读后感

微创新无法跨越自身的局限性，大开大合容易大起大落，可能真的就没有十全十美，只有九死一生。

读书笔记

本书所阐述的研究证明了后一种观点，即良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。
大多数新技术都会推动产品性能的改善，我将这些技术称为“延续性技术”。一些延续性技术可能不具有连续性，或者在本质上具有突破性，而其他一些则在本质上属于渐进性技术。所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提髙成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上说都具有延续性。本书所揭示的一项重要发现就是，即使是最具突破性、最复杂的延续性技术也很少会导致领先企业的失败。
对失败框架的第二个元素（即技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度）的观察表明，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格（如图1.1所示）。而且更重要的是，这意味着，尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。
失败框架的最后一个元素（即成熟企业得出的结论，积极投资破坏性技术对它们来说并不是一个合理的财务决策）有三个基础。首先，破坏性产品性能更简单、价格更便宜，这些产品的利润率通常较低，也不会带来更大的利润；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行；再次，领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要，而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的消费者的认可。因此，大多数已经确立了听取最优质顾客的意见、判断哪些新产品能带来更大利润率的传统的企业很少能够及时投资破坏性技术。
原则一：企业的资源分布取决于消费者和投资者
对管理者来说，这项原则的意义就在于，当面临破坏性技术的威胁时，主流成熟企业的人员和流程并不能自由地分配所需的关键性财务和人力资源来开拓小型新兴市场，成本结构主要针对髙端市场竞争的企业也很难在低端市场获取利润。设立一个独立的机构，并按照大多破坏性技术利润率较低的特点建立二个能够实现贏利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长霈求
破坏性技术通常会推动新市场的产生。大量证据表明，相对于后来进人市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的“先行”优势。但随着这些“先行”企业取得成功并逐渐发展壮大，它们进入更新的小型市场的难度也变得越来越大，而这些小市场注定将在未来发展为大市场。
许多大企业都采取了一种等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入。但第六章提供的证据表明，这通常不是一个成功的战略。
原则三：无法对并不存在的市场进行分析
对于那些在进入市场之前需要得到有关市场规模和财务收益率的量化数据才能作出投资决策的企业来说，它们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策，或是犯下严重的错误。它们要求获得市场数据，并根据财务预测作出判断，但不论是市场数据，还是收人或成本等财务预测实际上都不存在。利用管理延续性技术时发展的规划和市场营销手段来应对完全不同于延续性技术的破坏性技术无异于古人手缚羽毛挥动翅膀的举动。
原则四：机构的能力决定了它的局限性
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求
许多企业为了保持领先地位会努力开发具有更大竞争力的产品，但这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更髙利润率市场的竞争，它们追逐高端市场、提髙产品性能的速度已经超出了老顾客的实际需求。在此过程中，这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而人。只有那些认真分析了主流消费者如何使用自己旗下产品及其发展趋势的企业才能认识到，它们所在市场的竞争基础即将发生改变。
一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。
破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。
在硬盘驱动器行业的创新史中，曾经出现过多种创新模式。第一种模式是技术上较为简单直接的破坏性创新。这种模式一般会以一种独特的结构重新组合现有的技术，并使这些产品在磁性数据存储和检索领域方面的应用成为可能（在破坏性创新出现之前，这在技术和成本管理上都不具可行性）。
