0%

【与运气竞争】完成任务

理解你的用户想要取得的进步,并打造出合适的解决方案以及配套的体验,以确保每次都能为用户出色地完成任务。


更新历史

  • 2022.10.31:完成初稿

读后感

人们不是想买1/4英寸的钻头,而是想要一个1/4英寸的洞。感谢哥们儿推荐,这本书的确非常有意思。

读书笔记

书名中“运气”,指的是企业无法预知用户的喜好与选择,传统做法是推出多品类、大流量产品,然后将成功的可能性托付给运气,“与运气竞争”则意味着企业需要找到获取用户的因果机制,来对抗市场的不确定性。

《与运气竞争》强调:重点在于进步,而不在于产品。也就是说,用户并不是在简单地购买产品和服务,而是要将产品和服务带入生活,来实现某种“进步”,克里斯坦森将这种“进步”称为用户需要完成的“任务”,并用比喻的方式来说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。

创新的核心是用户的进步,而非产品,这是克里斯坦森在《与运气竞争》中令人振聋发聩的提法。事实上这也折射出今天商业理论中一个重要的趋势——将创新的视角真正回归到人,回归到对用户的深层次理解。

我们的思维以“需要完成的任务”理论作为基础,这条理论的重点,在于理解你的用户想要取得的进步,并打造出合适的解决方案以及配套的体验,以确保每次都能为用户出色地完成任务。

颠覆性创新理论并不能告诉我们该从哪里寻找新的机遇。它无法预测和详细解释企业该如何创新才能动摇根基牢靠的霸主地位,或是该在哪里开辟新的市场;它无法告诉你该如何规避撞大运式的创新,也就是如何避免把自己的命运交给运气;也不会教你如何创造用户愿意购买的产品和服务,以及如何预测哪些新产品会成功。但是,“需要完成的任务”理论可以做到。

我决定从一种截然不同的角度来思考这个问题:这些消费者的生活中出现什么样的任务,才会促使他们来到这家餐厅“雇用”奶昔呢?
我认为,这种考虑问题的方式很有趣。这些消费者们不仅是在购买一款产品,而且是在雇用这杯奶昔在他们的生活中完成一项具体的任务。促使我们购买产品和服务的,正是日常生活中发生在我们身上的所有事情。每个人的日常生活中都会出现需要完成的任务,这个时候,我们便会雇用产品或服务来完成。

一天之内,人们会在两种大异其趣的情况下为完成两项截然不同的任务雇用奶昔。每一项任务都有其各自不同的竞争者,例如早晨的竞争者是贝果面包、蛋白条和新鲜果汁,到了下午,奶昔则要与陪逛玩具店或是早点儿赶回家投几次篮相竞争。因此,衡量奶昔是不是最佳解决方案的标准也是迥异的。这说明,对于想要销售更多奶昔的快餐店而言,解决方法很可能不止一个,而是有两个。所谓一刀切的方法,在任何一种情况下都不是最佳方案。

需要完成的任务”理论不仅为创新提供了有效的指导,还让人在面对竞争时实现切实的差异化并取得长期的竞争优势,其为企业理解用户行为提供了一门通用语言,更使得领导者得以更为准确地表述企业的意图。

我们的理论核心是一个简单却很有效的理念:用户并非是在购买产品或服务,而是将产品或服务带入生活,以实现某种进步。我们将这一进步称为用户想要完成的“任务”,并用比喻的方式说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。理解了这个概念,寻找用户的任务就变得很直观了。但正如我们之前提到的那样,我们对于“需要完成的任务”的定义非常准确,因此需要退后一步,将涉及的因素一一分解开来,以便总结出一套完整的“需要完成的任务”理论。

我们的定义有以下几个关键点:

  • 一项任务是指个人在特定背景下想要实现的进步。
  • 成功的创新可使用户取得理想的进步、解决困难、实现未竟的梦想。这些创新可以完成缺少有效解决方法或不存在解决方法的任务。
  • 任务绝不仅仅涉及功能,社会和情感因素也占有很大比例,而这两者,有时甚至要比功能因素更重要。
  • 任务是在日常生活中出现的,因此背景对于其定义至关重要,这也是创新任务中不可或缺的一个环节。用户特征、产品特征、新科技和流行趋势,这些都不是创新任务的关键环节。
  • 需要完成的任务是不断发展和重复出现的,几乎不可能是独立存在的“事件”。

许多很棒的创新,都是无意间单独为满足非常宽泛的所谓“需求”而建立的。我们拿赛格威(Segway)来举例。这是一款由狄·卡门发明的两轮平衡车。媒体在卡门推出这款“头号机密”发明时进行了大肆报道,说这款发明有可能会让交通运输业旧貌换新颜,但用绝大多数的标准来衡量,赛格威的推出都是一次惨败。这款产品的诞生是为了满足人们对更高效的个人交通工具的需求,但是这种需求是哪些人的?出现在哪些时候?出于哪些原因?又出现在哪种背景下?在人们想要更高效地到达目的地的同时,还有哪些其他因素值得重视?赛格威是一款很酷的发明,但没有完成许多人共有的“需要完成的任务”。我时而会在波士顿地区的观光景点或住家附近的商场里看到这种平衡车,但在推出前铺天盖地的宣传的反衬下,觉得必须要将这款产品带入生活之中的人尤显寥寥无几。

对于创新者来说,理解任务就是理解用户在努力实现这一进步时最关心的因素。“需要完成的任务”理论让创新者有能力在海量烦琐的因素中做出权衡,判断哪些优势对于一项新产品或服务不可或缺,而哪些又是无关紧要的。理解了特定背景下的雇用标准,你就可以获得一系列重要的认识,其中最关键的,可能就是认识到竞争环境与你想象的其实大相径庭。

许多商业人士将“理论”一词与纯学术或抽象的东西联系在一起,然而这种看法大错特错。解释因果关系的理论,是商界领导人能够拥有的最重要也最实用的工具之一。

  • 创新领域需要更完备的理论,尤其是在解释“促使用户购买和使用某个产品或服务的因素是什么”这个关键问题上。
  • 在这一问题上,“需要完成的任务”理论的解释是,用户购买和使用(用我们的任务理念作比,也可以说成“雇用”)产品和服务,是为了完成生活中出现的任务。任务的定义为:用户在一定背景下渴望实现的进步。
  • 这个定义既细致具体又意义重大。想要完全理解用户的任务,我们就需要理解用户在特定背景下努力取得的进步,并理解其中所包含的所有功能、社会和情感因素,以及用户愿意付出的代价。
  • 一旦理解了用户需要完成的任务,你在争取被雇用时所面对的真正竞争对手也就会清晰地凸显出来。这个认识会为你提供重要的信息,告诉你该如何通过创新让自己的解决方案比任何竞争者都更能吸引人。

给领导者的问题

  • 你理解用户选择你的产品或服务的真正原因吗?或者说,你理解他们为何会选择别人的产品或服务吗?
  • 你的产品或服务如何帮助你的用户在生活中取得进步呢?用户是在什么样的背景下争取这些进步的?这一过程涉及哪些功能、情感和社会因素?
  • 在处理用户的任务上,有哪些产品和服务在和你的产品或服务竞争呢?其中有没有竞争者存在于你的产业的传统范围之外呢?

