系统动力有三条基本法则。第一条，恒动、恒变、恒前。第二条，平衡、稳定、发展、壮大。第三条，所有的平衡、稳定都是在不平衡、不稳定中完成的。
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- 2022.10.31：完成初稿
读后感
这本书内容很多，但是真正特别“底层”的部分，还是比较牵强，简单看看就好。
读书笔记
在我研究的所有学问当中，“系统动力学”体现了我学问的最高境界。简单地介绍一下：
什么是系统？系统是指两个或两个以上相同或不同的个体，为了共同的意义与目的聚合在一起。★ 这个世界是由无数个系统构成，所有的系统都用着同一套法则运作，称为“系统动力”。
系统动力有三条基本法则。
- 第一条，恒动、恒变、恒前。
- 第二条，平衡、稳定、发展、壮大。
- 第三条，所有的平衡、稳定都是在不平衡、不稳定中完成的。
放眼当下，众多中小企业主经营辛苦而效果不理想的原因，绝大多数都是因为违背了系统动力法则。
所有这些让中小企业陷入困境的因素，其实都是表面的，真实的因素是中小企业的经营者和管理者的心智模式未曾改变，或不愿改变。故此，在“企业家心智模式”课程的开始，就有一张PPT的内容是这样的：
- 所有企业的问题都是人的问题；
- 所有企业里人的问题都是老大的问题；
- 所有企业老大的问题都是他心智模式的问题。
何谓心智模式呢？心智模式就是对待事情的态度的惯性模式。心智模式存在于人的内心深处，是人的思想所依据的“标准”，也就是我们生活中所说的“三观”——世界观、价值观、人生观。
如果一个人有清晰的价值观，那么处理事情与做出决定时便能干脆利落，否则会犹豫不决。不过，在一些情况下，即便我们对一件事的价值观有着清晰的轻重排序，仍会出现困扰，这是因为在意识和潜意识里事情的价值常常是不同的。
我认为世界上所有的学问都是企图做两件事：
- 第一，解释这个世界到底是怎么一回事。
- 第二，找出一个人如何在这个世界可以活出更好的一生。
我的学问不研究宗教政治，不谈鬼神，不谈前世来生，兴趣只在于研究如何可以活得轻松满足成功快乐。我的使命就是：传播好学问，幸福更多人
- 企业家的团队心智，深究不过就是如何看待团队能力问题与管理问题的心智。
- 团队能力问题与团队管理问题的产生不仅与企业管理者的心智模式有关，同时也与团队的心智模式紧密联系。团队能力不足，要么是管理者没有正视HR部门的重要性（找企业未来需要的人），要么就是忽视培训部门的作用（提高团队能力）。
- 对于团队管理，企业管理者应改变从前认为“员工就是要管”的理念，将今天的事交给团队去做，自己负责企业的未来。
- 企业家的运营心智，指的就是企业家看待企业生产经营运作问题的心智。
- 中小企业家在运营企业时，传统的心智模式是在企业内部关起门来思考如何“生产产品和销售产品”。而在互联网时代，他们需要改变心智模式，转为“基于客户个性化的需求”，把焦点放在“与客户建立关系”上。
- 事实上，中小企业的顾客只求精准不求多，假如企业家能调整自己的运营心态与理念，做到“只做我能做的”，并不断地灵活变化，便能够获得轻松成功。
- 企业家的赚钱心智，即企业家如何看待企业盈利问题的心智。
- 通常，企业管理者们的心智模式使得他们习惯于把赚钱当成企业目标，并因此把所有的赚钱压力都加于销售团队身上。这种心智模式所带来的后果不仅仅挫伤团队积极性，造成销售人员采取不当销售手段，还会使得企业内耗严重，并且丧失消费者信任。
- 事实上，只有当管理者明白赚钱只是结果，而不能是目标，并把关注点放在为消费者创造价值，通过制定合理的战略规划和预算管理时，方才可能实现“赚钱”。
- 企业家的发展心智，也就是指企业家如何看待企业未来的心智。
- 许多企业管理者们习惯于兜售企业过去的成就，而要想让企业走向未来，实现继续发展，就必须找出企业未来的发展机会，需要企业管理者做到“往外看”——把握形势，“往内看”——了解自身优势，从而在看到机遇与可能性时能够牢牢把握住，让企业顺利步入未来。
- 同时，还需具备战略思维。战略思维是一种前瞻性思维，是对一个企业进行系统性思考、关注企业未来，因而关注长期发展目标的确定与实现的思维。传统的企业管理者是用过去决定未来，现在则要求管理者们扭转过去沿用的心智模式，建立起战略思维的神经网络，用未来决定现在，才能真正为企业找出一个最好的未来，并且找出通向这个最好未来的那条路。
- 企业家本人的心智，也是指企业管理者自身的心智。
- 如我在前文所说的，企业里的所有问题都是人的问题，所有人的问题都是老大的问题，所有老大的问题都是他心智模式的问题。
- 作为一个企业老大，假如他无法拥有让其成功的、有效的心智模式，那么无论做什么，也是不可能成功的。
- 新时代中小企业家必须从拥有坚信自己能成功，认为自己有成功的资格的心态开始，在经营企业中灵活变化，走出一条“小而美”“小而精”“小而强”的道路。
总结