第二种创新模式是，硬盘产业开发先进技术的目的总是为了延续产品性能改善的固有轨道，以实现更好的性能和更高的利润率（位于轨线图右上方区域）。这其中，有许多都是具有突破性的复杂新技术，但并不具有破坏性。领先硬盘驱动器供应商的客户引领着它们实现上述目标。因此，延续性技术并不会导致失败。
第三种创新模式表明，尽管成熟企业在引领延续性创新（包括从最简单到最具突破性的延续性创新）方面拥有技术上的优势，但在开发和应用破坏性技术方面，引领行业潮流的却总是行业新兴企业。
为新产品找到新的应用领域和新的市场似乎是这些企业在刚刚进入市场时所普遍具备，但在时过境迁后又明显丧失了的一种能力。这些领先企业似乎被它们的客户牵绊住了手脚，从而在破坏性技术出现时给了具有攻击性的新兴企业颠覆主流行业领先企业的可乘之机。
在评估导致优秀企业失败的原因时，有时需要区别要求截然不同的技术能力的创新——即所谓的突破性创新（radicalchanges),和那些以成熟技术能力为基础的创新即所谓的渐进式创新（incrementalinnovations)。①这一概念表明，技术变革相对于企业能力的规模和深度将决定哪些企业将安然渡过某次技术变章浪潮。支持这一观点的学者发现，成熟企业一般善于改善业已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，原因通常是它们将已经研发和采用过的技术从一个行业引入另一个行业。
价值网的概念（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定消费者的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。①在价值网内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新所获得的回报。©在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源分配向延续性创新而不是破坏性创新倾斜。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。
技术S形曲线是技术战略理论的中心环节。它所体现的是，在一段特定的时期内，或是由于一些工程方面的努力，产品的性能改善幅度可能会随着技术的成熟而发生变化。这一理论假定，在技术发展的早期阶段，性能提髙的速度将相对比较慢。随着人们对技术的理解逐渐加深、控制力逐渐加强、应用范围更加广泛，技术改进的速度将会不断加快。但在成熟阶段，这项技术将逐渐接近渐近线上的自然或物理极限，其结果就是需要更长的时间或是更大的工程投入才能实现技术上的改进。
步骤1:破坏性技术首先在成熟企业研制成功
虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是成熟企业的工程师利用从非正规渠道（bootleggedresources)获得的资源首先研制成功的。由于很少由企业髙层发起，这些结构性创新设计所采用的几乎都是现成的部件。
步骤2:市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈
接着，工程师开始向市场营销人员展示他们制作的样机，并向他们询问是否存在一个需要这种体积更小、价格更低（而且性能较差）的硬盘驱动器的市场。市场营销部门然后按照其测试新型硬盘驱动器对市场的吸引力的惯用做法，开始向现有产品型号的主要客户展示这些样机，并要求他们进行评估。
步骤3:成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
为了满足当前消费者的需求，市场营销经理会对其他一些延续性技术项目产生影响，比如使用更好的磁头，或开发新型记录码。这些项目满足了消费者的需要，并且可以针对大型市场获得维持增长所必须的销售额和利润率。尽管这通常意味着研发费用的增加，但相对于对破坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为消费者是现成的，消费者需求也是已知的。
步骤4:新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。
步骤5:新兴企业向高端市场转移
一旦创业企业在新兴市场打下运营基础，它们便认识到，通过不断改进新的组件技术①，它们能够以更快的速度（相比新兴市场所要求的改进速度）来提高其硬盘驱动器产品的容量。它们以每年50%的速度提髙产品性能，并立即将它们的目标瞄准了在性能等级上高于它们的大型成熟计算机市场。
步骤6:成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
“密切关注你的消费者”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。①相反，人们可能会认为，是消费者引导了他们的供应商的延续性创新进程,但在破坏性技术变革中消费者并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。
价值网表明，技术S形曲线只能有效地预测延续性技术。破坏性技术一般与成熟技术呈平行发展态势，它们的发展轨道并不相交。因此，在被用于评估破坏性技术时，S形曲线框架提出了错误的问题。而最重要的是，破坏性技术是否会从下方开始沿着既定的轨道不断得到改善，并最终与市场需求相交汇。
