0%

【幕后产品】打造突破式产品思维

创业、求知、联想、善断。


更新历史

  • 2022.12.11:完成初稿

读后感

这本书的内容还是不错的,主要的问题在于标题太浮夸,不过时不时看一下,温故知新也不亏。

读书笔记

产品经理的四个素质

在整个产品经理职业生涯中,洞察和架构是最重要的能力,是一切产品经理工作的基础。

产品经理的四个素质(创业、求知、联想、善断)

产品经理常遇到与团队、上司、老板意见不合的情况,这时如果没有创业心态,就会觉得自己反正是来领工资的,你们爱怎么干就怎么干;而如果有创业心态,就会更仔细地思考自己与他人想法的差异,找到背后分歧的真正原因,抉择出对用户、产品最佳的方案,并且与他人透明、通畅地沟通。如果实在无法说服他人,便退而求其次,选一个次优方案,总之要让产品朝着正确的方向走。

拥有创业心态的人才能在产品困难和危急的时候顶住压力、坚持不懈;而如果没有这样的心态,畏难情绪、撒手不管、推卸责任则是常有的事情。

我在招募产品经理时,常会问候选人一个问题,当时你负责的项目有这么多问题你都知道,你有做任何的哪怕微小的努力去改变它们吗?很遗憾,绝大部分人都没有,这是缺乏创业心态的一种表现。而优秀的产品经理则会不断地尝试通过自己的努力去影响他人、解决问题、完成目标,而非坐看这个产品烂掉。

善断不仅需要勇气和决心,更需要严谨的方法。在产品经理的日常工作中,判断一个版本中需求、功能的优先级最常见。这个需求该不该现在做?做到什么程度?此外,在多个产品设计方案中选择也是经常面临的情况;更高级的,还有产品战略、市场竞争策略的选择。在做判断的时候,需要注意什么呢?

首先是要抓住重点。不管问题、环境多么错综复杂,需要考虑的因素多么繁多,首先要做的就是抽丝剥茧,抓住重点。这是一个逻辑思辨的过程,先将所有问题、条件、因素列出,然后一一为它们的重要性、优先级判断打分。在任意两个因素之间,都可以抉择出谁更重要,这样就能判断出真正的重点。例如,对于宏观的用户体验而言,产品功能的影响大于交互设计的,而交互设计的影响又大于视觉设计的,在决定一个按钮摆放的位置时,应最优先考虑产品功能层面,最后考虑美感层面。

其次是不追求完美。要明白没有完美的解决方法,任何方法都有利弊,这是辩证思维的体现。判断本质上是在一个有多种条件限制的有限集合里寻找最佳方案,在综合考虑的过程中优先满足重点方面,再满足其他方面。如果有同时满足多方面的方案,那最好;如果没有,则需要快速决策、推进,因为在互联网环境中,速度常常是很重要的因素,而且不应该被忽略。

最后还需要有实验意识。产品设计工作中充满了大量的不确定性,同时也没有条件进行充分的调研与论证。在我的工作经历中,鲜有达到80%以上把握的方案,更多的是五成左右把握的情况。有位市场营销大师曾说过,如果一个营销人员一年没有花多少费用,那他一定不是一名优秀员工,因为他没有去做实验。没做实验,那么永远不会知道什么营销方案是性价比、效率最高的。对于产品经理也如此,在无法抉择要不要做一个功能时,可以用最低的产品成本——通常是一个“简陋”的产品原型——实验自己的想法,然后观察用户反馈和数据来做后续的判断

需求分析方法论

收集需求 :对需求的收集、分类梳理是一个尽可能获取足够多信息的过程。信息越多,对产品面临的局面掌握得就越全面,做决策时就越清晰。

  • 评估(深入、全面、真伪、优先级) :需求有真伪,也有轻重缓急之分,做什么需求能给产品带来最大的价值?需要用多种方式进行评估。
  • 进阶(挖掘产品利益最大的需求) :需求堆砌不出好产品,就算满足了每个用户反馈的需求,也会遭遇用户量涨不上去的情况,我们需要挖掘一些真正重要的需求。