- 所有企业里的问题都是人的问题，所有企业里人的问题都是老大的问题，所有老大的问题都是他心智模式的问题。
- 心智模式就是对待事情态度的惯性模式。心智模式是存在于一个人的潜意识中，对事物所抱持的固有看法。心智模式以一种不被察觉的方式，决定一个人面对或处理事情过程中的思维模式与情绪模式。
- 心智模式决定一个人的思维模式、判断模式和动力模式。
- 思维模式指的是一个人看待人、事、物的角度、维度与方式，它决定着个体的言行。
- 判断模式，即一个人对其思考对象，如人、事、物等，所做出的肯定或否定的断定的习惯。判断往往基于信念，信念是所有判断模式的基础。
- 当一个人本着某种信念时，他便会像被蒙蔽了双眼，做出可能不符合客观事实的判断。也就是说，信念具有局限性，或是限制性。
- 限制性信念是轻松管理的头号敌人，让企业家在面对事情和问题时，内心做出的判断往往是“不（能/可能）”“没（有办法）”“难”。
- 能够把主观信念和客观真理区分开来并且认为它们是两回事，便是一个人已经达到一定智慧水平的认证。
- 但凡成就大事的人士，都是允许自己有梦想，认为自己“能”“可以做到”，都是从思想上突破开始的。
- 动力模式，即人的内在驱动模式，指的是一个人习惯于受什么驱动。事实上，每个人都被他的价值观所推动。
- 人的需求是有两层的：表层需求与深层需求。表层需求主要表现为对环境的需求，如物质和金钱，还有行为上的需求，如技能提升、良好的感觉；而深层需求有责任、原则、成功、快乐、信念（应该这样）、身份（我是一个怎样的人）、意义（我的人生为系统做出了什么贡献）。
- 想要推动一个人，须先了解他的价值观，即他在乎一些什么样的价值，并想办法在他要做的事情中增添这些价值。要推动一个人，必须搞清楚其表层需求与深层需求，找出他最注重的价值。
- 不知道从何时起，社会上有了一个信念：有意义的事情、重要的事情，就必须要做得很辛苦、做得很艰难。
- 有些老板不愿改变一下思维的方式、不允许自己考虑无须辛苦、可以更轻松更有满足感的不同做法。一方面不甘平庸，另一方面却维持平庸，重复一个旧的、无效的模式。
- 人生里的任何事，都可以得到成功快乐，同时过程可以做得轻松满足，企业管理也可以。
- 企业家心智模式可归结于三个问题，即在企业经营的过程中，你如何看待你自己，你如何看待有关的人、事、物，你如何看待问题。
- 企业中的问题本身并不是问题，你看问题的态度才是问题；企业中的问题本身并不复杂，复杂是因为站错了位置。
- 什么样的心智模式，就会产生什么样的行动和创造什么样的效果。
- 三赢：我好、你好、世界好。
- 新时代企业家的心智模式，必须是与系统动力相符合，具备“三赢”意识，十分关注系统的心智模式。
- 这个世界是由无数的系统构成的。系统是指两个或两个以上，相同或不同的个体，为了共同的意义与目的聚合在一起。每个系统里面会有无数更小的系统在运作，同时，每个系统又在无数更大的系统中运作，所有的系统都用同一套法则来运作，称为“系统动力”。
- 企业同样是由“人、事、物”组成的一个系统，里面有无数“人与人、人与事、人与物、事与事、事与物、物与物……”的系统，同时又隶属于无数“人、事、物”的大系统。
- 沟通的时候，你在内心里认定对方的身份是什么，决定了你对他的态度和说话的行为模式，同时决定了沟通效果。
- 人不能单独存在，人必然存在于系统之中。
- 系统动力学认为，世界由三层构成，我把它称之为“三层世界”，即物质世界、心理世界和系统世界。
- 物质世界，即人的意识、理性所反映的世界，包括自然界与人类社会。心理世界，即人的潜意识、心理活动。系统世界，即人所在的系统，以及系统所赋予人的身份和角色。
- 我们同时活在三层世界，因此需要培养起用三层世界看待问题的心智模式，单看任何一层都不全面，都有欠缺。
- 系统动力主要有三条基本法则：（1）恒动、恒变、恒前；（2）平衡、稳定、发展、壮大；（3）所有平衡稳定都是在不平衡、不稳定中完成的。
- 实际上，我们的辛苦和艰难，往往就是来自于“不要动”，期望所处的状态最好是维持在一个最好的状态中。
- 我们现在这个时代真正需要的是，结合理性、感性、系统的三层思考模式。
- 当企业遇到问题或挑战时，用管理学不能解决，就用心理学，用心理学不能解决，就用系统动力学。
- 在企业经营管理的过程中，管理学与心理学相互补充。不可能单纯用心理学的理论和方法来管理现代企业，同样，也不可能不顾人的因素而只依靠科学理论与统计方法来解决新时代企业中的重大问题。
- 世界上没有两个完全相同的企业！
- 四大驱动模式，即市场驱动模式、产品驱动模式、用户驱动模式、品牌驱动模式。
- 四大驱动模式中，市场驱动模式是在市场不平衡的环境下走向平衡，产品驱动模式是在平衡之后进而稳定，用户驱动模式是在稳定之后进而谋求更大发展，品牌驱动模式是在发展到一定量级的时候而壮大的标志。
- 四大驱动模式在企业经营管理实践中，是通过科学技术型创新、模式结构型创新、用户中心型创新和流程效率型创新等四大创新实现的。