价值网详细说明并界定了价值网内的企业可以做和不可以做的事情及范围。本章最后针对技术变革的性质和成熟企业所面临的问题，从价值网的角度总结出了5项建议。
1. 企业参与竞争的环境或价值网对它利用和集中必要的资源的能力、克服创新的技术和组织障碍的能力具有深远的影响。价值网的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的——在广义上的行业范围内，不同的应用体系对各种性能属性的重要性的排序也各不相同。价值网还是由价值网内特定的成本结构决定的，而且这种成本结构具有满足价值网内的消费者需求的内在属性。
1. 决定创新能否取得商业化成功的一项关键决定性因素是，创新能在何种程度上满足价值网内已知参与者的已知需求。成熟企业可能会在主要解决它们所属价值网的内部需求的各类创新（包括结构创新和组件创新）中引领行业浪潮，不管技术创新的内在特点是什么，或者会遇到困难。这些都是较为直接的创新，它们的价值和应用领域都非常清晰。相反，成熟企业可能会在那些只解决新兴价值网内的消费者需求的技术开发中（即使是对本质上较为简单的技术的开发）处于落后位置。破坏性创新非常复杂，因为根据成熟企业所使用的标准，破坏性创新的价值和应用领域并不确定。
1. 倘若成熟企业决定忽略无法解决当前消费者需求的技术，当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时，这个决定将给它们造成致命的打击。第一条轨线决定了特定价值网内各个时期所要求的性能，而第二条轨线则主要描绘了在特定的技术范式内技术人员所能够提供的性能。与任何特定价值网内下游消费者应用系统所要求的性能改善轨线相比，技术所能提供的性能改善轨线可能具有一个完全不同的斜率。当这两条轨线的斜率相近时，我们认为这项技术相对来说将更多地被限制在它最初的价值网内。但当斜率发生变化时，起初只在新兴或商业上较为边缘的价值网内具有性能竞争力的新技术可能会借此进人其他价值网，从而为新价值网内的新兴企业冲击成熟企业创造机遇。之所以发生这种情况是因为技术的进步巳经缩小了不同价值网内相关性能属性排序的差距。
1. 倘若成熟企业决定忽略无法解决当前消费者需求的技术，当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时，这个决定将给它们造成致命的打击。第一条轨线决定了特定价值网内各个时期所要求的性能，而第二条轨线则主要描绘了在特定的技术范式内技术人员所能够提供的性能。与任何特定价值网内下游消费者应用系统所要求的性能改善轨线相比，技术所能提供的性能改善轨线可能具有一个完全不同的斜率。当这两条轨线的斜率相近时，我们认为这项技术相对来说将更多地被限制在它最初的价值网内。但当斜率发生变化时，起初只在新兴或商业上较为边缘的价值网内具有性能竞争力的新技术可能会借此进人其他价值网，从而为新价值网内的新兴企业冲击成熟企业创造机遇。之所以发生这种情况是因为技术的进步巳经缩小了不同价值网内相关性能属性排序的差距。
1. 在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的创新中——从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新，新兴企业相对于成熟企业具有冲击者的优势，这是因为这些技术在成熟价值网内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式就是进入这些技术能够创造价值的价值网。正如理查德•泰德罗在他讲述美国零售史（超市和折扣零售在破坏性技术的发展中扮演了重要角色）的专著中所提到的那样，“成熟企业面临的最大的障碍就是它们缺乏这么做的意愿。” 5.
1. 在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的创新中——从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新，新兴企业相对于成熟企业具有冲击者的优势，这是因为这些技术在成熟价值网内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式就是进入这些技术能够创造价值的价值网。正如理查德•泰德罗在他讲述美国零售史（超市和折扣零售在破坏性技术的发展中扮演了重要角色）的专著中所提到的那样，“成熟企业面临的最大的障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”
5.在这些案例中，尽管“冲击者的优势”与破坏性技术变革有关，但冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地判断并灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网，并发展新兴市场应用领域或价值网。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。
