管理是艺术，更是人品
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- 2022.06.23：整理并完成初稿
读后感
管理难又不难，就看如何看待。真正的管理一定是从不容易做的事情下手，更重要的是，一定是同志们跟我上！
读书笔记
管理
- 管理并不是做简单的事的学问。管理的内涵是做别人不愿意做的事。
- 要做一名好的管理者，你必须同时成为一位优秀的领导者
- 设定目标——由他或她负责决定团队的总体目标是什么，为每一名团队成员设定其具体目标并决定要实现这些目标需要做哪些事
- 组织——他或她需要将工作分解成可实现的几个部分，决定由谁来做什么事。
- 激励和沟通——管理者要在员工中建立团队，让他们能够顺畅地为了共同的目标开展工作。
- 评估——管理者制定标准，确定他们是否达到了要求。
- 最后，管理者要培养和发展员工。在德鲁克看来，人并不是可以互相替代的齿轮，他们应该被当作不同的个体接受培训、获得发展，以发挥公司的全部能量。
- 德鲁克通过观察得出了这样的结论：不是去管理员工，而是去领导他们。管理者必须成为员工的激励者，光给员工指明方向是不够的，必须带给他们更多东西——要让他们明确人生的目的。
- 他给出了管理者和领导者之间的区别，有这样一些：
- 管理者管理；领导者创新。
- 管理者关注系统和结构；领导者关注人。
- 管理者依赖控制；领导者创造信任。
- 管理者有短期视野；领导者有长远眼光。
- 管理者问“怎么做”和“何时”；领导者问“什么”和“为什么”。
- 管理者总把目光放在底线上；领导者则总是放眼未来的发展。
- 管理者模仿；领导者原创。
- 管理者接受现状；领导者挑战现状。
- 管理者是古典的优秀战士；领导者就是他自己。
- 管理者把事情做对；领导者做正确的事情。
- 对现代管理者来说，将上面列举的种种事项都做得尽善尽美，不啻为一个巨大的挑战——也正是如此，当好现代管理者已经变成了一道难题。在一家管理良好的公司，你既要管理，又要创新；既要有控制又要有信赖；既要着力于体系与组织结构的严谨，又不能忽视人文关怀；既要脚踏实地，又须目光长远
- 在运转良好的现代公司里，有一点却是确定无疑的：中层管理者们的责任正以令人吃惊的速度加大。他们的任务不只是接受指令，还要身先士卒地着手解决棘手的问题或者干脆带领团队开发一个新产品。上级要求他们创新、去挑战现状，要求他们运用自己的判断力，不只把事情做对，还要保证整个公司运转在正确的轨道上。
问题是，在他们“领导”的团队里，总是包含一些并不直接归其管辖、听其指派的成员。在这样的情况下，以军事化的方式直接发布命令怕是行不通的，中层管理者必须学会如何在没有树立明晰权威的情况下对团队成员施加自己的影响。 - 好的管理者不能只满足于现状，他或她必须有改变现状的意愿和勇气。
领导力
- 领导力的关键是理解用什么才能激励你想要领导的员工。
- 伟大的领导者无不是傲慢与谦逊的矛盾统一体。
- 他们必须足够傲慢，从而相信自己完全值得被追随；但又要足够谦逊，以至于愿意承认别人或许对公司的前进方向有更好的判断。他们必须怀有充分的自信，并能激发他人的信心，但又要随时保持开放的心态，理性应对前进道路上不可避免的问题与怀疑。一句话，他们要自信，但又心甘情愿地将公司的需求置于自己的需求之上。
- 这些被柯林斯称作“五星级”的领导者们，“成功地将实现自我价值和保持自尊的需要投入到更大的事业中，投入到造就一个卓越的企业的宏图中。当然，这并不是说这些五星级的领导者们就没有自利的要求，事实上，他们都是野心勃勃、极富进取心的人——只不过这种野心，一定是从公司的需要出发，而非考虑自己”。此外，柯林斯还发现，这些成功的领导者离任之后，其公司仍能继续保持繁荣和稳定。而与之相反的是，在作为参照系的另一组公司里，由于其领导者更关心自己的个人名望与成就，因此很难让公司的繁荣持续超过一代人的时间。
