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【价值主张设计】如何构建商业模式最重要的环节

理解价值创造模式以简单的方式整理客户相关信息,以使价值创造模式清晰明了。最终你将直接以客户最迫切、最重要的工作为目标,更有效地设计价值主张和盈利的商业模式。


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  • 2022.11.10:完成初稿

读后感

关键三张图:

1) 环境图:帮助你了解所创造的情景

2) 商业模式画布:帮助你创造商业价值

3) 价值主张画布:帮助你为客户创造价值
细化“价值主张”与“客户细分”

我们的(产品和服务)帮助(客户群)。希望(完成什么工作)通过减少(痛点),增加(收益)。而不是像(竞争对手的价值主张)

读书笔记

引子

有时你感觉:

  • 应该有更好的工具来帮助你为客户和公司创造价值。
  • 也许你正在从事一项错误的任务,并且对下一步感到不确定。
  • 掌握客户的真正需求是如此困难。
  • 你从潜在客户那里获得的数据和信息过多,不知道如何组织它们。
  • 超越具体的产品和特性,深入了解客户的需求,进行价值创造是一项巨大的挑战。
  • 就像拼图游戏,你缺少一个总图来把那些杂乱的碎片匹配在一起。

你一定遇到过这样的团队:

  • 缺乏共同的语言和对为客户创造价值的相同理解。
  • 被许多没有很好组织的、无效率的闲谈会议而困扰。
  • 没有清晰的过程和工具来进行工作。
  • 更多地集中于技术、产品和功能,而不是客户身上。
  • 让人筋疲力尽的会议却没有什么清晰的结果产生。
  • 目标不一致。

你一定看到过这样的项目:

  • 投入很大的、赌博性质的项目最后失败,浪费了很多钱。
  • 投入很多的人力、物力来完善一个商业计划,直到最后认识到,若要真实地投入运行只是一个幻觉。
  • 花了很多时间制作一个详细的电子表格,最终都完成了,却被证明是错误的。
  • 花费了很多时间来形成和讨论一个想法,却没有同客户和利益相关者一起来测试它。
  • 认为观点比从现场收集的数据更重要。
  • 缺乏清晰的程序和工具来使风险最小化。
  • 使用过时的流程来运营业务而不是开发新的创意。

理解价值创造模式以简单的方式整理客户相关信息,以使价值创造模式清晰明了。最终你将直接以客户最迫切、最重要的工作为目标,更有效地设计价值主张和盈利的商业模式。

平衡团队中的经验和技术

  • 通过策略性的交谈、创新练习以及行动上的协调一致,使你的团队有共同的语言以克服无效沟通。这将使会议更加友善、充满活力,产生更多给客户和商业创造价值的可行性方案,而非仅仅关注于技术、产品和特点。
  • 避免无效创意的时间浪费为降低失败风险,测试商业创新潜在的、最重要的假设,这将使你在追求大胆创新时避免耗尽资源。塑造新的创新过程对你现有的过程将是有用的补充,能帮助你运转业务。
  • 设计、测试和交付客户所期望的东西

评估你的价值主张的 10 个问题

  1. 它是否被包含在一个好的商业模式里面
  2. 它是否关注最重要的工作,最极端的痛点和最必要的收益
  3. 它是否关注令人不爽的工作,未解决的痛点和没有意识到的收益
  4. 它是否关注哪些只需要解决一点问题就可以给客户带来很好改善的工作、痛点和收益
  5. 它是否超越功能性的工作,涉足情感性和社交工作
  6. 它是否与客户定义成功的标准保持一致
  7. 它是否关注那种大多数人都有的或者是少部分人愿意花重金去改善的工作,痛点和收益
  8. 它是否区别于竞争对手关注的客户的工作、痛点和收益
  9. 它是否至少在一个方面远远超越竞争对手
  10. 它是否很难被复制