投入研发资源来推出利润率更髙、性能更髙的产品不但能确保更髙的收益率，还能减少企业的投入。随着企业的管理者不断作出给哪些新产品开发提案提供资金、应该搁置哪些提案的决策，针对能带来更大、具有更髙利润率的更髙端市场来开发更高性能产品的提案总是能立刻得到所需要的资源。换句话说，理性的资源分配流程就是推动企业跨越硬盘驱动器行业价值网的界限不断向上流动、限制企业向下流动的根本原因。
第一个模型将资源分配描述为一种理性的、自上而下的决策制订过程。在这一过程中，高层管理人员将权衡不同的创新投资提案，并将资金投入那些他们认为与企业战略相符合，并能从中获得最髙投资收益率的项目；不符合这些条件的提案都被摒弃。
第二种资源分配模型首先由约瑟夫•鲍尔提出，他描述的资源分配决策方式完全不同。鲍尔提到，大多数创新提议都是由企业中低层人员而非髙层人员提出。随着这些理念从企业底层逐级向上呈递，企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中发挥关键性但却是隐形的作用。这些管理人员不可能改进并支持他们经手的每个理念，他们需要根据企业的财务状况及其所处的竞争和战略环境来判断哪些项目是最出色的，最有可能获得成功，并且最有可能获得批准。
在大多数企业，如果管理人员在大获成功的项目中扮演了关键的支持者角色，他们的职业地位将获得很大的提升；反之，如果他们作出了错误的判断或者很不幸地支持了最终以失败告终的项目，他们的职业地位可能将因此与成功渐行渐远。当然，并不是所有的失败都要由中层管理人员承担责任。
但由于错误地判断了市场方向而导致的失败将对管理人员的职业前景产生极为严重的负面影响。这些失败可能会给企业造成重大经济损失和极为恶劣的影响，因为它们通常发生在企业已全面投资产品设计、生产、工程建设、市场营销和流通环节之后。因此，中层管理人员为了维护他们自身和企业的利益一般都会选择支持那些市场需求看来最有保障的项目。然后，他们会根据企业髙层管理人员的要求对他们选中的项目提案进行润色,以期项目获得批准。同样，尽管髙层管理人员可能认为是他们最终作出了资源分配决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策早在髙层管理人员作出之前便已经作出：中层管理人员已经对他们将支持哪些项目、将哪些项目提案提交给髙层管理人员，以及他们将放弃哪些项目提案作出了决定。
资源分配流程涉及许多名员工就如何分配他们的时间和企业的资金作出的许多个决策，有些决策非常微小，有些决策清楚详尽。但是即便髙层管理人员作出了开发破坏性技术的决策，如果这项技术不符合机构或机构内的工作人员获得成功的模式，机构内的工作人员可能仍旧会对此视而不见，或者最多不太情愿地稍作配合。在运行良好的企业内，员工并不是只会不假思索地执行管理层指令的好好先生，他们也接受过相关培训，知道怎样做才有利于企业,有利于他们在企业内的发展前途。他们会主动为客户提供服务，乐于帮助企业实现预算销量和贏利。
良好的管理本身就是导致这一问题发生的根本原因。管理者只是遵循了本该遵循的游戏规则。对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序认真倾听消费者的意见、全面追踪竞争对手的动态、投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品一正是导致它们摒弃了破坏性技术的流程。这些都是在发生破坏性技术变革时导致大企业遭遇重挫或失败的原因。
成功的企业希望集中资源来开展能够满足消费者需求的活动，因为这些活动能带来更髙的利润，在技术上更具可行性，而且能帮助它们保持在重要市场上的竞争力。这些企业也建立了一整套流程来帮助它们实现这些目标,但寄希望于这套流程同样能够成功地培育出破坏性技术（集中资源来实施消费者并不认同、利润率更低、性能表现低于现有技术，而且目标市场仅局限在小型市场的提案）无异于古人手缚羽翼、挥动臂膀的飞行痴梦。这些期望违背了成功的企业运作方式和性能评估机制的基本趋势。
与人类学习飞行的过程类似，这些案例研究表明，那些获得了成功的企业管理人员一般都采取了与那些以失败告终的管理人员完全不同的管理方法。实际上，这些成功企业的管理者从始至终都认识到，而且^遵循了五大基本的企业管理原则；而在与破坏性技术的竞争中铩羽而归的企业则选择忽略或抗拒这些原则。这五大原则就是： 1. 资源依赖性：在运行良好的企业，消费者有效地控制了资源分配模式。 2. 小市场并不能解决大企业的增长需求。 3. 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失敗是通往成功的必经之路。 4. 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观决定了它们无力应对市场的破坏性变化。 5. 技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