- 新时代企业家，要通过创新来实现“变在变化之前”，让企业不断地在新的环境中平衡、稳定、发展和壮大。要有科学技术型创新的情怀，要有模式结构型创新的豪迈，要有用户中心型创新的维度，要有流程效率型创新的实在。
管理其实包含“管事”与“管人”两个部分，并且这是不同的两件事，需要区分开来看待。总结为一句话就是：对事用理性，对人用感性。
管事就是管目标
- 第一步：事务清单。将你所要管理的所有事情列出清单，在桌面上、电脑界面上或手机等日常最常见的界面上，随时记录工作清单。
- 第二步：ABCD法。将你列出的工作事务清单进行ABCD分类，即A是紧急又重要的，B是重要但不紧急的，C是紧急但不重要的，D是既不紧急也不重要的。
第三步：管理策略
A要马上做
- 如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，设法减少它。该类事情的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”的B类事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。
- B要计划做
- 尽可能把时间花在重要但不紧急的B类事情上，这样才能减少A类的工作量。这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志。建议管理者把80%的精力投入该类工作，以使A类的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。
- C要授权做
- 对于紧急但不重要的事情的处理原则是授权，让别人去做。表面看似乎是A类，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上，就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在C类里，并且自以为是A类，其实不过是在满足别人的期望与标准。
- D要减少做
- 不重要也不紧急的事情尽量少做。简而言之，D类就是浪费生命，根本不值得花半点时间。但我们往往在A类和C类来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到D类去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。
老大是负责未来的，而团队是负责今天的。如美国管理学家泰勒所说：“为了提高效率和控制，大上级只保留处理例外和非常规事件的决定权，而控制例行和常规的权力由部下分享。”也就是说，作为老大，应该把自己从那些例行公事的问题中抽出来，用80%的时间找出未来在哪儿，做未来的事情，剩下的20%处理一些重大的关于今天的事，其他的关于今天的事情、企业每天的运营，统统交由团队负责。
企业老板必须把80%的时间放在未来，只能允许自己花20%的时间去做运营与管理，并在这些管理工作中，做好三件事：建篱笆、定方向和不断提升团队能力。
建篱笆
什么是建篱笆？简单而言，建篱笆就是告诉员工：我们是什么，不是什么；我们做什么，不做什么；我们可以做什么，不可以做什么；我们应该怎样，不应该怎样。这也就是企业的定位及规范，是团队可以活动的空间。它包括企业的经营理念、企业的定位（身份、产品、服务、品牌/形象、市场、顾客）、企业的核心价值观（即业务里必须照顾到的价值）。建篱笆的目的在于让全体员工的行为、工作都依据企业的定位、价值观、理念开展。
定方向
定方向就是指老大需让团队知道：我们去哪里，我们有什么愿景，我们用什么方式达成愿景。
愿景是企业的长远目标、发展方向。因此，老大在企业中，对于符合企业愿景的行为、情况，应鼓励，多发展，而对不符合的应取消或修正。
不断提升团队能力
企业业绩是由团队做出来的，团队工作能力的高低不仅直接影响自身业绩的高低，同时还会影响到企业整体业绩目标的完成。因此，作为老大，应该把不断提升团队能力，视为工作中最重要的一部分。
- 管理其实包含“管事”与“管人”两个部分，并且这是不同的两件事，需要区分开来看待。总结为一句话：对事用理性，对人用感性。
- 在企业里，管理（管事）主要以6种资源为对象：人、财、物（硬件）、技（软件）、讯（资讯）、时（时间）。管理的工作主要包括4个：策划、组织、督导、控制。管事其实就是通过对人、财、物、技、讯、时的策划、组织、督导、控制，来达到企业目标。
- “时间”是最可靠的，但同时是最缺乏被尊重、最容易被忽略的一个资源。但凡企业有关时间的事情，没有时间不够，只有时间运用不够。
- 如果你总是有紧急又重要的A类事情要做，说明你在时间管理上存在问题，设法减少它。尽可能把时间花在重要但不紧急的B类事情上，这样才能减少A类的工作量。对于紧急但不重要的C类事情的处理原则是授权，让别人去做。不重要也不紧急的D类事情尽量少做。
- 管人指的就是在企业工作中以人为核心，通过推动人来达成对事的运作。