- 领导力内涵丰富，是需要耐心的，通常是让人生厌的联盟建设。它会有目的地播撒阴谋的种子，希望它们在公司内部引发适当的骚动；它会运用世俗的管理语言将公司的注意力转移到别的地方；它改变日程安排使最优先的事项得到足够重视。一切运转良好的时候，它悄然遁形；一旦出现纰漏时，它就会显露形迹。它将高层的员工组织为一支忠诚的队伍，让他们几乎用同一个声音说话；大部分时间里，它只是在倾听，一旦开口则必带着鼓励的语气，并有令人信服的行动配合其语言。正如美国前国务卿亨利·基辛格（Henry Kissinger）所言，必要时它会严厉，只涉及纯粹的权力运用，有时却是无数小事不断积累的结果。
- 愿景式（Visionary）。当一个组织需要有全新的发展方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。高曼教授写道，愿景式领导者会为团队指明前进方向，而不会细化到描摩出该如何到达那里。这让人们有充分的自由去创新、去历练并承担可能的风险。
- 辅导式（Coaching）。这种一对一的领导模式侧重于发展员工的个人才能，帮助他们提升自己的业绩，并把其个人目标与公司目标结合在一起。在员工展现出了一定的主动性和首创精神，希望在专业方面得到必要指导的情况下，这种方式极为适用。但是，如果这种方式被理解为“管得太宽”，让员工感到“在显微镜下生存”，就会适得其反，削弱员工应有的自信心。
- 亲和式（Affliative）。这种方式强调团队协作的重要性，并力图在人与人之间建立一种纽带，从而形成一个和谐的团体。当你希望增强团队凝聚力、提高士气、修复破损的信任感的时候，这一方式极为有效。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任员工个人低劣的绩效而无法对其纠正，并让员工相信他们可以碌碌无为。
- 民主式（Democratic）。这种方式能充分发挥团队的知识和技能，形成共同目标，并树立一种实现该目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但是，当出现了突发事件，需要快速做出决定时，这种达成共识的方式就可能因为耽误了太多时间而带来灾难性的后果。
- 标杆式（Pacesetting）。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执著的追求，并要求人人都像自己一样。但高曼教授警告说，这种方式用起来要格外当心，尽量有所克制，因为它可能打击士气，让人们因无法企及已经设定好的高标准而产生一种挫败感。“我们的数据表明，通常情况下，标杆式的领导方式会把公司的气氛搞糟。”
- 命令式（Commanding）。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多但奏效程度最差的方式。这是一种很少涉及表扬并不断地采取批评的办法，因此它有可能让员工的工作满意度和士气大受损害。不过，在危机关头，需要扭转局势时，“命令式”却不失为一种有效率的方法。
- 危机才是领导力的终极检验。此时，一切规则都被突然颠覆，大多数人失去了心中的航向，他们比任何时候都迫切希望找到一个能把自己带出困境的人。
- 列举了应对危机的领导者七大原则，该文章刊登在《华尔街日报》上。这七大原则是：
- 1．必须面对现实。你会在本书中反复听到这一观点，但在危机中，这一点尤为重要。因为在危机里，情况急转直下，趋于恶化，而人们的本能总是希望最坏的部分已经过去了。他写道：“负责的人必须首先直面现实。试图找出应对危机表象的短期解决方案只会让公司最终又回到同样的困境中。”