那么成功的企业是如何利用这些原则来建立它们的竞争优势的呢？ 1. 它们在消费者具有相关需求的机构内设立项目来开发和推广破坏性技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”消费者时，消费者的需求就能提高企业的嬴利能力，这样创新也能得到所需要的资源。 2. 它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益。 3. 它们在为破坏性技术寻找市场的过程中会利用一些节省成本的方式来降低失敗。它们的市场通常都会在不断的尝试、学习和再尝试过程中得以成形。 4. 它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。 5. 它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现或者说是发展了重视这种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
在对破坏性技术进行商业化推广时，身处破坏性技术变革中时管理者必须成为领先者，而不是追随者。要做到这一点就必须让与目标市场的规模相匹配的商业机构来负责开发破坏性技术项目。作出这些结论的依据是此项研究的两个关键发现：相比延续性技术，在应对破坏性技术的过程中，领先地位显得更加重要；而且，小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和翻要求。
硬盘驱动器行业的经验表明，相比进入竞争激烈的成熟市场，创造新市场的风险要低很多，而回报率却要髙出很多。但随着企业不断发展壮大，并取得越来越大的成功，它们足够早地进入新兴市场的难度却变得越来越大。由于增长型企业每年需要大幅提髙收人水平才能维持它们所期望的增长率，因此作为一种增长手段，这些企业越来越不可能通过小型市场来获取它们所希望的这部分新收入。正如我们即将指出的那样，应对这一困境最直接的方法就是由规模足够小、足以满足小型市场发展机遇的机构来负责破坏性技术的商业推广项目，并将其确立为一种常规机制——即便是主体企业仍处在增长时期。
在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值
尽管有证据表明率先进行破坏性创新可以给企业带来诸多好处，但如本书前四章所述，成熟企业通常无法在这种类型的创新中占得先机。成熟企业会受制于消费者，而理性、运行良好的资源分配流程又妨碍了它们对破坏性技术进行商业化推广。在成熟企业力图维持企业增长率的过程中，另外一个会对它们造成严重影响的因素就是，企业发展得越大、越成功就越难以找到理由在市场发展的早期进人新兴市场，而上述证据表明此时进入市场对于企业今后的发展起着至关重要的作用。
那么在面临破坏性技术变革时，大型成功企业的管理者应如何应对市场规模与企业增长率这些现实问题呢？在对这一问题的研究过程中，我发现了三种应对之策： 1. 试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大、发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收人增长轨道产生足够的影响。 2. 等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场“发展到一定规模”后再进人。 3. 将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。正如下列案例研究所示，前两种方法存在很多的问题。第三种方法也有一些缺陷，但显然有更多证据表明这种方法更加行之有效。
追求增长和竞争优势的管理者不必在业务的各个方面都争当领先者。实际上，有大量证据表明，在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中，情况则大不相同。在破坏性技术刚刚出现时就率先进入这些新兴市场的企业将廐得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。引领破坏性技术商业化潮流的硬盘驱动器生产商所实现的增长率就要远远髙于在破坏性技术变革中处于追随者地位的企业。
你无法对尚不存在的市场进行分析一一供应商和消费者应一道来探索这些未知市场。在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的，还是不可知的。因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。这是非常重要的一点。因为自认为通晓市场未来的管理者所采取的规划和投资策略，与那些承认发展中市场充满不确定性的管理者所采取的策略存在很大的不同。
对于在合理规划破坏性技术市场方面可能遭遇的困难，一些管理者的反应是更加努力地工作、更加合理地规划。尽管这种方法对延续性创新较为有效，但却与破坏性技术的特性背道而驰。在所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样一条法则，即专家的预测总是错误的。要准确地预测破坏性产品的用途或者是破坏性产品市场的规模几乎是不可能完成的任务。从中我们可以得出一个重要的推论，由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的战略通常都是错误的。
在大多数企业里，管理者个人没有资本进行反复尝试，以寻求正确的战略。不管是对还是错，大多数机构的管理者都认为他们不能失败。如果他们负责的项目因为从一开始就步入歧途的市场营销市场计划而以失败告终，这将成为他们职业发展道路上的一个污点，并将阻碍他们在机构内晋升。由于失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿拿他们的个人职业生涯来做赌注的事实也构成了一股强大的阻力，
