读后感

敏捷是一种思想，是一种组织形式，甚至连打仗都能用上。

读书笔记

不确定性已经显现

追求效率——投入最小的能量、时间和金钱，获取最大的效果——曾经是一个值得称道的目标，但在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。
纳尔逊的核心做法是，在其所统领的组织中培育一种文化，让组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令。
他获得成功的核心奥秘在于耐心，在于不懈地培育自己属下的才干和自我调整能力，而这也是从理论上的战略走向实际胜利的必经节点，也因为这一点，教条化的理论家和那些纸上谈兵的海军将领无法像真正的领导者那样获得决定性的成功。纳尔逊真正的天才之处，并不是让他彪炳史册的聪明战术，而是那一天之前经年累月的创新性管理以及领导。
还原论的时代与全新的时代
伞降部队是军事行动中经常存在的一个悖论的缩影。我们追求可预见性，并为此仔细地下达指示，设定可以简单复制的流程和苛刻的标准化机制，并且孜孜不倦地追求效率。这种可预见性是军队对抗混乱的基础，但也正是这种混乱有可能会吞噬整个作战行动。
我们的组织架构就反映了这样的理念。无论赞同的是“X理论”——认为工人是懒惰的，还是秉持“Y理论”——觉得工人是有积极性的，大多数的组织架构图表看上去都十分类似：一堆垂直化纵列的组合，每个纵列其实就是一个部门，专门负责一个领域；还有一堆水平的分层，代表了权力的等级，而最顶端、最有权力的那一层是唯一可以调用全部纵列的层级。处于顶端的人物，我们认为他们应当负责战略决策；处于底层的人物，我们认为他们应当根据指示行动。在这样的组织架构图中，我们似乎能够看到效率、战斗力和逻辑，这其实是将规划和执行互相分离思维的自然延伸。从我们的领导方法到组织形式，还原论是当今管理理念的基石。

从复杂到错综复杂

“大数据”无法拯救我们，因为“大数据”代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源供我们分析，另一方面却也创造出易变的通信网络和媒体平台，这使得一些社会领域发生变化。这些社会领域以前有如彗星轨迹一样能够预测，如今却如同冷锋一般捉摸不定。从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。

建立有效组织

我们更强大、更有效率、更坚挺了，但伊拉克“基地”组织灵活而韧性十足。在错综复杂的环境里，韧性往往意味着成功，而即便是最聪明的头脑设计出来的问题解决方案也往往不足以达到目的。
打破层级架构，构建网状组织
伊拉克“基地”组织并不担心效率这回事。通过试错，它所演化出的军事架构效率未必高，但拥有充分的调整适应能力——这是一个网状结构，与我们的指挥架构不同，这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。在我们的各部队之间必然存在缝隙，这种缝隙有时候是指地理上的，有时候是指我们各部队之间在信息沟通方面的；而伊拉克“基地”组织正是利用这些缝隙进行渗透、安身立命并向周围扩张。也就是说，伊拉克“基地”组织学会了在我们体系中的沟壑间生存与行动。
我们的敌人——伊拉克“基地”组织——似乎通过构筑网状架构获得了调整适应的能力，它的组织机体进行重新布局的能力，使其获得了令人惊异的敏捷性和韧性。我们意识到为了获胜，特遣部队就必须成为一个真正的网状组织。

建立互信和目标共享的团队

打造互信和有明确目标的超级团队
类似于海豹突击队以及机组人员这样的团队，都是要在错综复杂的环境下运行的。在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的，比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要。这样一来，团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令，整个团队工作是一个重新评估、协调和调整的过程。所有参与者都不停地向队友发出信息，并且接收队友发来的信息，这些参与者必须互相理解彼此的行动和目的。当一名在目标住宅内行动的海豹突击队队员决定进入一间储藏室，并且进入这间储藏室并不在最初的行动计划之列时，他必须明白如果他的“擅自行动”引发交火，他的队友们会做出怎样的反应，这就好像足球比赛的前锋必须移动到其队友会把球传过来的位置。哈佛商学院团队专家埃米·埃德蒙森解释道：“伟大的团队中，所有成员都会彼此信任。随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。”35没有这种信任，海豹突击队充其量也就是一群壮硕的士兵。
海豹突击队基本水下爆破训练为了在队员之间建立信任感，一开始甚至有些蛮横地要求队员们一起去吃饭，而那些最终挺过整个训练课程的人，也愿意将自己的生命交给海豹突击队的队友。
应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时，大家才能够对正在产生的风险做出评估，并且明白该如何与队友进行互动。每一个海豹突击队队员都必须去对自己所正在参与的行动进行整体监控，就好像足球运动员不仅要能守住自己的那一块草皮，而要对整块场地上发生的事情负责。所有的队员都必须对整支球队的胜负共同负责，并且清楚为了履行这一责任他们要做些什么。
以互信的组织架构战略应对不确定性
小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础