对用户雇用其完成的任务没有清晰认识的企业,有可能坠入提供一刀切式解决方案的陷阱,到头来无法完成任何任务。

  • 对于任务的深入理解能让“以需要完成的任务为本”的一切领域——适用对象包括当下尚未找到满意的解决方案的“非用户”——凸显出来,从而让我们发现增长和创新的新途径。这些非用户并没有用只能拙劣完成任务的方法来应付了事,而是选择什么也不雇用。
  • 透过“需要完成的任务”理论的镜片审视用户,可以凸显你实际面对的竞争者到底是谁,而这些竞争者,往往要远远超出你传统意义上的对手范围。

给领导者的问题

  • 你的用户雇用你的产品和服务,是为了完成什么任务?
  • 你有没有在用“谁也无法满足”的一刀切式方法来应对那些用户明显会雇用企业完成任务的领域呢?
  • 你的产品或是竞争者的产品所满足的需求有没有超出用户愿意雇用产品完成任务的范围呢?
  • 为了取得进步,用户寻求的体验是什么样的?为了用户的成功,哪些障碍是必须清除的呢?
  • 对于用户必须完成的任务的理解,让你对自己面对的真正竞争产生了怎样的认识?

“需要完成的任务”理论是一个整合工具,即一种将特殊背景下驱使用户做出决策的种种需求理清的方法。这种方法会让你知道你需要哪些信息、这些信息之间如何联通,以及该如何利用信息创造出有用的完成任务的方案。“需要完成的任务”理论之所以有效,是因为这则理论能让你在复杂性中找准关注点,将复杂性分解为成功创新所必须理解的因素。一部完整而全面的影片,与几帧零零散散、随意选出作为精彩定格的电影画面是有所区别的。“需要完成的任务”理论会为你讲述完整的故事

一家公司一旦脱去了分类竞争的镣铐,颠覆性创新的市场就能比通过传统视角看到的竞争环境大出很多。如果不寻找,你是看不到不消费领域的。

我认为,从人们不想做的事情中找到的任务,与从人们主动想做的事情中找到的任务一样多。我把这些任务称为“消极任务”。从我的经验来看,消极任务往往能带来很好的创新机遇。

如果用户在你的产品中看不到他的任务,那么他就不会选择这款产品。更糟糕的是,如果用户雇用你的产品并不是为了完成产品意在完成的任务,那么你就有永远失去这位用户的危险。给出“这款产品不是针对你生产的”这一信号其实很重要,否则,用户便会回头声讨你的产品,对此,我们会在后文做更深入的讨论。

  • “需要完成的任务”理论能够为成功创新提供清晰的指导,原因在于,这则理论给人一种全面而完整的视角,让你看到完成任务的所有信息。
  • 对任务产生深刻认识的方法有许多,传统的市场调研技巧也包括在内。制定“寻找任务”的策略的确有效,但最重要的因素并不是你具体运用的技巧,而是你在使用技巧时所提出的问题,以及如何将所得的信息拼凑在一起。
  • 你自己的生活便是认识任务的一个宝贵资源。我们的生活清晰可见,自己的体验则可以为寻找需要完成的任务提供肥沃的土壤。历史上一些最成功的创新,便是创新者从个人体验和自我审视中得来的。
  • 我们将那些没有购买你的产品或任何公司产品的人叫作非用户。绝大多数公司会花费大部分的市场调研精力来更好地理解现有用户,然而,通过对非用户进行调查,你往往能够得到对于任务的重要认识。
  • 如果你看到有人正在使用替代方案或“权宜之计”来完成任务,请多加注意。这个线索往往表明,你遇到了一个具有很大潜力的创新机遇。原因在于,这项任务是如此重要,而人们已无奈到了要自己创造方法来应对这项任务的地步。
  • 密切注意研究用户使用你的产品的方法,这往往能够让你对这些任务产生深刻的认识,用户通过不同寻常或出人意料的方法来使用产品时,更是如此。
  • 绝大多数的公司会将过多的精力放在用户任务的功能层面,但你应该将同等关注放在发掘任务的情感和社会层面上,这是因为,全面关注这三个层面,对于你的解决方案是否能顺利完成任务会起到至关重要的作用。