对于延续性技术来说，计划必须在采取行动之前制订，预测应该是准确的，消费者的意见应该是非常可靠的。在延续性技术创新中，认真规划、积极实施是通往成功的阳光大道。
但在破坏性技术变革中，必须在制订详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少，计划必须服务于一个非常不同的目的，它们必须是学习计划，而不是实施计划。在开展破坏性业务时，时刻铭记市场应用领域是不可知的，管理人员就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息，并能对信息的重要性进行排序。项目和业务计划应反映出这些优先顺序，这样，在需要投人大量资本、时间和资金时，就能拼凑出关键的信息片断，或解决重要的不确定因素。
机构的能力往往受到三类因素的影响：资源、流程以及价值观。当被问及自己的机构可能成功实施哪一种类型的创新时，管理者可以分别就以上三类因素进行分析解答，进而充分了解机构所具备的能力。
资源是影响机构能力的三类因素中最为直观的一个，这其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。资源通常都表现为事物或资产的形态——它们可以被使用或闲置、被购买或出售、可贬值也可升值。与“流程”与“价值观”相比，资源更易于在不同机构间实现转移。毋庸置疑，获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算。
在员工将资源投人（人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。①流程不仅包括制造过程，还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程。
流程的定义或演变实际上都是为了解决特定的任务。这就意味着，当管理者在执行任务时，如果使用了专为该任务设定的流程，那么他通常能有效地完成使命。但是，如果把看上去同等有效的相似流程应用于不同任务时，这个流程就可能显得缓慢、死板且效率低下。换句话说，如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力。®优秀的管理者之所以要努力引起其所在机构的关注，就是要使流程和相应的任务能够水到渠成地迅速匹配起来。
从本质上看，管理面临的其中一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。为了保持这种连续性，就意味着不要去改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。
影响机构能力的第三大因素就是企业的价值观。企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。
—个企业变得越大越复杂，就越需要髙级管理人员来培训各级员工，使他们学会遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策的优先级别。事实上，良好管理的一个关键衡量标准就在于，是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。
机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。但随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也将得以建立。事实上，很多刚成立不久的企业最开始都能凭借热门产品成功上市，股价一路飙升，但最后却以惨败收场。其中一个原因就是，它们最初的成功是建立在资源（一起创业的工程师们）基础之上，但他们未能建立起能够助其不断推出热门产品的流程。
在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的行为和态度具有深远的影响。创始人往往强烈要求员工按照既定的方式通力合作，以制订决策，并把事情做好。创始人同样会将他们对机构优先发展计划的观点强加给员工。当然如果创始人的方法有缺陷，企业可能会遭遇失败。但如果这些方法行之有效，员工将会一起亲身体验到创始人解决问题的方法和制订决策的标准到底有多有效。这样随着他们成功地运用这些方法来共同解决常规任务，流程便被确定下来。同样，如果该企业根据创始人的标准来决定资源使用的优先次序，并成功实现了经济效益，那么该企业的价值观便会开始凝聚。
如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到新的母公司中。合并会使被许多被收购公司的流程和价值观化为乌有，因为它的管理人员必须采用收购方的经营方式，他们的创新建议也要按照收购公司的决策标准来进行评估。如果它的流程和价值观正是过去取得成功的原因，那么保持被收购公司的独立性，由母公司向它的流程和价值观提供资源，则是更好的策略。这一策略实质上真正构成了对新能力的收购。