- 2．不管情况多糟糕，它们都会变得更糟。这是第一原则的推论。当坏消息从天而降时，多数人会倾向于相信情况不会变得更差。然而事实上它们会变得更糟。事先对最坏的结果心存预期，并迎头痛击之，要比轻易采取温和的解决方案要明智得多。
- 3．积累大量资金，越多越好。在行情好的时候，领导人更多地担心每股收益和收入的增长，而不怎么担心资产负债表的状况。但在危机之时，现金决定一切。别去想什么每股收益和所有那些股市指标。关键问题是你的公司是否有充足的资金以度过最严峻的形势。
- 4．不要什么都一肩承担。危机之时，许多领导人像大力神一般，独力承担整个世界的重负。他们与外界隔绝，觉得自己能解决所有问题。对此，比尔·乔治的建议是：你现在比过去更需要得力之人的协助。你要让人们有信心，向他们寻求帮助和建议，并让他们在将要实施的痛苦的变革中有所作为。
- 5．在要求他人牺牲之前，自己先作表率。如果需要做出牺牲（肯定会有这种情况的），领导人应当首先站出来做出最大的牺牲。要知道，在危机中，每个人都在看领导人会怎么做。他们会不会身体力行自己所说的价值观？他们是会屈从于外部压力，还是直面危机？他们是会受到短期回报的诱惑，还是做出暂时的牺牲以修正长期的局面？
- 6．不要浪费危机带来的大好机会。比尔·乔治从以色列领导人本杰明·内塔尼亚胡（Benjamin Netanyahu）那里总结出了这条真理。许多领导者发现了这一点：危机创造机会，人们在危机中会获得更广泛的支持以采取更强硬的行动，而这在世道好的时候，是不会发生的。
- 7．在市场上要积极进取。每一次危机都同时是一种机遇，当其他人失掉了自己的勇气的时候，好的领导人却明白这是证明自己员工实力的时机。
- 成就卓越企业的领导者是谦逊的人格与专业化的个人意志的矛盾混合体，更像是林肯和苏格拉底，而非巴顿或者凯撒。
- 能将继任事宜安排妥当是卓越领导者的重要特质，这表明他们将公司的成功置于他们自己的利益之上。
- “军事化”的领导方式很少涉及表扬而是不断地采取批评，因此这或许是被用得最多但效果最差的方式。现在，甚至连军队本身都已经尽量将这种方法弃之不用了。
激励
- 拿破仑曾说，领袖的职责就在于定义现实，并给予希望。
- 卓越的领导者必须了解自己的追随者。什么能对他们产生激励？他们想得到什么？害怕什么？什么让他们坚定不移？你怎样做才能让他们为了事业竭尽全力？
- 要搞清楚这一点，就要回到管理学研究所要回答的基本问题上来：人们究竟为什么工作？你对这个问题的回答会在很大程度上决定你的管理风格。
- 麦戈雷格提供了另一套理论Y，建立在如下的假设上：
- 人们在工作中付出身体上和精神上的努力与人们进行娱乐活动或休息放松一样自然。
- 要争取实现公司的目标，采取外部的控制手段或以惩罚相威胁并不是唯一的办法。人们为了自己全身心投入的目标会进行自我导向和自我控制。
- 对目标的投入是与他们的成就感紧密相关的一种奖赏。
- 大多数人在适当的条件下会学着承担更大的责任而不只是被动地接受责任。
- 当公司面对困难和问题时，人们往往以相对较高的程度运用想象力和创造力来克服困难和解决问题。
- 在现代工业条件下，人们的智力潜能只有部分被开发和利用了。
- 这六大假设构成了现代管理的基础。此后，管理者的目标不再只是指导和控制那些本不愿意工作的员工，而是为他们创造条件，让他们自愿为公司付出最大化的努力。实践证明，那些能为了共同的目标进行自我控制和自我指导的员工，比起那些为了自己并不理解的目标在精心设计的控制体系下工作的员工更有效率和更高产。如果你赋予他们职责，他们就会奋然而起、面对挑战；如果你让他们发挥自己的主观能动性、想象力和创造力，他们对于公司的贡献就会倍增。
- 好的管理既包含了对员工个人及其能力的尊敬，也要坚持强调坦诚、责任和优异的表现。
- 卓越的领导者明白如何鼓励个人的责任感和主动性，同时也能有效地运用适当的评估和控制措施。
