当客户说需要一匹马时，你应该给他一辆车。
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- 2022.10.31：完成初稿
读后感
这本书中规中矩，强调了解决方案的重要性，可能是时候放弃去直接做一个产品了。
读书笔记
企业是其自身最大的敌人。作为产品导向型公司，它的成功和优势现在已经变成了企业最大的劣势，并暴露出来。世界已经改变，但是企业却没有。巨大的成功往往会带来至少两个负面结果：傲慢和懒惰。当市场改变，事实上这最终必将发生，傲慢和懒惰会阻碍一个具有优秀管理者的成功企业意识到那些改变，并妨碍企业改变自己去应对这些改变。公司的崛起和成就一旦曾经依赖某些特性，比如说自豪的产品和服务方面的知识，这些特性在之后可能会给公司带来灭顶之灾，因为这些特性往往将导致企业不去倾听客户（知识匮乏、不专业）的声音，并最终走向破灭和失败
当客户说需要一匹马时，你应该给他一辆车
低价与会员卡并不能留住客户
公司总是用盈利手段和奖励供应给现存客户并将其留住，而不花费高额的销售成本去吸引新客户或卖给新客户，这一致力于客户留存的战略带来了非同凡响的效果。昔日沃顿商学院的一项惊人研究发现，根据行业数据，客户流失率减少5%到10%可以带来高达75%的额外利润增长。该研究显示，重复销售的成本更低，简单地留住现存的客户将带来巨大的财务利益和利润增长，甚至不用增加任何销售量。
竞争对手们通过更高程度的个性化产品和服务将客户们吸引走了，你必须更加努力地留住你的老客户同时获取新客户。假定你在现存客户中的销售收入水平是既定的，那么，维系现存客户就是当前最重要的业务之一
客户的视角就是机会
客户想要什么：最低的价格？
要成为以客户为中心的企业并获得客户的偏爱，我们必须站在客户的角度，改变企业取向，依此对业务功能和基础设施进行设计，并采取从外向内的实践措施。要做到这一点，企业必须克服几个难题。首先，企业当前的客户信条往往驱动企业方向和决策的制定，不仅包括员工要对客户做些什么，还包括员工不应该对客户做些什么。由于其中的内容太过深入，企业往往没有理解其真正的含义就付诸行动。结果是，关于客户的旧观点根深蒂固，而新观点却遭遇到强烈的抵制。
想想看，除了价格，你可以用怎样的价值主张吸引和留住客户：通过客户购买流程？还是付款流程？或者客户收到的服务？还是用来帮助客户更好地使用产品、具有附加价值的专业建议呢？在很多情况下，我们可以利用上述的这些触点体验为客户提供巨大的价值，从而差异化一个企业或产品，并为你比竞争对手更高的价格提供一个正当的理由。
他们需要什么：解决方案
客户需要是指某些客户明确表示希望得到的一个结果。客户需求则是指驱动需要的深层价值或好处，企业理解和实现这一内容将取得获取忠诚度的强大手段。举个例子，运动员经常需要解渴的冰饮。然而，他们的深层需求是：为了让身体保持在一个安全的体温状态，运动员会排泄汗液，随后他们必须再补充失去的液体以及维持生命所需的电解质和碳水化合物。多年以来，饮料行业都只把关注重心放在需要上——解渴的东西。而佛罗里达大学则重点关注了深层需求，（并不是巧合）也让运动员得到了更好的表现和更持久的耐力。正是这种更贴近需求价值主张开发了一个全新的运动饮料行业，包括先驱者佳得乐（Gatorade）在内。
这里是另一个例子：商业人士往往需要租车，但是租车公司实际上并不是为了满足客户的租车需求而存在的。客户需要租用一辆汽车，而其需求其实是到达机场、火车站、酒店、商业区、家里等地，或是从这些地方出发。因此，租车公司其实从事的是人类物流（或者“把我真正、高效和活着地带到那里”）的业务。正因如此，租车公司的竞争对手不仅限于租车公司，其最佳价值主张（理想的满足需求的方案）也不仅限于为消费者提供一辆可供租赁的交通工具。如果你向客户提问，他们为什么需要某个既定的产品、触点或渠道，将会知道他们所预想的满足需求的理想方式——以及维系你的客户（或偷来新客户）的新方法