给领导者的问题

  • 在你以及你最亲近的人的生活中,有哪些重要而没有得到满意处理的任务呢?把这些任务的信息充实起来,并具体勾画出你所想要取得的进步所涉及的功能、感情和社会因素,这些信息让你看到了哪些创新机遇呢?
  • 如果你是自家公司产品的用户,那么你想要用这些产品完成什么任务呢?你觉得这些产品在哪些方面没能完美地完成你的任务呢?原因又是什么?
  • 当今有哪些人尚未使用你的产品?他们的任务与你既存的用户的任务有何区别?有哪些障碍导致这些非用户不用你的产品去完成任务呢?
  • 到实际生活中去,观察使用你产品的用户。他们会在什么背景下使用你的产品呢?他们想要取得的进步涉及哪些功能、情感和社会层面?他们使用你的产品的方式是否出乎你的意料?如果是的话,这让你对他们的任务性质产生了怎样的认识?

用户们无法每次都将自己想要的东西清晰地表达出来。就算能表达,他们的行为或许也会与其表述背道而驰

我们可以这样来思考:一项任务需要有足够的重要性,才能促使人们对行为做出改变——“我很痛苦,想要寻找一个比现在好一些的解决方法”。但是,新方法的拉力必须要大过旧习惯和对于新方法的焦虑感加在一起的惯性才行。在每一次从一种产品到另一种产品的转变中,几乎总有一定的阻力产生,但是这股阻力几乎总能被那些确信自己产品的优秀足以消除任何担忧的创新者给化解掉。解雇仅在功能层面完成任务的方案并不困难,但是当需要为解决问题而解雇一种牵扯情感和社会层面的产品时,进行决策就要困难得多了。无论我们对于现状有多么不满,也无论新产品有多么诱人,如果促使我们雇用某物的拉力不能超过阻力,那我们就根本不会考虑雇用新的产品。

用户痛苦的时刻、麻烦的权衡、不完美的体验,以及生活中的烦恼,这些是你要寻找的内容。你要寻找的,是寻求进步的用户因现有解决方案的局限性而受挫这样重复发生的体验。你要寻找的,是意外、出乎意料的举动、作为权宜之计的习惯,以及不同寻常的产品使用方法。用户所用的方法(很多营销者没有想到这一点)是一种单一模式下的、基础性的、由多项元素构成的且可以推广的方法。记住,能够成功催生新产品的创见,形式更像是故事,而不是数据。这些创见既丰富又复杂。最终,你应该将这些情节梗概拼凑起来,看看其中是否有什么相似的规律,而不是将对每个人的采访拆分开来、归到不同的类别中。

  • 想要做到深刻理解用户真正需要完成的任务,难度可能很大。用户们往往无法清楚地表达自己的愿望;就算能描述出来,他们的行为也往往与描述背道而驰。
  • 看似客观的关于用户行为的数据往往具有误导性,因为这些数据大多仅仅关注“大雇用”时刻(也就是用户实际购买产品的时刻),而忽视了“小雇用”时刻(也就是用户实际使用产品的时刻)。“大雇用”或许可以表明一件产品能够处理用户的任务,但只有一系列“小雇用”时刻持续不断地发生才能确定这一点。
  • 在用户雇用任何新产品之前,你需要搞清楚,为了雇用你的产品,他必须先解雇什么。许多公司对此没能进行足够的思考。总有什么东西要被解雇。
  • 想要倾听用户无法用语言表达出来的东西,你就必须对用户进行细致的观察,并与他们密切交流。做这些的时候,你必须时刻保持一种“初学者的心态”。这种心态能够防止你先入为主,过早地将关键信息过滤掉。
  • 想要对任务有一个全面的理解,你可以串联一系列消费行为的故事情节梗概,详细地描述用户所处的背景、面对困难的时刻、不完美的体验以及相应产生的不满。
  • 作为故事梗概至关重要的一个内容,你必须要理解驱动用户改用新解决方案的力量,其中包括得不到满意处理的任务本身的“推力”,以及新解决方式的“拉力”。
  • 另外一个关键点,就是要搞清楚妨碍用户做出任何改变的阻力,包括现有的习惯产生的惯性,以及对于新事物的焦虑感。
  • 如果妨碍用户做出改变的力量很强大,那么你往往可以通过减弱这些力量让你提供的体验与众不同,比如说,你可以在为客户打造产品体验时,将改用新解决方法所带来的压力最小化。