- 管理中的错误大多发生于在这二者之间走极端的领导者身上。要么仅仅依靠严格的规章制度、不间断的监管和精密的评估系统，要么对员工实行完全的放羊式管理，只会一味地称赞。前者会发现他手下的员工们情绪低落、缺乏动力，最终不能展现自己最优秀的一面；而后者，则因无法清晰地区分出优秀与一般的员工而导致公司的业绩受损。
- “谋生存已经不够了，”德鲁克写道，“工作也构成了生命的一部分。”如果你想留住那些优秀的员工，你需要给他们提供一种感觉，即他们正从事着一件重要的、能实现其个人使命的事业。到最后，这些心理上的需求就会变得与你付出的薪水同样重要，甚至更重要些。
员工
- 韦尔奇也因强制他手下的经理们将所有的员工按照1～5级进行分类、排序而蜚声业界。他规定必须有大约10％的员工归为1级，至少10％的员工归为5级。评级为1的全部员工，和差不多相同数目的2级员工，会受到公司的赞誉、宠爱和慷慨的经济奖励。而对占全员70％的中层员工——也就是被评定为3级和4级的员工，公司会给予他们培训、辅导，经过深思熟虑后为其设定适合的目标，同时关注他们是否够资格获得向上晋升、进入更高级别的机会。而被评为5级的员工，公司对他们的预期是：离开通用。
- 更重要的是，考察与评估的大部分内容应该向前看，要放眼未来，而不是揪住过去的错误不放。它的目的不应该在于批评员工的历史表现，而是要提供一个重新设定对员工的目标和期望值的机会。站在这个角度进行的业绩评估，就一定会成为起激励作用的关键性工具。
- 我们给经理人的建议是：对你的女性员工多付出一分关注。弄清楚你需要做些什么，才能吸引她们、留住她们、提升她们。要给女性员工充裕的时间去照顾小孩，或者照顾上了年纪的老人。请相信，最终，企业会因你的这些举动获得回报的。
- 伟大的管理者会在弄清公司的前进方向之前，让正确的员工上车，把不合适的员工赶下去。
- 员工需要得到清晰、明确的业绩反馈，这样他们才能准确知道自己所处的地位。
- 伟大公司的特征之一是，全身心投入的员工比消极闲散的员工多。
- 基于业绩表现而解雇员工，永远要让员工有所准备，在这种事情上，没有人想要“惊喜”。
- 在现代社会，女性是一种尚未被充分开发的劳动力资源，要好好琢磨如何更好地发挥她们的作用。
战略
- 作为一位管理者，你的主动性会影响到整个团队。要负起责任来，不要受传统或者习惯的束缚，不要囿于某些前辈早已过时的安排，更不要让无关人士的要求妨碍你和你的团队完成任务。要着眼于可能，而不要只盯着种种限制，因为一旦走上管理岗位，就意味着你需要进行人类最重要、最有价值的实践：做出选择、寻找路径、决定自己的命运。
- 那么，如何才能制定出适合你公司的发展战略呢？系统地学习孙子、波特、金和莫博涅等人的研究成果固然有用，但为了简单起见，我们总结了以下五个步骤：
- 1．朝外看：分析你的公司所处的外部环境。参与游戏的还有谁？有谁可能在未来加入进来？你们共同面对的条件是什么？还没有被发掘的机会或者尚未被发现的风险都在哪里？
- 2．朝里看：评估你的公司的优势与劣势。你现在拥有或者能够获得的资源有哪些？你的团队有哪些能力，或者能习得哪些能力？你内在的竞争优势是什么？
- 3．确认多种威胁与机会。在制定战略的过程中考察所有的可能性是非常重要的，不能只着眼于一点。谨慎的分析比较会让你做出更明智的决策。
- 4．评估该战略对你的公司各个部门的影响。在一项战略被确定下来之前，一定要评估它对于公司方方面面的影响，就算是最小的部门也不要忽略。
- 5．建立同盟。这是非常关键的。你要确保公司里的每一个人都充分理解了该战略，明白自己在该战略中需要扮演的角色，并与之保持一致。在进行第一到第四个步骤的过程中，要尽可能地让更多人参与进来，不仅是从他们的集体智慧中汲取养分，更是为了新的战略一旦实施，它拥有有力的同盟。