商业模式画布

  • 客户细分:是公司或组织用特定的价值主张来获得或为其创造价值的一群人或组织。
  • 价值主张:基于一些能为客户创造价值的产品和服务。
  • 渠道通路:描述通过沟通、分销和销售,价值主张是如何沟通和交付给客户群的。
  • 客户关系:概述与每个客户群建立和维持了何种关系,解释如何获得客户和如何维持客户。
  • 收入来源:指由于向客户群成功提供了价值主张而获得的收益。组织是如何以客户愿意支付的价格获取收益的。
  • 核心资源:对提供和交付上述所描述项目所需的最关键资产。
  • 关键业务:组织有效运行所需的最重要的活动。
  • 重要合作:外部资源和活动中所引进的供应商和合作伙伴。
  • 成本结构:描述在商业模式运作中所产生的所有成本。
  • 利润:从总的所有收入来源中减去总成本。

客户工作

工作描述了你的客户在工作或生活中正尽力完成的事项。客户工作可能是客户正在进行或尽力完成的工作、正尽力解决的问题或他们正尽力要去满足的需求。在进行此项调查时,请务必从客户的角度进行分析。从你的视角去分析你所认为重要的很可能未必是客户实际正尽力完成的工作。

识别以下客户要完成的主要工作和辅助工作:

  • 功能性工作:你的客户试图执行、完成特定的任务或解决特定的问题,比如修草坪、健康饮食、写报告或专业地帮助客户。
  • 社会工作:你的客户想看起来气色好或有威望、有地位,这些工作描述了客户想呈现给他人的气质,比如作为消费者看起来很时尚,或者让人感觉非常专业、干练。
  • 个人/情感工作:当你的客户寻求特定的,诸如感觉好、感觉安全的感情依托,比如作为投资的消费者寻求内心的平静,或在工作场所获得职业安全感。
  • 支持性工作:客户也会从消费者及专业人员方面做一些采购和消费价值领域方面的支持性工作,这些工作来自以下三方:

价值购买方:与购买价值相关的工作,如报价对比、决定买哪类产品、准备结算、完成购买或接收所购买的产品或服务。
价值共同创造者:与你的组织共同创造价值的工作,比如发布产品评论及反馈或参与产品及服务的设计。
价值转移者:价值主张产品周期末端的相关工作,比如取消订购、报废产品、将产品转移或转卖。

  • 工作背景
    • 客户工作的开展常常基于他们所处的特殊背景而进行。这些背景情况可能会存在某种约束或限制。
  • 工作重要性
    • 非常重要的认知是:对客户而言不是所有工作都具有相同的重要性。在客户的工作或生活中有一些更重要的事项,如不能完成的话将会导致严重的后果。有一些事项不重要,因为客户更关注其他事项。有时一个客户会认为一项工作很重要,因为它经常发生或因为它将会导致一些预期或不期望的结果

客户的痛点

痛点是指妨碍客户完成工作或客户在完成工作过程中所产生的。痛点也是风险,换言之是潜在的不良结果与工作不能很好地完成有关。

试图将客户痛点划分为三类并且确认其严重度:

  • 不想要的结果、问题及特性
  • 痛点有功能层面的(例如,一个方案不起作用、运行不好或有其他负面影响)、社会层面的(做这事看起来不好)、感情层面的(每次我做这事时都感觉很差)或辅助层面的(真烦人,每次要为此去仓库)。这可能会牵涉客户不喜欢的、不想要的特性。

障碍

  • 妨碍客户开始工作或使工作放缓的因素(例如,我没有时间精确地来完成此项工作,或我无力承受现在的任何一种方案)。
  • 风险(不想要的潜在结果)可能导致错误及有重大负面后果的事(例如,当使用此类方案时,我可能会失去信誉,或安全漏洞对我们来说是灾难性的)。

痛点严重度

  • 与工作重要、不重要一样,客户痛点也会很极端或很一般。

建议:使痛点具体化

将工作、痛点、收益清楚区分,并尽可能地具体化。例如,当客户说“在线等待是浪费时间”,需跟踪了解具体到多少分钟的等待时间后,客户感觉是在浪费时间。以这种方式,你能备注“在线用掉××分钟是浪费时间”。当你了解如何准确测量客户痛点严重度时,你才能在价值主张中更好地设计痛点缓释方案。