突破“深井”，建立关系

在那些组织架构图清晰，并且是“MECE式”的地方，团队往往会混乱。因为联系往往是纵横交错的，还有很多地方会存在重叠——球员们不单单要在自己专属的区域内飞奔追逐，还要经常满场狂奔。建立互信和共同追求目标会影响效率，比如，与同事建立私人关系，并且对大局有全面了解会耗费大量时间；而大家共同承担责任则会产生一些冗余。不过这种冗余在影响效率的同时，却能够使团队获取高度的调整适应能力和有机性。伟大的团队往往不是什么“酷毙了的机器”，而是“酷毙了的机体”。
此时我已经认识到，依靠传统的自上而下的指挥控制模式，我们无法完成击败扎卡维的重任。即便下层已经是精悍团队，只要上层依然是指挥控制模式的架构，就无法做到这一点。我们必须在确保传统实力不受损的前提下，获得能与伊拉克“基地”组织相匹敌的调整适应能力，而这就需要进行一次前所未有的变革——真正的由小团队构成的大团队。要想完成这个任务，必须把传统的许多做法完全推倒重来，包括信息分享、角色描绘、决策做出以及领导方式。

打造体系思维

信息“空隙”是无效组织的根源
美国航空航天局能够获得成功，说明了一些组织管理上的深刻道理。这其中最重要的是，在一个各部分互相依赖性强并且难以预知的领域里，让组织成员了解背景信息是十分重要的；无论通过“深井”你能够获得怎样的效率，只要“接口失灵”，后者所导致的损失是前者无法弥补的。同时这也证明了认知上的一致性，也就是所谓“自发职能”固然在小团队中可以被发现，也能够在较大的组织内达成，只要这样的组织愿意在有纪律约束的前提下有意识地分享信息。这与标准的“你只要知道你需要知道的”的理念是相悖的。
在我们特遣部队中，那些专业化的部队几乎不知道兄弟团队是如何运作的，也不知道各个团队是如何形成合力的。每个人都清楚小艇会不停地翻，但如果你不知道其他人都在干什么，你也无从知道如何使小艇不翻。和美国航空航天局一样，我们有必要将小团队中的信息沟通机制扩展到整个组织层面，这也是打造“由小团队构成的大团队”的关键。
我们并不希望所有的团队都能变成多面手——与情报分析师相比，海豹突击队更擅长作战；与海豹突击队相比，情报分析师更擅长与信息打交道。多样化的专业能力是必需的，我们所需要的，是把各种专业化的知识形成一种整体的意识。我们整支部队都有必要对作战环境和这个组织有一个基本、整体的认识，同时，我们也要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种目标，也就是形成这种自发的、自行调整的组织智能称为“共享意识”，这也是我们变革的基石。

培养共享意识

信息共享是体系变革的心脏
要在我们所需要的规模上实现透明度和信息分享，我们不仅要重新设计我们的物理空间布局，还要重新思考我们组织文化中的几乎每一步程序。而我们变革的核心，就是每日进行的作战情报简报会议。这个会议会将我们行动中的全部信息输送给特遣部队中的所有成员以及兄弟单位，同时也为每个人提供分享各自信息的机会。

击败“囚徒困境”

系统理解和充分互信是培养共享意识的基石
我们发现，必须强行颠覆旧的制度，用全新的管理架构取而代之。我们新的架构就是共享意识，它包含了两个因素。首先，极端的、分享性的透明度，也就是美国航空航天局的“体系管理”，我们也在作战情报简报论坛和物理办公空间布置中模拟过这种做法。这种做法让所有的参与者都能意识到整体的情况，就如同我们在小团队中已经看到的一些特质，包括了解背景信息和追求共同目标。其次，在各个团队之间建立强关联——我们通过“嵌入计划”和“联络官计划”做到了这一点。这里面的关键在于建立一种互信，小团队就是通过这种互信才能运转流畅。

应对不确定性的关键：赋能

我开始重新考虑自己作为领导者的角色。下属等待我批准才能行事，这种做法不会使最终的决策更好，而我们的要务在于，在一定的时间框架内做出最好的决策。我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了“自行其是”的授权。
我们得出的结论是，宁可在今天寻求有70% 把握的问题解决方案，也不能为了有90% 的把握而把事情拖到明天（在军队里，你会明白绝对不会有100% 的方案）。
我们之所以要进行“去中心化”，是因为我们相信，在今天寻求有70% 把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90% 的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。事实上，把问题在今天解决，你有90% 的胜算；把事情拖到明天解决，你就只有70% 的胜算了。
作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。
为了有效地调整、应对正在出现的挑战和机遇，我们需要实施在纪律约束下的赋能。在第一线冲杀的个人和团队，也必须对整个组织的情况具备前所未有的洞察力，只有这样才能具备果断决策、果断行动的能力。

像园丁一样去领导

领导者应是组织环境的缔造者
维系组织氛围是领导者的首要职责
为了让麾下的组织变得具有调整适应能力，我们必须建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化。新型领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观，避免还原论式的方法，不管宏观管理的做法多么具有诱惑性，都要这么做。或许对于一个卖装饰品的组织来说，它的领导者发现自己喜欢与装饰品有关的一切——设计、打造、营销，但其实，这还不是这个组织领导人最应该发挥作用的方面。领导人的首要责任，是对组织整体负责。
一个领导人所说的话固然重要，但他的行为对于能否形成小团队构成的大团队而言更为重要。利用新技术监控各个层级员工的表现，这固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同时领导者还必须允许团队成员来监控他。除了指导以外，领导者也必须展现出个人透明度。这是一个新的概念。
我们不应该去试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。
园丁的领导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。

2019 小土刀再启程

【赋能：打造应对不确定性的敏捷团队】正确的错误

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