另一方面，如果公司的资源是收购的主要目的，那么将其并入母公司自然无可厚非一将被收购公司的人员、产品、技术和客户群完全并人母公司的流程中，并以此来补充母公司的现有能力。
改变流程的难度非常大，这主要有两个原因：第一，确定机构的界限通常是为了促进当前流程的运作，这些界限能够防止打破机构界限的新流程的建立。当新的挑战要求不同的人员或团队以不同于他们习惯的方式进行协作时——也就是利用不同于以往的时机来应对不同的挑战，管理者就需要从现有机构中抽调出相关人员，并围绕新团队划定一个新的界限。新团队的界限有助于新合作模式的产生，并将最终形成新的流程——即能够将投入转化为产出的新能力。
很难去发展新流程能力的第二个原因就在于，有时候管理者并不想放弃现有的流程——原有的工作方法能很好地解决它们在设计之初所针对的问题。就像我们在前面提到的那样，资源很灵活，可以应用到各种环境中；流程和价值观从本质上来说却是固定的，其存在的价值就在于让人们以固定的方式反复完成同一项任务。流程就意味着“不可改变”。
成立职能型和轻量级团队是拓展现有能力的有效途径，而组建重量级团队则是创造新能力的有力工具。同样，分支机构也是打造新型价值观的工具。不幸的是，大多数企业都采用了一样的组织策略一无视项目的规模和性质，统统以轻量级团队来实施项目。
购买等级”的产品演变模式。这一模式将产品演变划分为以下四个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。起初，当没有产品能够满足市场对功能性的要求时，竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。
但一旦有两种或两种以上的产品能够很好地满足市场对功能性的需求，消费者将不再根据功能性来选择产品，而是更倾向于根据可靠性来选择产品和供货商。只要市场对可靠性的需求超出供货商所能提供的可靠性，消费者就将基于这个特性来选择产品——而且销售最可靠产品的最可靠供货商可能将因此享受溢价。
但当两个或两个以上的供货商经过不懈努力具备了提供超出市场需求的可靠性时，竞争的基础将转向便捷性。消费者更喜欢那些使用最方便的产品和最容易打交道的供货商。而且，只要市场对便捷性的需求超出了供货商所能提供的便捷性，消费者就将基于这项特性来选择产品，而为消费者提供便捷产品和服务的供货商将因此享受溢价。最后，当多家供货商都能提供一系列能够完全满足市场需求的便捷产品和服务时，竞争的基础也随之转向于价格。推动购买等级从一个阶段向另一个阶段转变的因素就是性能过度供给。
相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷
在通往成功的道路上，我们的技术规划并不能要求这一项目取得任何技术上的突破，这一点至关重要。从历史上看，破坏性技术一直不涉及新技术; 相反，构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为消费者提供了一些他们之前从未体验过的新属性。
本书所阐述的这项研究最让人称道的一个结果就是，它发现管理得更好、工作得更努力，同时不要犯那么多愚蠢的错误其实并不是创新者的窘境的解药。这一发现之所以令人称道是因为我从未遇到过比我认识的这些管理者更加聪明，或工作更努力，或作出正确决策的次数更多的人。如果说找到比他们更优秀的人才就是应对破坏性技术问题的解决之道，那么这个窘境实际上是一盘无解的棋局。
首先，市场要求的或者能够消化的发展速度可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着，今天似乎对消费者来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。认识到这种可能性，我们就不能指望消费者会引导我们发展他们当前并不需要的创新。因此，尽管密切关注我们的消费者是应对延续性创新的一个重要管理范式，但它可能会在我们应对破坏性创新时给我们提供具有误导性的数据。轨线图有助于我们分析各种状况，并了解企业面临的形势。
其次，创新管理反映了资源分配流程。能够获得所需要的资金和人员的创新计划可能会取得成功；而那些不管是在形式上，还是在实际操作中都得不到重视的创新计划则无法获得足够的资源，因而获得成功的概率也很低。难以进行创新管理的一个重要原因就是，管理资源分配流程是一项非常复杂的工作。作出资源分配决策的似乎是企业的管理层，但这些决策的实施则掌握在普通员工的手中，而员工的智慧和直觉则是在企业的主流价值网中形成的，他们知道企业应该做些什么来提髙赢利能力。维持一家成功的企业需要员工继续发展并利用他们的智慧和直觉。但这意味着，在从财务数据上看更具吸引力的其他选择消失或被放弃之前，管理者将发现他们很难集中各种资源来发展破坏性技术。
第三，正如每个创新问题都有资源分配方面的原因一样，市场与技术的匹配是这个问题的另一个方面。成功企业在延续性技术的市场化推动方面均可谓是身经百战，因而有充足的能力为消费者提供更多他们想要的更好的产品和服务。在处理延续性技术时，这是一种能使企业收之东隅的宝贵能力；但在应对破坏性技术时，却往往使得企业失之桑榆。
第四，尽管不太愿意承认，但大多数机构所具备的能力要比大多数管理者预想的还要细化，还要依赖于具体的环境，因为能力都是在价值网内形成的。