以下问题清单能帮助你考虑不同的潜在客户痛点:

  • 在怎样的情况下,你的客户会认为太过昂贵?花费太多的时间,花费太多的金钱或需要大量的努力?
  • 什么会使你的客户感觉不好?什么会使他们感到受挫、烦恼或什么是他们头痛的事?
  • 现在的价值主张表现得如何不佳?哪些特性没有把握住?是否有惹恼客户的一些运行问题或客户列举的功能性失效?
  • 客户所遇到的主要问题和挑战是什么?他们是否理解如何运作,完成某事所面临的困难或抗拒某项工作的特殊原因?
  • 你的客户正面临或担心什么负面社会影响?他们担心失去面子、权力、信任或地位吗?
  • 你的客户担心什么风险?他们担心财务、社会或技术风险吗?他们正反省什么做的不正确吗?
  • 什么困扰你的客户使其夜不能寐?什么是他们最大的问题、关注点或感到焦虑的事情?
  • 你的客户通常会犯什么错误?他们对错误采取解决方案了吗?
  • 是什么障碍阻止你的客户采用价值主张方法?是否有前期投资成本、高昂的学习代价或其他阻碍?

客户收益

收益描述客户想要的结果或效益。有些收益是客户所需要、期望或渴望的,有些是令他们惊讶的。收益包括功能效用、社会收益、积极情绪及费用节省。

在成果及效益方面识别四种类型的客户收益:

  • 必需的收益:在解决方案中,如果没有此项收益,整个方案都不能运行。例如,我们对智能手机最基本的期望是我们能用其通话。
  • 期望的收益:在解决方案中相对来说是基本的收益,无此项收益也会影响整个方案的运行。例如,自从苹果公司推出iPhone后,我们希望手机能设计得更加美观。
  • 渴望的收益:远远超出我们期望,但人们非常喜欢的一些收益。你在向客户了解有关情况时,他们通常会提出的一些想法,比如我们希望智能手机能与我们的其他电子消费无缝衔接。
  • 意外的收益:远远超出客户预期及渴望的一些收益。即使你在向客户了解情况时,他们也不会提出的一些想法。在苹果公司推出触摸屏使其成为苹果专卖店主流产品前,没人想到触摸屏能成为手机的一个组成部分。

收益关联性:客户的收益可能是必须的,也可能是最好能有的。类似于识别“痛点”对他们来说是极端的,也可能是中等的。

建议:使收益具体化

最好能将收益尽可能具体化,以清晰地区分工作、痛点及收益。当一位客户指出要以“更好的表现”作为其渴望得到的一个收益时,要继续跟进了解他们希望或梦想到达的程度。这样你才能对此注明:“希望将表现提升到超越×××”。当你理解如何准确评估客户收益时,你能在价值主张中设计更好的收益图。

以下的问题清单将有助于你考虑不同的潜在客户收益:

  • 哪类节约会使你的客户满意?时间、金钱或是花费的精力?
  • 他们希望哪个级别的质量水平?他们希望级别高些或是低些?
  • 客户非常满意现在的价值主张吗?他们最喜欢哪个特别的特性?他们希望什么样的表现和质量?
  • 怎样会使客户的工作或生活更加轻松?这是否学习起来更轻松,是否能提供更多的服务,是否有更低的经营成本?
  • 客户希望得到怎样积极的社会影响?怎样能让他们看起来更好?怎样能提升他们的权力和威望?
  • 客户最迫切寻求什么?他们正在探求好的设计、保障,特殊性或更多的特性吗?
  • 客户梦想得到什么?什么是他们渴望得到的或什么能让他们感到极大的愉悦。
  • 客户如何衡量成功和失败?他们如何评估表现和费用。
  • 如何能提高客户采用价值主张的可能性?他们希望更低的费用、更少的投资、更低的风险或更好的质量吗?