- 管人归根结底就是管心。
- 面对当下很难做的决定，看未来，看更大的系统，以做出理性的决定；而决定之后用感性执行，这便是管事与管人需具备的心智模式。
- 管理者的权力不是来自于老板的授权，而是来自所承担的责任。
- 新时代正确的心智模式应该是老板将自己与员工当作彼此的“合作伙伴”，而非“敌对者”。管理的真谛在于老板与员工一起做些什么事情，而不是老板对员工做什么事情。
- 要想使利润最大化，最佳途径便是与团队成为“利益共同体”。
- 老大是负责未来的，而团队是负责今天的。
- 当下企业里的很多问题，绝大部分源自于两个原因：（1）身份定位错误，老板做了团队的事，而团队在替老板考虑他本人该做的事；（2）团队能力与实现企业目标所需的能力不匹配。
- 企业老板必须把80%的时间放在未来，20%的时间去做当下的运营与管理，并在这些管理工作中做好三件事：建篱笆、定方向和不断提升团队能力。
- 建篱笆就是告诉员工：我们是什么，不是什么；我们做什么，不做什么；我们可以做什么，不可以做什么；我们应该怎样，不应该怎样。这也就是企业的定位及规范，是团队可以活动的空间。
- 定方向就是指老大需让团队知道：我们去哪里，我们有什么愿景，我们用什么方式达成愿景。
- 作为老大，应该把不断提升团队能力视为其工作中最重要的一部分。
- 企业老大“用猫做狗的事”的心智模式主要体现为以下三点：（1）无法分辨“猫”与“狗”。（2）“猫当狗用”与“狗当猫用”。（3）“没有狗，就用猫吧”。
- 团队能力包括专业能力、软能力（沟通能力、人际关系、情绪压力管理等）、连接力和自生力。
- 未来，连接比组织更重要，因此企业领导层必须鼓励连接力的发展，让团队自己完成并提升自身连接力，即“用系统的力量做系统的事，用系统的力量解决系统的问题”。
- 不敢大胆地讲愿景、使命的老板，是没有号召力的。
- “人才难得”往往并不是因为人才稀缺，而是源自于企业家的心智模式问题：无法识别缺乏人才的真正原因。
- 公司内部培养人才的十六字方针：我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。
- 企业招不到人才往往都是由于企业并不清楚自己需要什么样的人才。
- 说不出来拿不到，说不清楚做不好。
- 对企业来说，在选择人才之前，先要明确自己的战略目标。企业没有付不起的薪酬，关键是你对人才估值的方法。薪酬不等于价值；薪酬不要横向平衡；薪酬不要市场对标。人才估值＝人才创造的价值－人才的成本。
- 管理企业不是当员工的爸妈。
企业中所有的运营都围绕着这三个问题展开：
- 顾客为什么要买？
- 顾客为什么要向你买？
- 顾客为什么要再次向你买？
总结
- 企业中所有运营都围绕着三个问题展开：顾客为什么要买？顾客为什么要向你买？顾客为什么要再次向你买？
- 整个企业的运营模式，事实上取决于老板的心智模式。
- 在运营中做好两件事：（1）维持专业水平的质量。（2）非常高的客户满意度。
- 运营闭环主要是指，以为客户创造价值为核心的，以市场为导向的，新时代企业家需要关注的运营过程及逻辑。运营闭环的流程是从定位、产品、渠道、推广、场景、促销、复购、关系等，再回到市场定位和产品定位的闭环。
- 定位决定地位，定位的核心是要回答“谁来买”。中小企业由于资源的局限性，如果做不了第一，就做唯一，通过顺应消费者已有认知和逆向消费者已有的认知，迅速抢占消费者心智。新时代的中小企业家，在市场定位及策略上，要把焦点放在超越消费者的预期和市场潜力上，而不是仅仅去看竞争对手与现有的市场份额。
- 产品需要定义。“消产经济”，即由消费者来定义产品，甚至是参与设计研发、生产制造和推广营销等环节。
- 产品就是营销，产品源于消费者，产品的核心就是要回答消费者“凭什么要买”的问题，需要我们给消费者一个充分而现实的购买的理由，就是你的产品与消费者的需求之间的“匹配度”。
- 渠道就是效率。无论渠道如何变革，以前渠道的宽度、长度、深度等单向思考或整合思考都已经越来越低效，必须做渠道融合。
- 推广就是让潜在的消费者有兴趣关注，关注就是流量。急功近利的“标题党”透支了消费者的信任，其效果越来越差，随之而来的是体验推广。
- 场景就是情景加情绪，分为虚拟场景和现实场景。虚拟场景是通过虚拟的情景，让消费者在体验后产生错觉和幻觉；而现实场景则是通过构造的此情此景此物的现实环境，创造真实的体验，促使你产生企业期望的情绪。所有的营销都是情绪营销。
- 促销就是利他式沟通，是站在消费者的立场，用消费者的语言，与消费者进行高效沟通。短视的企业是为了提升销售额，智慧的企业是为了提升消费者的良好体验。
- 复购就是还会“再来买”，是消费者对定位、产品、渠道、推广、场景、促销等最真实的综合检视。消费者的第一次购买仅仅只是销售的开始。
- 关系就是系统。如何让消费者和企业之间构成一个系统？要从简单的交易性运营转型，在企业与消费者和其他利益相关者之间建立并稳定保持一种长远的关系，进而实现信息及其他价值的相互交换。