除了分析需求背后的动机外,我们还可以采用一种更细致的办法——用角色、场景、流程进行需求分析。在这个过程中,需求的真伪、需求是否能被满足就会水落石出。这是产品经理惯用的思维方式,从多个角度考量一个需求,这会比直接从整体看待需求更深入、更细致入微。

我们先概括地看一下这个方法的基本思路。

  • 角色 :对同一个功能,不同角色的需求不一致。
  • 场景 :分析需求真实发生的场景,考虑实际情况。
  • 流程 :分析满足需求的关键路径,判断能否满足。

这不是一个复杂的办法,运用纯熟之后可以应对很多需求分析工作。

产品经理的基本功

产品经理的基本功除了用户研究和需求分析(这在前面的章节中已经介绍过),还包括数据分析、交互设计、信息架构、UI设计、编程能力(UI设计和编程能力严格来说是可选的,但我认为它们挺有益处的,故而仍放在基本功中)、审美能力、竞品分析等

产品经理要求同时具备出色的抽象和具象能力:抽象运用在系统级别的思考上,而具象运用在用户体验级别的思考上。交互设计和信息架构是锻炼这两种能力很好的基础与实践方式。在具象层面,交互设计不仅是画出页面功能的线框图,更本质的是将满足用户需求的想法具象化;在抽象层面,信息架构不仅是产品导航的设计,更本质的是产品元信息/数据的梳理、功能的划分与组织、产品与用户之间的交互关系,这些抽象逻辑将在之后更进一步地发展成业务架构。

在激烈的竞争中寻找产品定位

在做产品定位时,也有一套基本的方法论。这个方法论适用于资深产品经理、产品负责人。本章讨论的方法论包括如下内容。

  • 分析行业、市场、竞争对手,从抽象到具象一步步地剖析你的产品所处的环境。
  • 寻找产品的切入点,结合外部的分析和自身用户群、优势的分析,找到产品打开市场的切口。
  • 在切入点的基础上,对产品定位和长期发展做出阶段性的规划,并设计扩张的接口。
  • 整套方法论中最关键的当属“变化”二字,机会往往处于变化之中。

思考产品定位的第一步就是要弄清楚自己产品所在行业的情况,这是发现机会的开始。我在分析思考一个行业时,会问自己如下三个问题。

  • 这个行业有哪些玩家?他们之间的关系是怎样的?
  • 未来几年,这个行业会发生什么变化?在这些变化中会产生什么机会?
  • 行业里的玩家会如何抓住变化中的机会?

在分析市场时,我会从如下三个方面考虑。

  • 这个市场的相关市场是什么?它的上下游有哪些?谁是平台,谁是应用?
  • 这是一个零和市场吗?有没有办法做非零和市场?
  • 这个市场未来的变化是怎样的?应该如何抓住机会?

下面对产品、用户、数据这套竞品分析方法进行具体介绍。

  1. 数据方面
    1. 竞品整体数据,了解竞品在市场中的体量和位置。
    2. 竞品数据趋势,了解竞品整体数据的变化趋势。
  2. 用户方面
    1. 竞品核心用户,熟悉竞品最忠诚的用户群。
    2. 竞品主流用户,熟悉竞品占比最大的主流用户群。
    3. 用户构成,熟悉竞品各类用户群的构成比例。
  3. 产品方面
    1. 竞品核心竞争力,分析核心功能的特点、详细数据情况、用户评价。
    2. 竞品主要功能,分析竞品的主要功能特点、详细数据情况、用户评价。
    3. 竞品发展趋势,了解竞品过去、现在、未来的功能发展走向。

我在做新产品寻找切入点的过程中,尝试总结了一个方法,希望产品经理在实际工作中寻找切入点时能有脉络可循,这个方法除前面所述的对行业、市场、竞品的分析,以及对用户的研究、理解外,最关键之处是两个词——细分、新兴。