在绘制客户概况时,采用下述最佳实践以避免常犯的错误。

  • 将几个客户群混在一个客户概况中。
  • 将工作与结果混淆。
  • 仅关注功能性工作,而遗忘了社会及情感工作。
  • 按你所想的价值主张罗列工作、痛点及收益。
  • 识别太少的工作、痛点及收益。
  • 在描述痛点及收益时太过模糊。

最佳实践

  • 为每一个客户群绘制一张价值主张图。如果你面对的客户是公司,回顾一下在每一家公司内是否有不同类型的客户(使用者、购买者)。
  • 工作是客户正尽力完成的事项、正尽力解决的问题或他们正尽力去满足的需求。反之,收益是客户想要获得的有形输出结果或想避免、排除的痛点。
  • 有时社会或情感工作甚至比有形的功能性工作更重要。“在他人面前看起来非常棒”,也许比找到一个有效完成工作的技术解决方案更重要。
  • 当你在描绘客户时,你应该像社会学家,忘记你所提供的东西。例如,一个商业出版商不应该仅绘制纯粹与书有关的痛点及收益。因为记者可以选择商业书或咨询公司、You Tube录像,甚至是完成MBA课程或培训。在确定价值主张时,跳出你想要或期望的工作、痛点及收益的限制。一份好的客户概况是内容丰富的。因为大部分客户都有很多痛点、希望及想要得到的收益。拟定出所有潜在客户重要的工作、极端的痛点及基本的收益。
  • 一份好的客户概况是内容丰富的。因为大部分客户都有很多痛点及希望或想要得到的收益。拟定出所有潜在客户重要的工作、极端的痛点及基本的收益。
  • 使痛点、收益具体,有形。在收益点上,不应仅写“增加工资”,应详细说明客户希望增加多少。在痛点上,不应仅列出“花费太长时间”,而应具体指“太长”是多长。这将使你能准确了解客户如何衡量成功及失败。

产品和服务

这仅是一份你所提供的服务或产品清单。这就像是客户在橱窗中所能看到的所有商品。这是罗列你的价值主张所基于的所有产品和服务项目。这些产品和服务能够帮助客户完成功能性、社会性或情感性工作,或能够帮助他们满足基本需求。产品和服务不能单独创造价值,仅当其与特定客户群及客户的工作、痛点和收益相关联时才能创造价值,了解这点至关重要。

这份清单也可能包含与支持性相关的、帮助客户完成购买角色(比如帮助客户比较价格、做决定和进行购买)的产品和服务,合伙创始人(指帮助客户共同创造价值主张的人)和转换者(帮助客户处置产品)。
价值主张很有可能由各种不同的产品和服务构成:

  • 有形的:商品,如生产的产品。
  • 无形的:如版权或售后服务。
  • 数字的:音乐下载或在线推荐服务等产品。
  • 财务的:如投资基金、保险或商业融资服务。

关联:很有必要知道不是所有的产品和服务对你的客户而言都有相同的相关性。有些产品和服务对价值主张来说是必须的,而有些则仅仅是最好能有。

痛点缓释方案

痛点缓释方案描述你的产品和服务如何减轻特定客户的痛点,明确描述你如何避免或减少客户在完成一项工作时的烦心事。

好的价值主张总是关注客户最重要的,特别是最极端的痛点。对于你在客户概况中识别出的每一种痛点,你未必都有必要想出相应的缓释方案。这是任何一个价值主张都不能办到的。好的价值主张总是关注能减少最极端的、有限的那几种痛点。