- 企业运营归纳为六个基本的心智模式或层次，分别是“运营市场心智模式”“运营工厂心智模式”“运营产品心智模式”“运营用户心智模式”“运营品牌心智模式”“运营资本心智模式”。
- 三个需求层次分为满足需求、创造需求和发展需求。与顾客需求相关的运营工作，只要遵循了“三个需求层次”的规律，既能做好企业当下的经营，还能兼顾企业未来的可持续发展。
- 精准定位目标顾客，就需要企业对顾客进行“客户画像”。当客户画像越精准、越明确时，寻找目标顾客的速度就越快，甚至这些目标顾客还会自己找上门来。
- 想要成功，就必须聚焦，做到少而精，这是一条极容易被忽略，但极其重要的真理。
- 企业在选择和定义“精准目标顾客”时，最大的禁忌就是什么都想做、什么人都想要，特别是对于中小企业来说，更是大忌。
- “客户画像”强调的，是将消费者当人看，先把消费者“还原成人”，还原消费者真实的生活轨迹，尤其是在心理方面，来完成最真实的“客户画像”。方法主要是围绕客户的“看”“听”“想”“说”“感”“时”“空”这七个方面逐一通过提问等方式去了解，从中洞察获取更多心理需求层次的、有血有肉有情感的反馈。
- 建议中小型企业用下围棋的方法经营，这种方法要求你总是看着整个盘，关注大局；相反，假如你只是想走好一步棋，则有可能全盘皆输。总是维持一个大局的平衡，这是中小企业需要注意的。
- 很多中小企业的失败，归根结底是因为没有真正照顾好顾客需求，以及对长久沿用模式的过于坚持。
- 中小微企业的运营定位概括为三个方面：（1）大的看不上，小的做不来。（2）如果做不了行业第一，就做行业唯一。（3）做不了冠军，就做英雄。
- 大的看不上，小的做不来。对中小企业家来说，第一步一定要有远见卓识，要意识到自己未来想要做什么、得到什么、达到什么高度，如何从现在开始规划布局。
- 要么做第一，要么做唯一。“第一”是时间熬出来的，而“唯一”则可以通过智慧，在短时间内创造出来的。做唯一，最常用的策略就是“细分”。难以继续细分时，可以考虑“跨界”。
- 领袖品牌不是冠军品牌。领袖是英雄而不是冠军，有影响力的才是领袖！对一家企业最有意义的或者最具社会价值的，不是你在行业中是单一的销量第一，还是所谓的销售额第一，而是能影响一个行业、改变一个行业，为社会提供价值、做出贡献。这才最能让人记住，也最有意义。
- 经营企业中的辛苦、无效，都是由于企图维持一个旧的无效的模式。这些模式可能给企业带来过成功，但也是后来造成毁灭的罪魁祸首。
总结
- 新时代中小企业家要从心智模式上开始改变，需要意识到企业收入并非由销售部门创造，而是由企业战略规划、经营管理和财务预算等决定的。
- 钱是商品交易发展的产物，是价值交换的媒介。钱，归根结底，是产品、服务和价值交换的媒介。
- 对于企业而言，当其价值能在顾客身上得到呈现时，对方便会主动把钱递过去。因此，企业的重点不应放在“钱”上，而应放在如何让顾客对你的产品有需求，并且让他感觉你的产品就是他想要的，从而自然而然地愿意用手中的钱来换取你的产品。
- 做企业正确的做法是，让自身的价值在顾客身上得到呈现。因此，赚钱不能是企业的目标，只能是结果。仅仅盯着钱的企业往往赚不到钱，因为利润是满足顾客的需求之后顺带的结果。
- 用业绩论功行赏至少有三个不良后果：（1）埋没、错失难得的人才；（2）做少的可能远高于做多的；（3）专注在达到目标所需的能力方法上，而忽略错过远比目标更大的机会。
- 绩效考评主要分为四个导向：效果导向、过程导向、能力导向和竞争导向。一个有效的绩效考评制度，必须是四个导向相结合思考的考评制度。企业不能仅采用单一的方法，而应根据不同岗位、不同阶段、不同环境、不同条件、不同目的，选择不同的考核方法。
- 销售就是帮助顾客清楚了解他真正需要的是什么。销售是让顾客感觉你的产品、服务最能满足这份需要。
- 首先，销售人员应具备良好的专业知识，卖的是自己的外在形象、气质、谈吐与礼仪，还有真实、多面的自己。其次，销售人员卖的是企业与品牌。最后，销售人员卖的是产品与服务。
- 销售的三层境界：（1）物有所值：付出100，得到100；（2）喜出望外：付出100，得到120；（3）意外惊喜：付出100，得到“120+”。
- “交易不是销售的结束，而是销售的开始”，只要坚持这个原则，用心服务，为客户创造价值，那么便无需追着客户销售产品，客户会主动过来找我们购买。
- 战略规划的意义并不在于报告，而在于让企业老板们形成战略规划的意识，即愿意对战略进行系统性思考的思维习惯，并逐渐转化形成企业的一种特征。
- 战略规划是一家企业成功必须做的事，其意义是为企业找出一个最好的未来，为企业找出达到这个未来的最佳途径。
- 战略规划就是让企业避免去做“有可能赚钱”的业务，而是通过综合考量、分析企业内外情况后，专注做“一定能赚钱”的业务。
- 预算管理，就是把企业中的人、财、物、技、讯、时，转化为金钱做统一核算，确保在实施、完成公司战略与年度目标时，各部门是以成本、利润为核心执行工作计划的。