给领导者的问题

  • 有哪些证据能证明你对用户需要完成的任务理解准确呢?你的用户的行为是否与他们告诉你的愿望相一致呢?你是否有证据能证明你的用户既会做出“小雇用”行为,也会做出“大雇用”行为呢?
  • 你能否用一段完整的故事,把你的用户从经历困境,到解雇现有的解决方式,再到最终雇用你的解决方式(大小雇用都包括在内)的历程讲述出来呢?一系列的故事梗概间存在哪些空白,又该如何填补呢?
  • 妨碍潜在用户雇用你的产品的力量有哪些?你该如何对你的产品所关联的体验进行创新,才能克服这些阻力呢?

一心只想优化产品的企业往往容易忽视一个最重要的因果机制:什么样的体验才能使用户不仅购买而且使用某款产品呢?如果你不清楚这个问题的答案,那么你的产品估计就不会被雇用。

在完全了解用户的任务之后,下一个步骤就是研发出一种能够完美处理任务的解决方案。任务具有多样性和复杂性,因此你的解决方案也必须具备这些特性。任务的具体细节,以及相应解决方案的具体细节,对于确保创新成功来说都具有至关重要的作用。

  • 你可以通过任务视点捕捉到与任务相关的细节,包括能够定义用户所希望取得的进步的功能、情感和社会因素,用户愿意支付的对价,必须要打败的所有其他解决方案,以及必须要克服的阻力和顾虑。任务视点是一张蓝图,将任务的所有多样性和复杂性转化为创新上的可行指导。
  • 任务的完整解决方案必须包括你的核心产品或服务,还要包括精心设计的购买和使用体验,从而帮助用户克服在雇用你的解决方案和解雇其他解决方案时产生的任何阻力。这意味着,从根本上来说,能够成功处理任务的所有解决方案都可以被理解为服务,即便对于制造产品的公司而言也是如此。
  • 如果你能够成功完成任务,那么假以时日,你就能够将公司的品牌缔造成一个目标品牌,也就是能让用户将其自动与能成功解决最重要任务的方案联系在一起的品牌。目标品牌能够明确使外界明白你的公司代表着什么,也能够明确指导你的员工的决策和行动。

给领导者的问题

  • 对于你所针对的任务来说,必须纳入任务视点的最重要的细节有哪些?你对于妨碍用户的阻力是否理解?现有的解决方案是否涉及所有这些细节呢?
  • 你的用户现有的购买和使用体验怎么样?这些体验与用户任务视点的所有要求有多契合?哪里存在改进的机会?

正如我们在上一章中讨论过的,成功创新的关键,在于打造和提供整套与你的用户任务视点相对应的体验。想要长久达到这个效果,公司必须要研发并整合能够提供这些体验的流程。这种做法能够发掘出竞争优势的强大源泉,让别人难以效仿。

  • 以用户的任务为中心而整合研发出一套流程,能够带来很大的价值,但这种做法并不是绝大多数公司自然而然就能接受的。诚然,所有的公司都设置了很多流程,但在绝大多数情况下,这些流程的目的是提高效率,或是在某个具体职能中精确地达到某种效果。想要提供一整套能够漂亮完成任务的体验,人们往往需要精心制定新的流程,并设置新机制来统筹此前彼此孤立的职能。
  • 想要驱动以任务为中心的流程的研发和整合,一个有力的工具便是依照契合于完成用户任务的标准进行评测和管理。管理者应该询问用户,这些体验中的哪些因素是他们最重视的,并根据这些因素制定出评测业绩的标准。
  • 绝大多数公司没有设立确保公司的产品和服务持续以契合用户任务为标准的“监管人员”。传统的企业结构和部门之间的划分的确有其价值,也很可能会持续下去,且大规模的重组往往并不实际。因此,想要转变为一家更以任务为中心的企业,最好的方式就是精心设定和统筹合适的流程、衡量应该衡量的因素,并逐渐将以任务为中心的理念渗入企业文化。·随着时间的推移,处理用户任务的方式会不可避免地出现变化。你需要将灵活性植入流程之中,让这些流程对你提供的体验进行不断的调整和改进。