以下是问题清单,它将有助你找到以你的产品和服务帮助客户减少痛点的不同方式。

自问自答:你的产品和服务能……

  • 能实现节省吗?该节省是关于时间、金钱或努力程度的。
  • 能使你的客户感觉更棒吗?能消除挫折、烦恼和其他使客户头痛的事。
  • 能解决表现不佳的方案吗?通过引进新的特性,实现更好的表现或提升质量。
  • 能解决客户所遇到的困难和挑战吗?使事物更容易或消除各种障碍。
  • 能消除客户所面临或担心的负面社会影响吗?例如,丢面子或失去权力、信任及威望。
  • 能消除客户担心的风险吗?例如,财务、社会、技术风险或其他潜在的导致错误的事项。
  • 能有助于客户安心睡觉吗?通过解决重大问题,减少客户的担忧或帮助客户消除烦恼。
  • 能限制或根除客户常规错误吗?通过帮助客户使用正确的解决方案。
  • 能排除使客户不采用价值主张的障碍吗?能引进、降低或无前期投资成本吗?能简便易学或排除阻碍客户采用的其他障碍吗?

收益创造方案收益创造方案描述你的产品及服务如何创造客户收益。它明确描述了你打算提供给你客户的期望或使客户感到惊讶的结果及效益。它包括功能效用、成本节约、积极情感。由于有痛点缓释方案的存在,收益创造方案无须提及在客户概况中识别出的每一种收益。关注与客户相关的并使你的产品及服务有所不同的方面。

以下是问题清单,它将有助于你在思考产品及服务如何帮助客户获得需要的、预期的、渴望的或未预料的结果及效益时拓展思路。

自问自答:你的产品及服务能……

  • 在时间、金钱及用功程度上实现节省,愉悦客户吗?
  • 给客户带来他所期望的结果或超越他们的期望吗?通过提供更多或更少事物来达到质量等级。
  • 能优于当前的价值主张及使客户高兴吗?有关具体特性、表现或质量。
  • 能使客户工作或生活更轻松吗?更实用,易于进入,更多服务,更低的购置成本。
  • 能创造积极的社会影响吗?通过使他们看起来更棒或提升权力及威望。
  • 正在做一些客户正在寻找的特殊事情吗?有关于产品设计、保障或其他更多的特点。
  • 能完成客户梦想的愿望吗?通过帮助他们实现抱负或在困苦中得到慰藉。
  • 能得到与客户成功及失败标准相吻合的积极的结果吗?有关表现或降低成本。
  • 能使应用更简单吗?通过更低成本、更少的投资、更低的风险、更好的质量、更多的功能或更好的设计。

常见错误

  • 罗列所有的产品和服务,而不是针对某一具体的客户群。
  • 在痛点缓释方案及收益创造方案中增加产品及服务。
  • 对客户概况中提及的痛点及收益提供了一些毫无用处的痛点缓释方案及收益创造方案。
  • 进行一些无谓的尝试期望解决所有客户痛点及收益。

最佳实践

  • 产品及服务仅当其与特定的客户群相关联时才能创造价值。对每一特定的客户群,仅列举与其价值主张相关的那些产品及服务。
  • 痛点缓释方案及收益创造方案详细说明了产品及服务如何创造价值及有何特点。
  • 记住,产品及服务不能孤立地创造价值。它们总与客户的工作、痛点及收益息息相关。
  • 伟大的价值主张是在那些工作、痛点及收益中进行取舍,决定哪些应关注,哪些应放弃。没有任何一个价值主张能顾及所有。如果你的价值图能做到的话,那很有可能是因为你未能将客户所有的工作、痛点及收益罗列齐全

契合

  • 问题-方案契合:证明使用你的价值主张能解决客户关心的工作、痛点和收益。
  • 产品-市场契合:证明客户想要你的价值主张。
  • 商业模式契合:证明专为你的价值主张打造的商业模式是可实现和可盈利的

成功的价值主张的10大特性

  1. 被嵌入在一个成功的商业模式中
  2. 关注对客户最为重要的工作、痛点和收益
  3. 关注令人不爽的工作、未解决的痛点和没有意识到的收益
  4. 定位在那些只需要解决一点就可以给客户带来很大改善的工作、痛点收益上
  5. 超越功能性的工作,涉足情感性和社交工作
  6. 与客户定义成功的标准保持一致
  7. 关注那种大多数人都有的或者是少部分人愿意花重金去改善的工作、痛点和收益
  8. 区别于竞争对手关注的客户的工作、痛点和收益
  9. 至少在一个方面远远超越竞争对手
  10. 很难被复制