- 预算管理有两个重要的关注点：（1）开源，即增加收入；（2）节流，即控制费用。
- 企业里的部门可分为四类：（1）创收类；（2）预创类；（3）服务类；（4）支援类。
- 战略规划的10项主要要素：战略目标、发展规划、商业模式、投融资规划、市场规划、产品规划、运营规划、人才规划、薪酬激励、盈利分配。
- 年度预算分为三个方面：经营预算、投资预算、财务预算。
- 顾客购买过程十二步：顾客有需求、找到你、感兴趣、了解你、购买付款、交付收款、跟进、客服、回馈、再购买（重复购买）、分享创造新顾客、共享共创。
- 购物路径的设计，就是商家通过有意识地干预消费者的行走路线，以影响其最终的购买决策。
- 线下购物路径设计的要点：路径的长度、停留率、注目率、促销信息适当曝光。
- 线上购物路径“艾德马法则”（AIDMAS）：引起注意、产生兴趣、培养欲望、形成记忆、促成行动，达到满意。
- 战略规划是真正判断一个企业与摊贩的区别所在。战略规划帮助企业实现盈利，确保企业合理分配资源，在竞争中发挥优势。
- 维持一个旧的模式，从未想过未来的“咪兔”（ME-TOO）企业就是下一个被淘汰的对象。
- 衡量一个人到底是生意人，抑或真正的企业家，关键看其是否只会赚钱。事实上，生意人就是摊贩，一心只为赚钱而做生意；而企业家是指组织、管理企业，并为企业风险承担责任的人。
- 真正的企业家都是具有使命感的个人，是具备强烈意愿为他人创造价值而经营企业的个人。
- 一个真正伟大的企业愿景应具备四个基本特征，即给企业相关利益者带来强烈的画面感：意愿的期许、未来的景象、更大的系统、归属的世界。
- 一个真正伟大的企业使命应具备四个基本特征，即给企业相关利益者带来强大的力量感：特殊的贡献、价值的方式、重要的任务、行动的范畴。
总结
- 关于企业的发展和未来，无外乎两点：一是产品或服务的未来，即企业为社会所提供的价值；二是企业自身的未来，即企业该往何处去。这是关乎企业生死存亡的关键。
- 研发不一定是指开发新产品，只要是针对现有的产品，不管是产品销售、生产模式，还是顾客服务等环节进行改变，都属于研发的方向和目标。
- 帮助挖掘顾客需求的有四类人：接触顾客的一线员工、终端使用者、神秘顾客、未来顾客。
- 产品链基本分为替代性和添加性两种性质。
- 对无法放在一起，即无法对同一顾客群产生吸引力的产品，可通过以下三种方法分开对待：（1）根据形象、市场、价格定位不同，考虑另设公司负责；（2）同一公司，发展不同品牌；（3）对不同产品，组织不同的团队负责。
- 产品的真正问题是“企业的下一个产品将会是什么”。
- 研发主要分为两类：（1）改善现有产品和服务；（2）发展全新产品、服务、交付模式。
- 未来市场上出现的产品不再仅仅是为了迎合普罗大众，而是会出现一些专门供某些阶层或特殊群体使用的产品。
- 中小微企业研发的四大创新，即科学技术型创新、模式结构型创新、用户体验型创新、流程效率型创新。
- 绝大多数企业面临的最大问题，都源自于违背了“动、变、前”三个字，都源于维持一个旧的无效的模式。
- 找出未来的机会，就必须在三方面做工作：往外面看，往内部看，再看自己。
- 往外看主要有几个方向：大环境、行业、顾客群体和竞争对手。
- 企业竞争优势主要分为核心竞争力、竞争优势和潜在优势。
- 老板与企业家的本质区别就在于，是否有清晰的愿景和使命，愿景与使命的确立标志着企业老板向企业家的转变。
- 要找到企业的未来，就必须有前瞻性战略思维。前瞻性战略思维，简单说就是站在未来经营当下。新时代企业家心智模式应该是，用未来决定现在。
- 所谓战略思维，就是面对企业经营管理的实际问题，运用抽象思维所形成的若干相关因素，连续地、动态地、全面地度量这些相关因素的数量变化程度，并找出这些相关因素在数量变化程度上相互影响、共同变化的规律性。
- 只有站在未来经营当下，才有未来。一家优秀的企业应该认识到自己想要做什么。当你真正认识到时，就不会盲目跟从。新时代企业家的心智模式必须认识到，要想找到企业的未来，就必须有“站在未来经营当下”的思维和高度。
- 将前瞻性战略思维转化为商业规划项目的八个步骤：评估商机、测试商机、清晰愿景使命、整合资源、选定战略优势、明确未来核心竞争力、精确定位、确定营销模式。
- 企业要思考三个问题：（1）你的企业是什么？（2）你的企业将是什么？（3）你的企业应该是什么？
- 企业愿景需要回答三个问题：（1）企业要到哪里去？（2）企业未来是怎么样的？（3）企业目标是什么？
总结
- 老大决定企业的成败，企业所有老大的问题都源于他的心智模式问题。
- 所谓老大的心智模式，即一个老大的身心状态，也就是老大的定位、思想与行为，包括他如何看待本人，如何看待其他的人、事、物，如何看待问题。老大的心智模式最终决定他的思维模式、情绪模式、言行模式以及处事模式。