给领导者的问题

  • 你的企业如何确保所有与产品研发、市场营销及客户服务有关的重大决策都是受用户任务引导的呢?
  • 构成用户体验的各种不同性能(比如你的产品、服务、营销、销售和售后服务),是以相互促进和彼此融合的方式支持着用户的任务,还是彼此矛盾呢?
  • 你还能发掘出哪些新的流程,以确保提供更加融合统一的用户任务所要求的体验?
  • 相互契合的体验中,哪些因素是完美处理用户任务所必需的?你能够找出哪些以这些因素为基准去评测公司业绩的标准?

人们不是想买1/4英寸的钻头,而是想要一个1/4英寸的洞。

这一意义深远的洞见,是哈佛大学市场营销教授泰德·莱维特在几十年前最先推广开来的。用户不是想要产品,而是想要得到解决问题的方法。彼得·德鲁克同样提醒过我们,用户所购买的,通常不是公司认为销售给用户的东西。就像这两位智者所说的,公司和用户之间往往存在一道巨大的鸿沟。

  • 绝大多数公司起源故事的核心,是一位企业家发现了一项尚没有满意的处理方法的重要任务,并通过开辟创新的途径将问题解决。
  • 然而,随着公司的成长,很多公司渐渐忽视了为其生命点燃第一把火的任务。虽然出发点很好,且具有百年营销智慧的底蕴,但这些公司表现得就像定义其业务的是公司销售的产品和服务(即“1/4英寸的钻头”),而不是他们要完成的任务(即“1/4英寸的洞”)。
  • 导致公司偏离用户任务方向的因素很多,但其中最主要的一个,就是管理者易受创新数据三谬误的影响。
  • 积极与消极数据之比谬误:发展中的企业并没有保持对体现任务复杂因素的数据(消极数据)的理解和关注,转而开始开发与实地操作相关的数据(积极数据)。积极数据表面上客观严谨,实则容易以产品和用户特征为中心进行自我构建,而不以需要完成的任务为重点。管理者常为其表面特性所蛊惑。
  • 表面增长谬误:公司在对用户关系进行大笔投资的时候,会集中精力向这些用户销售额外的产品或是扩大处理的任务范围,而不是专注于更好地处理核心任务,我们称之为表面增长。
  • 数据确认谬误:管理者会专注于制造那些与已经存在的商业模式相一致的数据。
  • 认识到这些谬误,是防止这些谬误阻塞公司创新之路的第一步,而想要保持这种认识,需要时常保持警惕并定期进行干预。

给领导者的话

  • 你在创新方面的努力,与公司刚成立时所处理的核心任务之间的联系有多紧密?
  • 对于你的公司本质上所处的行业是什么,你的员工会给出什么样的答案?他们是会根据公司在用户生活中所处理的任务加以描述,还是会以公司提供的产品或服务为根据?·驱动你的创新和投资决策的数据是什么?这些数据与你的用户需要完成的任务之间的联系有多紧密?
  • 你有没有受到表面增长谬误的迷惑?也就是说,你是否过于注重向既存用户销售新产品,而没有理解用户在生活中想要取得的进步是什么?
  • 在做出重大创新和投资决策时,你收集了什么样的数据?你设置了怎样的机制,来确保这些数据向你揭示的是你必须看到的信息,而不是你愿意接收的信息?
  • 为了确保用户需要完成的任务在你的决策制定和资源配置活动中拥有发言权,你采取了怎样的行动?