最好的餐巾纸草图……

  • 只包含一个核心创意或者方向(创意在稍后能被合并)。
  • 只解释创意是关于什么的而不描述它是怎么运作的(还没到流程和商业模式这一步)。
  • 让描述的内容简单到一眼就能看明白(详细的内容在更加细化的原型里再讨论)。
  • 10~30秒就能讲解清楚。

六种方法基于客户概况的创新

你已经绘制了你的客户概况。接下来要做什么呢?这里提供六种方法来触发你的下一个价值主张步骤。

你是否能……

  1. 涉足更多的工作?
    1. 涉足一整套的工作,包括相关的和辅助的工作。
    2. 有了iPhone,苹果不仅重新改造了手机,而且使我们能够在一个设备上储存、播放音乐以及浏览网页。
  2. 切换到一份更重要的工作?
    1. 帮助客户解决一个不同于目前大多数价值主张关注的工作。
  3. 超越功能性的工作?\
    1. 通过超越职能性工作的视角,完成重要的社交和情感性工作来创造价值。
  4. 帮助一大群客户完成一项工作?
    1. 帮助更多的人解决一项工作,不然就会很复杂或者代价昂贵。
  5. 逐渐更好地完成一项工作?
    1. 帮助客户通过对一个价值主张进行一系列的微改善更好地完成一项工作。
  6. 更好地帮一个客户从根本上完成一项工作?
    1. 一个新的价值主张在帮助客户完成工作方面明显优于旧的方法,这是新市场创造的内容。

获取客户洞察力的六个技巧

了解客户的视角对设计成功的价值主张至关重要。这里介绍六种技巧帮助你开始。你要确保很好地综合利用这些技巧来深度了解你的客户。

数据侦探:基于目前工作的(办公桌)研究。二手研究报告和客户数据能为你的客户研究提供一个很好的基础。当然,也要看看你所在产业外的数据,并且学习类似的、相反的和邻接产业的数据。

  • 困难度:★
  • 优势:为深入研究提供良好的基础。
  • 劣势:从不同环境得来的统计数据。

媒体记者用与(潜在)客户交谈这种简单的方式获得客户洞察力。这是一种行之有效的做法。然而,客户可能在采访中跟你说的是一套,但在实际中做的却是另一套。

  • 困难度:★★
  • 优势:快速、廉价地启动早期的了解和见解。
  • 劣势:客户并不总是了解他们自己真正的需求,实际的做法可能有悖于采访的回答。

人类学者:在现实生活中观察(潜在)客户,得到他们真实行为的、好的见解。了解他们关注的工作和他们是如何完成工作的。记录那些让他们困扰的痛点和他们希望取得的收益。

  • 困难度:★★★
  • 优势:数据提供无偏见的视野,并且帮助发现真实行为。
  • 劣势:很难得到客户对新创意的见解。

演员:“变成你的客户”,然后实际体验你的产品和服务。花一天时间去扮演你的客户。从你扮演一个(挑剔的)客户的经验中得到见解。

  • 困难度:★★
  • 优势:直接体验工作、痛点和收益。
  • 劣势:也不总能代表你的真正客户或者不一定能应用。

共同开创者:让客户参与价值创造的过程,并向他们学习。与客户一起工作去探索和发展新创意。

  • 困难度:★★★★★
  • 优势:与客户的近距离接触可以帮你获得较深的见解。
  • 劣势:不一定能在所有客户和客户群里推广。

科学工作者:让客户(有意识地和无意识地)参与一个实验,从产出中得到认知。

  • 困难度:★★★★
  • 优势:通过真实世界表现得出以事实为依据的见解,这一点尤其适用于新创意。
  • 劣势:因为严格的(客户)政策和指导方针,不容易在现存组织中运用。