- 老大的心智模式主要体现为五大方面：老大本人的身份和状态；老大面对问题的心智；老大的经营心智；老大的系统心智；老大的未来心智。
- 不要带着问题来找我，带着三个解决方案来找我。
- 企业老大要明白的是，绝不能做员工的父母，而是需要让员工意识到，每个人都需要照顾自己的人生，对自己的人生负起责任；人生中的成功快乐，也只有自己可以找到。你把员工当成什么，员工便会按照你给他的定位来调整他的内心，做出符合身份定位的行为。
- 身份定位问题主要体现在三个方面：一是身份定位模糊，即无法辨别遵从办事（如老大做了员工的父母）；二是同时有两个身份定位；三是在A身份定位，做B身份定位的事。
- 企业老大只有处理好自己在企业中的身份定位问题，才能在处理企业问题或做企业决策时保持思路清晰，不受其他身份干扰，让其所做的事情真正有效果、有意义。
- 中小企业老板应提升资格感，有意识地让自己培养出健康的心理。提升资格感，也就是指提升认为“我”有资格做到接受生命的意义，并且与此有关的一切事物的意识。9.资格感重塑练习的四句话：我有能力轻松地成功！我有资格轻松地成功！我爸爸允许我轻松地成功！我妈妈允许我轻松地成功！
- 可以有不快乐的成功，不会有不成功的快乐！
- 任何一个人的思想、情绪和行为，都受其内心的信念系统支配。而一些限制性的信念，使这个人在面对某些人、事、物的时候，不能做到三赢，也感受不到应有的成功快乐。
- 要辛苦才能赚的钱就是不该赚的钱！这句话背后有两个信念：一定有更轻松的其他可能性；过去没有就沿此方向思考和策划。
- 解决问题的方法往往并不只有一种，人生也没有什么是“必须”的。
- 通常老大处理自己的情绪是通过以下三种途径：（1）忍，隐藏在心里；（2）发，发泄出来；（3）逃，使自己忙碌不去想起有关的事情。
- 情绪问题的四个治标技巧：消除、淡化、运用、配合。
- 情绪问题的三个治本技巧：改变本人的信念、价值观和规条；处理涉及本人身份层次的问题；提升本人的思维处理能力。
- “没有办法”的心态是导致无法突破的执着情绪。“办法”不是指一个方法，而是指一个人至今已知、已做之外的所有方法。
- 世上的事没有难与不难，只有懂与不懂。你懂就不难，不懂就难。
- 人是不愿意改变的，因为改变带来陌生感，因而宁愿在痛苦和无力感里挣扎。许多中小企业老板也一样，把太多的精力专注在过去——“解决问题”，及现在——“维持旧模式”，而往往完全忽略了“未来”。
- “坚持无效模式”的现象及衍生行为在中小企业很普遍。
- 把错误定性为团队的学习机会，意识到“做错”是行为未达到效果目标，是“学习提升”的需要呈现，而不是“惩罚”的需要呈现。
- 任何惩罚，都是企业的失败，而学习提升，则是企业成功的步伐。把焦点放在以后能够做得更好则有意义，这个“做得更好”更能带来整个团队的进步，并促使“学习型文化”产生。
- 企业经营过程中，许多老板习惯把焦点放在“对错”，而忽略了做这件事情是为了达到什么样的效果，以及有何种意义。
- 在企业所有的经营行为中，并没有对错之分，只看有没有效果，是不是达到“三赢”。
- 中小企业老板总是习惯长期维持一个旧的无效的模式。
- 凡事总有至少三个解决方法。
- 企业家们具备多线思维，是解决困难、未来策划以至统筹大局的先决条件。
- 变“单线思维”为“多线思维”的第一步就是打破单线思维的规条框架。
- 6分的老大，只能吸引5分的人才，老大必须具备相当程度的能力与高度，才有可能吸引有能力的人才追随。
- 企业管理者主要有五项权力，包括任用权、奖赏权、惩罚权、能力权与感召权。
- 只会使用奖赏权的管理者只能吸引为金钱利益而追随的人，而这些人一遇到困难便会走。
- 能力权，指的是解决问题的能力强，学识渊博，思维具有宽度与高度，有未来意识，能推动追随的人做出成就，从系统角度看问题，能够让下属敬佩服从。
- 感召权，是指管理者心胸宽广，品德高尚，人格高超，令下属折服并愿意追随。通俗而言，感召权就是员工对管理者发自内心的感觉——“我就是服他”，是对管理者胸怀、格局的认可。
- 言出必行，言出必准。“言出必行”是说过的话一定要去做出来。自己答应过的事，别人尽可放心，因为自己一定完成。要注意两点：第一，就算自己控制不了的，仍属自己的责任，因为那仍是自己人生的一部分；第二，没有把握的事不要做出承诺。“言出必准”指的是你说的完全跟你内心的认知感觉一致。
- 所有成功的管理者，特别是那些成功而轻松的管理者，都是懂得善于运用能力权，尤其感召权这两种权力的。前三种是企业给予的，这也意味着企业也能收回，只有后两种才是终身相随，终身受用。
- 现金流问题导致中小企业死亡主要体现在以下几个方面：没有严格管理现金流；参与企业愿景路线以外的合作与投资；盲目投资业务以外的项目；订单快速增加而没有做现金流预算。
- 企业现金流没守好，还会导致一种“因成功而死亡”的现象。
- 作为中小企业的老大，首先要对自身有清醒的认知。认清自己能做什么，不能做什么；自己的主业与竞争优势在哪里，弱势又是什么，在市场竞争中处于何种地位，要不要做“小而精”；当盈利达到目标或远超目标，也就是说赚到想赚的钱却并不一定要做大，这才是中小企业的生存之道。