- 管理者必须清楚自己的前进方向，也要对如何到达最终的目的地有明确的计划。如果你所有的行动都是为了满足其他人的要求和需要，你注定会失败。
- 在制定战略方面，你应该全方位地把握各种威胁与机会。如果过快地决定采用某一方法，你很可能错失大好的机会。
- 你团队的每一个成员都需要一系列清晰、可衡量、有时间框架的目标。
- 最终，战略的制定和实施必须同时进行。
执行
- 要坚持实践我们在上两章讨论过的一些准则，现在来一起复习一下：
- 和你的下属一起确定具体的目标，这样，对于你们该干什么、怎么干等细节，大家就达成了清晰的共识。
- 这些目标一定要是可实现、可衡量的，要经常性地评估下属的工作表现。
- 坚持行动文化——拒绝官僚、不作为或者过度分析。
- 坚持坦诚的文化，只有相互间开诚布公，你和你的下属才能对现状有充分的了解，明白什么在起作用、什么没有，后果如何。要确保信息自上而下和自下而上地自由流动。
- 战略和战略的执行是紧密联系不可分割的。没有了战略，执行就没有方向和目标；而没有执行，战略只是无用的空谈。
- 要建立执行的文化，你要做到：（1）为每个人设定清晰的目标；（2）找到衡量目标实现过程的方法；（3）对这一过程负责。
- 善于执行的公司都有两个共同特点：（1）拥有行动文化；（2）拥有坦诚的文化。
团队
- 现代管理不仅需要组织能力，更需要领导能力。管理者的权威不能只来源于他的行政职位，更要来源于他让人们的工作变得有意义的能力；管理者能否取得最终的成功不只取决于告诉员工怎么做，更取决于让他们发自内心地愿意去做。
- 人不能太多——数量太多就容易造成混乱，也不能太少——太少了便可能遗忘一些关键视角。合适的数字取决于环境，但在大多数情况下，10～12人应该是上限，任何多于这一数字的团队，运转起来可能都不会那么灵便。
- 功能交叉的团队已经成了现代职场的一种标准运作单位。
- 10个人差不多就是一个团队的人数上限，每一个团队成员都要准备好为团队贡献出大量精力。
- 一个团队需要明确自己的任务或者面对的挑战，有一个清晰的时间框架。当任务完成时，团队理应解散。
- 管理一支团队需要时间。请假定你将不得不在每一个团队成员身上花费10％的时间。
变革
- 这其实正是危机带来的好处之一。它像个通行证，允许你挑战公司运营的方方面面。
- 关于如何应对破坏性的改变，克里斯坦森给出了六条建议，总结如下：
- 1．消费者不总是正确的。尽管密切关注你的顾客或客户的需要会有回报，但别指望他们帮你找到“破坏性创新”。你需要其他智慧来帮忙。
- 2．资源配置是关键。一旦你发现了一个潜在的“破坏性创新”，你就不得不付出额外的努力重新配置资源来发展它。衡量投资回报的传统模式可能并不管用。这就是为什么已经建立的公司总是回避这些传统模式。你需要新的方法来找到投资，而许多新的方法在过去看起来似乎并不合理。
- 3．破坏性创新需要新的市场。不要尝试强制性地将破坏性的技术运用到你现存的市场中；要为新科技找到能发挥它价值的新市场。
- 4．破坏性创新也许需要新的能力。你是小型计算机领域的领导者并不意味着你就拥有个人电脑领域所需要的技能。要应对破坏性科技，你也许需要新人加入，需要他们的新能力。
- 5．实验。不要在未经证实的科技上下大赌注。你应该对新的产品和市场进行快速而低成本的突袭，然后从经验中学习。在获得成功之前先做好失败的准备。
- 6．别试图在每一种技术上处于领先地位。破坏性技术对于率先行动者来说总意味着巨大的优势，但与之相对的“维持性技术”——旨在提升现有产品和市场的技术——却不一定。
- 面对颠覆性变革的公司往往发现，那些传统的所谓“好的管理技巧”让他们错失一些商业上的重大机会和转折。
- 如果你觉得你找到了一个创新点，可能改变你的行业，你就需要向它投入资源，就算你无法证明投资会实现预期的回报。