客户需要和需求之间的不同具有极其强大的力量，为企业设想和思考提供了一个立足之地，并在关键的触点互动过程中开发出尽可能大的客户价值。如你所知，阿基米德的名言“给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能撬动地球”。弄清客户的需求将为你吸引或偷走市场份额提供一个支点和一个强大的杠杆，并令你可以在一个客户轻易背叛的时代留住你的客户
大多数公司的问题是，它们相信自己知道客户需要什么，也知道客户需求什么——惨不忍睹。结果是，企业往往无法经济地满足一个看似无底洞般的客户愿望清单，并感到不堪重负。因为一系列无规则的客户问题取代了只有驱动忠诚度的短需求清单（稀缺资源被不合理地滥用）（见图9-1），管理层无法集中资源和精力，并往往因此而感到心烦意乱。
- 缺乏礼仪：客户流失的首要驱动因素
- 竞争力：具有代表性的居于第二位的客户流失驱动因素
- 不断上升的期望：知识渊博的联络员
- 客户对你公司里的知识渊博的客户代表有怎样的期待？在过去的几年里，其内容已经发生了显著改变。一个显而易见的答案是客户希望联络员对公司产品知之甚详。
- 看似简单的期望：响应性
- 客户总是期望获得一个响应式的触点体验。然而这在今天意味着什么？随着市场的快速变化以及客户期望几乎以一个相似的飞快速度重新确立，其内容也变得越来越复杂。
- 终极需要：订制化和个性化的实现
- 当然，客户对理想的响应型企业的最终愿景是一个订制化、个性化的服务
- 终极需求：解决方案——既不是产品，也不是服务
企业从产品方面或者服务方面来思考如何回应客户的需要和需求是一个自然趋势。然而，这其实是一个陷阱。该观念限制了你的思维方式，并将你的关注重心带离你想要抵达的深层客户价值体系。究其根本，客户的需要和需求既不是产品也不是服务：客户需求的是针对他或她的问题、话题或期望的解决方案。其中，你所提供的不是产品或服务，更正确地说应该是一个解决方案。通过这种方式，你让你的价值主张和设计要求坚定地保持在从外向内的视角上，和你的客户的出发点一致，并为客户带来了最丰厚的利润。
在咨询生涯中，我学到的一个宝贵的教训是：产品的供应商是一个拿着锤子的人，他接触客户就是在寻找一个像钉子一样的问题。
如果你有一个产品（锤子），你往往找出客户的问题，就像是为了用上你的锤子，用放大镜去寻找“钉子”一样。但是，如果你从弄清客户需求并为其提供解决方案的视角来接触客户的话，就潜在地为他们提供了一个更加宏大的价值主张。
请你不仅要找出客户需要什么（一件产品、服务或一个接合的触点体验），并且找出为什么（客户收到的深层价值或好处）。专注于他们为什么有这种需要，并在设计、传递和营销你的产品、面向客户的流程或渠道的时候，将其保持在一个解决方案的范畴——既不是产品，也不是服务。这么做，你将很有可能实现吸引、取悦和维系客户的终极价值
你提供的产品或服务是客户表示需要的吗？还是你在创造形成客户忠诚度和为客户带来收益的解决方案，来满足他们的深层需求？如果不是，在市场中你具有多大的竞争优势？你要如何利用机会和自我提升？
- 关于你对产品、服务和客户体验的需要、需求的信念，客户是如何参与其中的？你是如何知道那些客户未说出口的需求的呢（即“为什么”）？
- 在这方面，你的竞争对手做了什么偷走了你的客户？你应该做些什么来应对这种情况？
在客户需要、需求和期望不断变化的动态世界里，你要如何专注和定义客户？为什么客户有某种需要？如何为这些不断移动的目标提供高价值的解决方案？我们可以在最新的客户战略飞跃，或者（再次）革命中找到答案：协同创新（企业和客户联合创造彼此的共同价值）。