迭代的速度越快,你可以学到的东西越多且成功得越快。

要避免的5个数据陷阱

通过批判性思考你的数据以避免失败。实验产生有价值的证据可用来降低风险和不确定性,但它们无法100%预测未来的成功。此外,你可能简单地从你的数据得出错误的结论。避免以下5种陷阱,以确保你成功测试你的创意。

假正面陷阱

  • 风险:看到其实不存在事物。
  • 发生情况:当你的测试数据误导你下结论,比如你的客户有一个痛点,但其实这不是真的。
  • 小贴士
    • 在你测试正方形之前测试圆形。了解客户的相关情况,以避免被不相干的积极信号或价值主张误导。
    • 在做重要的决定之前,针对相同的假设设计不同的实验。

假负面陷阱

  • 风险:没有看到其实存在的事物。
  • 发生:当实验没有发现,比如一个客户真正在做的工作。
  • 小贴士
    • 请确保你进行了足够的测试。文件托管服务商Dropbox最初通过谷歌关键字广告测试客户的兴趣。因为没有足够的人点击他们的广告,Dropbox认为这个假设是不存在的。但事实却是相反的,之所以没有人搜索是因为它是一个新的市场,而不是因为人们并不感兴趣。

“局部最大值”陷阱

  • 风险:错过了真正的潜力。
  • 发生:当你进行实验时,往往围绕局部效益最大化而沾沾自喜,进而忽略了更大的机会。例如,当存在一个更加盈利的模式时,积极的实验反馈可能会导致你坚持一个更加不盈利的模式。
  • 小贴士
    • 专注于学习,而不是持乐观态度。如果测试数据是积极的,但数据看起来好像应该是更好的(例如,更大的市场、更多的收入以及更好的利润),要义无反顾地回到设计更好的备选方案中去。

“用尽最大”陷阱

  • 风险:忽视限制因素(例如,一个市场)。
  • 发生:当你认为一个机会比现实中的更大时。例如,当你觉得你只是基于一个很大的人群中的一部分在进行抽样测试,但实际上却是在测试整个人群。
  • 小贴士
    • 设计有潜力的测试题目,而不是立即就能解决的测试题目。

错误的数据陷阱

  • 风险:在错误的地方调研。
  • 发生情况:你可能因为查看错误的数据而放弃一个机会。例如,你可能会放弃一个创意,因为你正在测试的客户不感兴趣,可你没有意识到,有些客户却是感兴趣的。
  • 小贴士
    • 在你放弃之前,重新设计其他方案。

写在最后

MVP代表最小化可行产品,是精益创业(the lean start-up movement)倡导的一种概念,旨在在完全生产出整个产品以前,通过MVP能有效测试市场对产品的兴趣,而不是建立一个完整的产品,并测试调整我们的价值主张。

使用价值主张设计里的工具和流程,不断重塑自我,创造新的价值主张,嵌入伟大的商业模式中。

当你建立瞬态优势时,要记住以下五件事:

  1. 像认真执行现有的价值主张和商业模式一样,持续探索新的价值主张和商业模式。
  2. 不断尝试新的价值主张和商业模式,而不是赌在不确定性很大的投资上。
  3. 即使在你很成功的时候,也要重塑自我;不要等着危机发生后不得已而为之。
  4. 让新创意和机会变成一种激励员工和客户的方式,而不是一种高风险的尝试。
  5. 把客户实验作为评判创意和机会的唯一标准,而不是管理层、战略家或专家的意志。

达成一致意见:价值主张和商业模式的画布是一种帮助达成一致意见的有效工具。使用价值主张和商业模式画布作为共同的语言,在整个组织内达成一致意见。帮助每个利益相关者明白你是如何为你的客户和你的企业创造价值的。

衡量、监测、改善

  • 追踪你的价值主张的表现,虽然市场情况发生变化,但是要确保你继续创造客户价值。
  • 使用在价值主张设计阶段相同的工具和流程来改善你的价值主张。