- 在公司中进行重大改革之前，你需要建立一种急需变革的紧迫感。
- 未来的公司也许应该少一点高效、少一点等级制度，让每一名员工都参与到持续的创新中。
财务常识
- 如果你不掌握财务的基本原理，那么它们有一天会控制你。
- 不要将业绩结果与你的预算案相比较，并作为评估团队的基础。要与真实世界，与过去的自己和行业里的其他人相比较。
- 要确立一系列你希望关注的财务指标。一条建议是：流动比率（流动资产/流动负债），如果它小于1，你就要多加小心了。
走向全球化
- 今日的管理者必须学会远程管理，尊重其他文化，在制定战略的时候考虑到海外的发展机会。
- 世界不是平的。现今大部分的商业活动仍发生在一国的领土范围内，就算是国际商业活动也多集中于地理位置接近或文化相近的国家。
- 理解其他的地区、传统和文化对于你和你的团队来说很有价值。
道德
- 管理者不应该欺骗、纵容、说谎、行贿或受贿。其他任何人都不应该。
- 从公司偷窃仍是偷窃。
- 商业动机本身不足以确保公司是道德的，你需要额外为你的决策过程注入道德因素。
管理你自己
- 作为一个管理者，你很快会发现，许多能让你在职场上取得成功的本能反应现如今都需要被抑制一下。特别是作为一个管理新人，你可能仍然想着如何让自己取得领先，而不是考虑到你的团队。下面给出一些建议：
- 要克制总是追求胜利的冲动。你可能曾经对自己控制内部争论的能力非常骄傲，你搜集了全部你需要的事实，以强有力的方式摆出你的观点，并对反对意见展开有力的回击。那可能正是你被擢升为管理者的原因之一。但如果你继续运用相同的争论方法和你管理的人相处，你很可能会发现他们不久就失去了反驳你的动力。为了鼓励争论和自由意见的表达，你现在必须克制自己。
- 不要总是坚持尽善尽美。在你成为一名管理者之前，你可能总是要把他人的建议优化再优化。如果某人有一个好主意，你可能会这样回答：“我很喜欢你的方案，但我认为它还有很大的改进空间，可以加入X因素。”作为一个管理者，同样的评论会让人突然感到情感上受了打击和贬责。你需要学着更慷慨地运用称赞和表扬，对“但是”和“不过”这种词语的选择要慎之又慎。• 不要总带着批判的眼光。你之所以升任管理者的岗位也许是因为你对于每一件事都有着独到、尖锐的见解。但作为一个管理者，你需要鼓励他人表达意见。如果每一次表达意见都受到尖刻的回应，那么他们就不会再乐于表达了。不要对每一个传到你这里来的点子或主意都持苛刻的批评态度，不然你就会发现再也不会有意见汇报到你这里了。同样的，讽刺的语言也要少用。作为一个管理者，你尖刻的评论会给别人造成巨大的伤害，甚至比你升任管理岗位之前所能造成的伤害更大。
- 避免使用预先准备好的评论以显示自己的聪明或渊博。当有人告诉你一个新点子时，不要说“我早就知道了”或者“我三年前就提出过同样的东西”。
- 生气的时候不要说话。学会如何控制自己。当你生气的时候，根据“生气”一词的定义，你已经失去控制了，所以最好的办法就是不要说话。
- 不要截留重要的信息。信息是一种力量，有些管理者不愿意分享，想通过对信息的占有来增强自己的力量。这是一个糟糕的主意，因为没有了信息，你的员工就没办法高效工作。作为一个管理者，你应该尽可能广泛地将信息传播出去。
- 不要索取不属于你的荣誉，或者不承认他人的功绩。你的员工会密切关注你如何处理这种类型的问题。
- 不要找借口。在这一点和其他许多事情上，你都将成为员工的榜样。如果一犯错误就找借口，你的下属也会这样做。
- 愿意承认错误。每一个管理者都有犯错误的时候，差别就在于好的管理者迅速承认并改正错误，而且会从中吸取经验教训。
- 倾听。你可能是依靠自己的才能走到了今天的位置上，因此从未训练过仔细倾听他人的技巧。但作为一个管理者，你现在必须依赖他人。如果你不学着听听他们在说什么，你就不能集思广益。