第五，在许多情况下，当面对破坏性技术时，进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。信息只能是通过对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来。事实极有可能证明，任何有关产品属性或破坏性技术的市场应用领域的特定想法其实并不可行。因此，失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。那些不应也不能容忍延续性创新失败的机构将发现自己也很难承受破坏性创新上的失败。
第六，采取一成不变的技术战略（或者永远争当领先者，或者一直甘作追随者）是不明智的。根据要应对的是破坏性技术还是延续性技术，企业需要采取截然不同的战略。破坏性创新具有显著的先发优势，因而领先地位至关重要，但延续性创新通常没有这方面的优势。有大量证据表明，那些采取了渐进式战略（即通过不断的渐进式改善来提高传统技术的性能）的企业几乎表现得与那些采取了突破式战略（即力争取得行业领先的重大技术突破）的企业一样好。
1.企业的资源分布取决于消费者和投资者
为了生存，企业必须向消费者和投资者提供产品、服务，以及他们所要求的利润，因此，绩效最好的企业都建立了扼杀没有得到消费者认可的理念的成熟体系。正因为如此，这些企业发现，它们很难投人足够的资源来开发破坏性技术（即它们的消费者并不想要的低利润率机遇），直到得到消费者的认可，但等到那个时候，一切已为时已晚。
2.小市场并不能解决大企业的增长需求
为了维持股价，并为员工创造内部晋升机遇，成功的企业需要不断地发展。这并不一定要提高增长率，但必须维持它们的发展速度。随着企业日益发展壮大，需要实现越来越多的新增收入来维持之前的增长率。因此，这些企业在试图进人更新、更小，但日后注定将发展壮大的市场时会遇到越来越大的困难。为了保持增长率，这些企业必须专注于大市场。
3.无法对并不存在的市场进行分析
翔实的市场研究和良好的规划，以及之后的按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但对于那些在进人市场之前需荽得到已经量化的市场规模和财务收益数据才能作出投资决策的企业来说，它们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策，因为它们要求获得数据的市场实际并不存在。
4.技术供给可能并不等同于市场需求
尽管最初只能应用于小型市场，但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流消费者所要求或者能够消化的性能改善幅度。因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足主流市场对产品功能性的实际需求。虽然破坏性技术当前的性能表现相对滞后于主流市场的消费者的预期，但它们可能会在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐偏向于可靠性、便捷性和价格，而所有这些都是新兴技术通常占有优势的领域。管理者在应对破坏性技术时通常会犯的一个大错误就是试图违背或忽视破坏性技术原则。克里斯坦森教授表示，在面对破坏性技术创新时，采用能够成功应对延续性技术变革的传统管理方法将导致企业遭遇失败。他说，通往成功的更加有效的途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理人员才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。
具体而言，他建议面临破坏性技术的管理人员： 1. 将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。 2. 设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。 3. 为失败作好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后作出调整。 4. 不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具吸引力的破坏性技术属性正是建立新兴市场时所依赖的属性。
1. 破坏性技术的特点是：更简单、价格更便宜，而且性能更低。利润率通常更低，也不会实现更高的利润。领先企业中能带来最大利润的消费者通常不会使用，也不接受。首先在新兴市场或是不重要的市场投入商业化运行。
破坏性技术的一个基本特征就是，在主流消费者最看重的属性方面，破坏性技术最初的表现不如成熟技术。因此，要想成功地对破坏性技术进行商业化推广的企业必须寻找不同的消费者群体，也就是最看重新技术的属性的消费者。
大多数人都认为，是企业高管作出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策，但真正的权力实际掌握在企业内部那些有权决定向髙层提交哪些提案的管理者手中。

2019 小土刀再启程

【创新者的窘境】科技到顶

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