共同创造是一种经济战略形式，强调形成和实现持续的公司—客户相互价值。企业将市场视作另一个公司，与积极的客户共享、连接和更新彼此的资源和功能平台，以新形式的互动、服务和学习机制来创造价值。这不同于过去传统的被动消费市场。
你必须做的事情：忠诚的制度化
- 第一，你的商业战略必须由从内向外的视角着手：你确定企业将从事什么业务——然后对你的市场进行细分，并确定谁是你想要的目标客户。
- 第二，你必须坚决果断地转换到一个从外向内的目标客户的视角，并采用他们的观点来开发企业愿景和战略：客户必须确定能够驱动其忠诚度的需要、需求和触点体验，并发表将你作为理想供应商的看法。
- 第三，将他们认为的理想供应商描述付诸实践，从外向内，并通过客户投入共创你的产品、服务和触点体验，并确认实现这些所需的基础设施和促进要素。
- 第四，从外向内地校准你的内部成就考核标准（测量方法、激励办法和奖励措施）并将其——和你的客户满意度调查问卷一起——与驱动购买者行为和忠诚度的要素相连接。追踪你的竞争对手在这些事项上的客户对其绩效表现的感想，并采用客户的视角对驱动客户忠诚度和市场份额的投资做出优先排序。
- 第五，在一个商业计划周期中，定时更新前面的四个步骤，捕获和监控目标客户细分市场中忠诚度驱动需要和需求正在发生哪些改变——和客户对你的绩效表现的看法——并将其反哺到管理系统中。
第1课：行动的理由和全身心接受（对比惯性延迟和缺乏紧急措施）
你的员工是否百分之百地投入到客户导向战略中？你是如何知道的？
- 你做了些什么来确保员工正在为客户提供一个高质量的、全公司范围内一致的客户至上的体验
- 你如何在员工的脑海里建立一个始终如一的愿景，包括客户的重要性、客户战略和创意以及他们在执行战略过程中的角色？
- 客户将如何回答上述关于你的公司的问题？
第2课：可行的客户参与（对比“我们知道客户想要什么！”）
客户需要和需求什么，你是否依赖于过去的知识和历史视角？或者你在有条不紊地研究客户个人和细分市场的可行和与时俱进的方案？
- 这些如何反映在你的触点中？
- 员工是如何操作的？
- 客户如何体验到这些？
第3课：企业范围的行政所有权（对比“优化我的部门！”）
第4课：文化改革和团队建设（对比“知识就是力量！”）
当客户和你的公司互动，他们发现了什么？
- 员工们是否理解自己在跨组织流程之中的角色，还是只简单地知道自己在其职能组织中的职责？你如何看出来的？
- 员工的薪酬奖励是以个人还是作为团队成员来考评的呢？这对客户而言是显而易见的吗？如何看出来？
- 知识是一项员工的个人力量资源吗？企业如何评价知识，是将其作为一项公司资产来考虑，从而确认、收获和共享知识吗？要如何做到这些？员工如何和同事进行跨业务的知识共享（通过政策、实践、培训、科技等）？
- 你如何鼓励和确保知识资产的识别和充分利用？是采用制度化的方式吗？
- 是否在全公司范围内建立正规的流程来搜集宝贵的知识，并使其跨职能开放？
- 是否为使用这种流程的员工进行考评和奖励？
- 是否有组织上的推广方案，比如设置一名首席知识执行官来为这个事情提供领导力和合法性？
- 你如何支付员工工资，如何实施员工奖励和晋升方案？是基于付费客户数量和为客户绩效的目标完成情况吗？如果表现得好，会驱动忠诚度吗？
- 绩效考核是建立在团队的基础上吗？因为客户得到的结果往往来自跨职能活动的多人流程。组织是否相信，除非团队成功地取悦了客户，否则其中的每一位成员都是失败的？
- 员工们根据对团队工作的贡献度而彼此考核吗？
- 成功的指标不只基于团队，也与客户相关吗？
- 关于这些，你应该制定一些不同于其他人的什么措施？
- 对于你应该做的，你的重要客户会说些什么？
第5课：客户激活型管理系统（对比“协作创新的倡议！”）