有了改善,你的上司说你们应该做出什么改变?”“要让你的上级把这个项目交给你,他需要看到你做什么事情?”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的?”

⑩建议性问题
“如果你尝试……是不是会有用?”“你有没有想过……”“你觉得……会不会有用?”“如果你团队的同事……会怎么样?”常使用建议性问题,你会发现即便是直接的建议,后面带一个问号也会有很大的改善,比如“现在,做……怎么样?会有用吗?”

通过练习设计自己的问题,你可以慢慢把这个方法变成你自然而然使用的一项技能。下面是一些例子。

  • “怎样才能让你意识到这次会议是有用的?”(暗示这次会议是有用的,问题只是如何让你意识到这一点。)
  • “要改变什么,我们才不用再讨论这个问题?”(暗示这个问题可以被解决。)
  • “这么长时间以来,你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的?”(暗示你的团队虽然缺乏人手,但是把工作做得很好,团队成员很有能力。)
  • “什么时候你团队成员之间的合作要比现在好?”(暗示团队不是一直都缺乏合作,把注意力集中到积极的方面,注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别。)
  • “你是怎么快速解决这个问题的?”(暗示他们之前这样做过,这次可以找到解决方案。)
  • “怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目?”(暗示项目会成功,把“成功”表达为具体的形式,设定了未来的目标,这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。)
  • “哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的?”(也是暗示成功是可能的,引导团队成员假设一个尚未实现的结果。)
  • “哪些会是有所改善的第一个小信号?”(暗示会成功,把团队的注意力集中到小的步骤上,小的步骤引领向大的成功。)
  • “上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候,哪些做法是最有效的?”(暗示现在的情况不是毫无希望,把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。)

所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力,相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心,引导他们对积极的结果产生希望。

聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是:“还有什么吗?”这个问题鼓励员工提供更多的细节,提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。

为什么最好要避免“为什么”这个问题呢?主要原因是,“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。

有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划?”来,“下次你怎样按时实现预算计划?”或者“要按时完成预算计划你需要什么?”要更有效得多。

忘掉“为什么”,多问“怎么办”。

创建舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题

调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办法

帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效

调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标

赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美

让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办法

引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”

假设你在睡觉的时候,有一个奇迹发生了。在这个奇迹中,你脑海中的那个问题解决了,仿佛它不再令你困扰。但是,因为你睡得很沉,你不知道这个奇迹已经发生了。你会怎样注意到奇迹已经发生了呢?那么,在奇迹发生之后,你会做什么不一样的事情呢?你起床的时候会和平时不一样吗?早餐会有什么不一样吗?你的爱人会怎样注意到奇迹已经发生了呢?你去工作的时候会有什么不一样呢?会是怎样的呢?在你走到办公室之后,会有什么不一样呢?你在办公室会做什么不一样的事情呢?你的员工会怎样注意到奇迹已经发生了呢?

这是奇迹问题基本的版本,随着你的阅读,你会发现有无数种方式提出奇迹问题,奇迹问题充满了惊奇。

使用奇迹问题和后续问题的步骤:

  1. 请对方允许你问一个“奇怪但是很有效”的问题。
  2. 使用“肯定组合”,做好背景准备。
  3. 提出奇迹问题。
  4. 在提问的时候,要确保你明确表述了在奇迹中发生了什么。
  5. 不要和对方讨论什么,直接接受对方给你的答案,即便对方的答案一开始似乎没什么用处。
  6. 问对方,他会做什么不一样的事情。
  7. 通过问“还有什么吗?”引导对方给出更多的细节。
  8. 问对方,与此相关的人会如何注意到奇迹已经发生。
  9. 对每个有效的回答都要表示赞扬(“有效”在这里指的是对方回答中那些不是导向问题的反应),重复对方刚刚说过的话。

问题之所以是问题,是因为有解决方案!毕竟,如果无法找到解决方案,这就不称之为问题,而是限制。换句话说,每个问题都有潜在的解决方案,否则它无法成为一个问题。限制本身是没有解决方案的,但是要解决限制的结果是有解决方案的,即,接受限制的存在,学习如何处理限制带来的后果。这是一个积极、有希望的观点,因为无望的感受不会再冲击我们。面对限制,我们能做的不只是接受。常常是一旦我们接受了限制的存在,新的可能性就会出现。

  1. 如果你的员工没有提出需要帮助,那就不提供帮助,不要强迫他们接受帮助。
  2. 尽可能培养积极的工作关系。
  3. 提供额外的信息。
  4. 看看是否有可能发展出另外一种对方提出需要帮助的情况。

有用的目标是:

  1. 实际的、可实现的。
  2. 实在的、有形的,比如,用看得见的行为描述。
  3. 最好是从小的目标到大的目标。

你们都知道目标管理的著名缩写“S.M.A.R.T”,即明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、有雄心的(Ambitious)、可实现的(Realistic),以及有时限的(Time-bound)。你知道,很多聪明的管理都包括确立目标,并确保在保持聚焦资源的同时达到目标。你要记住我的格言“简单的就是最好的”,并且记住,聪明地工作就是投入和产出的绝对平衡:用最少的努力,达到最佳的结果。

给“懒惰”但高效的管理者的小建议。

  • 确定清晰、明确、可达成的短期、中期、长期目标,并确保这些目标与公司的整体目标相协调。
  • 确定目标时要让员工参与:员工参与得越多,就会有更多的主人翁意识,主动性越强,达到的结果越好。
  • 作为管理者,确保你做任何事都遵循聚焦答案模式的4个原则。
  • 寻找问题的例外情况是通往解决的大门。
  • 选择资源驱动而不是目标驱动。
  • 鼓励你的员工尽可能地共享各自的资源。
  • 尽情享受团队的成果,赞扬每一个成员的贡献。
  • 不要吝惜自己对别人的赞扬。
  • 不要不好意思提出批评。
  • 做决定时不要犹豫,让每个人都参与到你决定的结果中来。

当你的员工自己做得很好的时候,你可以按照以下这个不太详尽的列表来做事。
*指导你的员工来帮助他们成长(不是因为他们没有效率,而是要保证事情在正确的轨道上)。

  • 经常召开会议。
  • 通过巡视他们的工作情况来管理员工。
  • 在团队和公司内进行社交,维护好工作关系。
  • 与其他部门接洽。
  • 向员工提供他们需要的资源。
  • 倾听。
  • 鼓励。
  • 员工表现出色时,称赞他们。
  • 调和潜在的冲突。
  • 做你的团队的外交部长,为你的团队挺身而出。
  • 考虑远期策略。

总结:如果你的团队能够独立完成任务,做他们的管理者是一件光荣而愉快的事。这让你能够集中精力放在核心工作上:帮助他们做更多更有效的工作。

如果你没有时间同时培训所有员工,你最好找时间关注一下每个人,确保你对团队每位成员都表示尊重,这可能是培训最基本的形式。
总结:

  • 完美只是种幻想。
  • 一个完美的团队包括明星员工、一般员工和表现较差的员工。
  • 需要对明星员工进行培训,避免他们过度表现从而影响团队整体。
  • 对那些表现较差的员工给予稍微多一点儿的培训可以帮助提升团队的平均速度。
  • 最常见的员工都是一般员工,但是不能以一般员工的表现作为团队的标准。
  • 当遇到长期表现不佳员工的时候,你必须站在有利公司的角度做出选择。
  • 成功在于差异的融合。

如果你想要批评变得更加有用,那么一定要记住如下这些建议。

  • 批评的力量在于你如何进行批评:你提供信息的方式比内容更加重要。
  • 批评的目标是让工作以更好的方式完成。因此,在进行评价的时候也提供一些可能的替换方式,这样也就让你的批评更具建设性。
  • 批评只针对他的行为,不要针对个人。
  • 使用三明治技巧:首先对做得好的方面进行表扬,然后给出你的批评,最后再以赞美结尾。

危机是商业的一部分,这很容易理解。变化是不可避免的,一些变化来得让人出乎意料,而一些变化对你的公司会产生巨大而又有害的影响。领导的职责就是要应对这些影响造成的后果。

对在危机中坚持关注解决方案模式的几点建议。

  • 放松,每次危机都是一次机会,会帮助你变得更加强大(除非你倒在了危机里)。
  • 既然你已经陷入了危机,那么再去揣测危机是如何产生的就毫无意义了。
  • 用放松和优雅的方式处理危机。如果风暴来了,那么最好做一棵芦苇,而不要做一棵橡树。
  • 坐稳了,花点儿时间去回想你之前经历过的危机。你当时是怎么做的?那时最有帮助的事是什么?你当时学到的东西中有哪些是你现在可以用上的?
  • 在危机中你不会孤单。所以如果你通过镇定的表现让其他人也镇定下来,那么你就从旁观者变成了帮助者。正如你已经知道的,通力合作会获得更大成就:团队合作是更好的选择。
  • 寻找建设性的方式去应对危机,然后采取相应的行动。

总结:

  • 确保每个人都理解冲突中赢或者输都不是针对个人的。如果你让大家把冲突个人化,大家就很难接受改变。
  • 帮助人们理解相互尊重是合作的核心,各方都要合作,否则他们会失败。
  • 努力建立一个共同的立足点。
  • 确保最终大家都认同公司是最后的赢家,各方都在为此做贡献并从中受益,也成为赢家。