- 在你考虑分派工作、授权责任之前，要把以下两件事牢记于心：
- 1．作为一个管理者，你的任务是让每一个员工都发挥出他们所能达到的最高水平，而不是达到如果由你来做这项工作所能达到的水平。
- 2．正如我们在上文中说的，你要记住，你最大的成功是组建一个团队，让你的存在在这个团队中显得多余。
- 3．尽管听起来奇怪，但伟大的领导者正是通过放弃权力来建立权威的。
- 好的管理者通常都是越挫越勇，在困境中才显现价值。在你事业的某一段时间，你很可能会为一个糟糕的老板工作。这没关系，好的管理者在坏老板的手下仍然能够取得成功。
- 作为管理者，你不能再把自己的成功置于第一位，而要开始考虑如何实现团队的成功。
- 你的员工可能无法对你实话实说，所以你要找到获得他们坦诚的反馈的办法，从而对你自己的表现有清晰的把握。
- 你最伟大的成就是让自己在公司里变得可有可无。• 让你的老板们获得充分的信息。别给他们惊吓。
结语
这本书提出了许多实用的建议，教你如何应对此类事件。最后，我们给出一些普适性的建议作为本书的结尾，希求对管理者有所帮助。它们是：
- 保持灵活性。管理者需要有一家灵活的公司，这样才能在应对新的威胁与挑战的时候快速重新定位。你必须随时准备好，比以往更频繁地重新评估你的使命、战略和目标，以便适应不确定的、变化中的环境。
- 获取大量数据。管理者需要有“贴近地面的耳朵”，这样才能听到即将到来的变化。这就意味着你需要寻找新鲜的信息、数据和智慧。你需要效仿宝洁公司的前任CEO拉夫利。他要求公司的高层管理队伍到基层去，与使用宝洁产品的最普通的家庭妇女进行交谈以获取信息。
- 稍微谦虚一点。管理者不能假定自己知道答案——因为十有八九，他们并不知道。你需要乐于倾听来自你的员工、顾客、供应商以及任何比你更接近市场的人告诉你的真相，即便是这个真相有些残酷。
- 交流。把头埋在沙子里、只重视内部运营而忽视与外界交流的时代已经过去了。批评会有很多，你要学会团结你的员工、你的顾客和客户以及一系列外部利益相关者来生存和发展。你不得不学会多交流。
- 为所有事项做计划。人们只关注自己了解的事情是很自然的，但是结果，正如塔勒布说的，我们“一次又一次地不考虑那些我们不知道的情况”。随着不确定性的增加，谁能预见那些不可能发生的事，谁就占得了先机。手上持有一些现金和其他资源以预防紧急情况的发生将变得越来越重要。
- 要积极主动。看到问题要出现时，不要等待……等到它真正发生就已经晚了，你要做好快速反应的准备。坚持坦诚、率真。要在一个不确定的、快速变化的环境中取得成功，公司里的同事之间坦诚相待是非常关键的。没有时间去处理那些人们日常为了美化自己或避免冒犯他人而撒的小谎。每一个人都需要始终清楚公司的状况。
- 保持参与度。现在，躲在你的办公室里进行管理恐怕是不行了。要走出去加入你的员工，部分为了增加他们的信心，部分为了汇集必要的集体智慧。
- 让你的公司是平的。新世纪到来之前这可能仅仅是个好的想法，但现在则成了企业能否制胜的关键。多层级的组织架构会让你的行动缓慢，也没时间对突发事件做出反应。
- 交叉训练你的才能。好的管理者已经很多年不在自己的公司里划分区域了。你需要你的员工拥有多元化的技能，能适应任何需要他的岗位，而不是只会完成某种狭隘的任务。
- 评估你的团队。经济环境是全新的、缺乏宽容的，很少有公司会留下那些不努力工作的员工。你需要定期评估你的团队，确保激励和提拔那些表现出色的员工，并尽快处理掉没有为企业做出贡献的员工。
- 运用你的判断力。你的常识远远强过一支搞计算机数学模型的博士生团队。你不需要成为金融行家便能清晰地判断，给没有储蓄的人发放房屋贷款，伪造顾客的收入证明以及发放两三年后膨胀到借贷人无法偿还的贷款并不是好事。在这次金融危机中存活下来的是那些没有丧失理智与常识的人，而不是遵循了风险控制模型的人。