- 要具备“从系统看个人，从未来看当下”的系统观，也就意味着注重整体平衡，强调“三赢”——我好、你好、世界好，即三方面都有良好的、满意的结果。
- 新时代企业家应树立起系统观，看到系统的整体，先把自己搞好，得到家庭的支持，搞好团队，就能把事业搞好，让你的企业有成功的未来。
- 经营企业必须有的信念：老板需要相信企业有“活的资格”，能够做好与取得成功；老板需要改变旧的运营模式与思维模式。
- 要改变企业一切无效的行为，唯一的途径是改变老板的思维，老板需要有全新的思维与心智才能得以成长，企业才有可能成功。
- 要想成功，就必须坚持以下信念：终身学习，而不是依赖别人帮你寻求出路；必须改变，不再坚持无效果的做法与模式。
- 经营管理企业是很简单的，不简单是因为我们不允许它简单。
- 获得简单而又有效的心智需要老大关注自身的心智成长，扩大格局、视野；需要老大提升自己的情绪、压力管理能力，与本人的人生策划能力；需要老大提高有效引导的能力，包括沟通、人际关系、教练等能力；需要老大把关注点放在市场变化、社会进步上，力求把握先机为企业的未来发展创建空间，也为整个社会做出贡献。
- 经营企业，说到底经营的是一种关系，这当中包括对外与顾客和供应商的关系，对内与员工的关系。
- 优秀企业家的特质：思考、谈论的焦点放在未来；用“战略单品”作为企业成长突破和转型的利器；受愿景和使命驱动，带动企业不断发展；乐于享受工作挑战带来的乐趣；能够结交志同道合的朋友；往往都有一两个好的老师；擅长建立事业化的团队与关系。
第一部分：前提假设类/核心信念类
- 所有企业的问题，都是人的问题；所有企业里人的问题，都是老大的问题；所有老大的问题，都是他心智模式的问题。
- 没有两家企业是一样的！
- 穿越对错看效果与意义！
- 凡事照顾了三赢，不会有后遗症。
- 只要是关于人的问题，就没有标准答案。
- 凡事总有更轻松有效的方法！
- 用系统的力量做系统的事！
- 没有时间不够，只有时间运用不够。
- 说不出来拿不到，说不清楚做不好。
- 要辛苦赚的钱都是不该挣的钱！
- 值得做的都值得做好；值得做好的，都值得做得开心！
- 事情从不给人压力，压力来自一个人对事情的反应。
- 做企业没有对与错，只是你的行为没有效果。
- 经营企业本来是可以简单的，不简单，是我们不允许它简单。
- 人生没有什么是“必须”的，经营企业也一样。
- 问题本身不是问题，看待问题的态度才是问题！
- 问题本身并不复杂，复杂是因为你站错位置了。
- 你不是没有，你只是没想到而已。
第二部分：管理的信念类
- 管理企业不是当员工的爸妈！
- 企业不是家，只是一个平台，所以不要和企业谈恋爱。
- 把企业当作家，往往会让你自己很累。
- 我有资格赚更多钱！
- 我有资格更轻松快乐，我有资格更轻松经营企业！
- 可以有不快乐的成功，不会有不成功的快乐！
- 不要带着问题找我，而是带着三个解决方法来找我。
- 管理人的事情，有50%要在事情展开前做。
- 管理是应该轻松、开心、有效的，若不是，原因必在以下三点：对事的看法不正确；定下的目标不正确；做法不正确。
- 管不了的人，绝对不能用！
- 管理是运用手上的资源去达到目标。
- 培养员工能力最有效的三个字是“你说呢”。
- 培训对于企业来说不是花钱的，而是赚钱的。
第三部分：经营的信念类
- 赚钱不是目标，是结果。
- 不能量化的目标都是无意义的目标！
- 一切问题的解决或改变，从身份定位改变开始！
- 言出必行，言出必准。能做到这八个字的企业什么都能做到；不能做到的什么都不能做到。
- 企业不成功，99%来自于没做该做的，只有1%来自做了不该做的。
- 把焦点放在“我如何能做得更好”效果也会变得更好！
- 把焦点放在如何做得更少但是依然能够得到满足和快乐。
- 发现问题、清楚问题，就已经解决了一半了。
- 解决问题不等于达到目标。
- 很多企业家总是不甘平庸，同时维持平庸！
- 经营企业中的辛苦、无效，都是在企图维持一个无效的模式。
- 当你的企业重复性、经常性地突发一些状况、困难，这就是在告诉你企业有该做的事情没有做。
- 很多企业很辛苦，因为他们重复在做两件事：（1）制造困境；（2）维持困境。
- 企业里任何事，做了一段时间没效果，那往往是为了做而做，有些时候停下来、看清楚、想清楚会更好！
第四部分：未来与突破类
- 未来不可操控，但可以管理！
- 解决总在未来，而未来是唯一的方向！
- 企业做任何事都是为了未来！
- 企业的未来是老大的责任，老大负责企业的未来，团队负责企业的现在。
- 突破是可能的，前提是相信这一点，然后是灵活的态度。
- 灵活：变化才是永恒。总是维持旧的模式就是慢性自杀。
- 若想把企业做好，必须：（1）自己干活，自己学习，做老大必须做的事情。（2）愿意改变，不再坚持无效的模式。（3）不找别人代劳，走出一条自己的路。