  • 细分 :足够尖锐,切开一道口子。
  • 新兴 :足够前瞻,未来改变现在。

我们从产品切入点出发,在设计最初的产品架构时,需要考虑以下方面。

  • 产品瞄准的细分市场。
  • 产品的发展方向。
  • 产品的核心功能。
  • 信息架构。

好的思维方式

产品经理在往更高的层面发展时,需要能够做到深度思考。如果我们日常始终在做产品功能的设计,而不锻炼自己的思维方式,那么无论在业务层面还是在战略层面,我们都没办法达到一定的高度。除了本书前面所提到的联想、举一反三等外,本章我想和大家分享四个思维方式:往重点思考、往本质思考、往上层思考、往不同思考。这些是我工作经历中最常用、最受益的几种思维方式,常常能帮助我更好地梳理千丝万缕的关系,抽丝剥茧地找到解决问题的关键所在。

很多人能处理好单一的事情,但在情况错综复杂的时候,就没有了头绪。产品经理恰恰面对的事情都是错综复杂的,一个产品问世所面对的因素包括:行业趋势、市场环境、用户需求、竞争力、流量来源、资源情况、合作伙伴、竞争对手、团队内部……很多信息都需要处理。在这种情况下,抓住重点是很难的,需要深厚的积累

往重点思考可以分为这么几个环节:思考关键目标、思考实现关键目标的关键行动、思考关键行动的关键依赖,然后加以权衡。如果思考来思考去关键的东西还是很多,那么就要考虑哪些是可以放弃的(放弃很重要)。

产品架构能力

除了产品本身复杂与否的因素外,产品架构也有优秀与平庸之分。好的产品架构(如微信)囊括的功能非常多、涉及的业务非常多,但对绝大部分用户来说,可以获得一个简单、流畅、清晰的体验;而不好的产品架构则可能会让用户迷路,散乱、冗余感比较强。所有产品经理都应当追求优雅的产品架构,这不是为了自我欣赏,而是实实在在地能让用户用得爽,同时也给未来的业务发展提供了很好的架构基础,不至于让业务、团队越来越臃肿和复杂。

用户易理解 :这是我们首先考虑的要点。如果用户理解不了一个产品,那么即便其拥有很多优点,也没什么用——一开始用户可能就流失了,无法体验后续的优点。易于理解,即需要产品架构符合用户的认知和预期。产品架构应该是结构清晰、合乎逻辑、合乎用户认知的,让有明确目标的用户能够高效地找到所需信息、快速上手使用产品;而当目标不确定时,用户可以通过浏览逐渐发现自己需要的信息、逐渐理解产品。在前者的情况下,最重要的问题是我们所做功能的分类聚合是否符合用户认知

高效、易用 :除了用户易理解外,在随后使用产品的过程中,我们还希望产品架构能高效、易用,持续地带给用户爽的感觉。除了少部分只满足用户单种简单需求的产品(如天气App等)外,产品通常是复杂的,即产品想满足用户多种复杂的需求,这时我们所考虑的就不只是一个用户使用产品的流程,而是多个流程。那么产品架构就需要解决多个流程之间的问题,让产品能够在所有场景下都高效、易用。这是一个权衡过程,毕竟通常我们无法做到让用户的每个流程都达到高效、易用的最优解,而是选择一个让用户所有的重要流程都比较高效、易用的解

产品经理如果想深入学习和理解架构的扩展性,需要更进一步地学习前、后端代码,例如,需要对软件设计模式中的MVC框架有所了解和认知。MVC本身就是一种业务逻辑、数据流转、页面显示分离的代码设计框架,它的好处即扩展性强、避免重复造轮子——冗余的业务代码几乎是任何产品快速发展过程中的产物,所以需要架构师做架构升级,不断地分离、沉淀,让架构扩展性越来越强,支撑越来越多的业务。我们可以将了解MVC架构作为架构学习的起点,不断地增强自己的逻辑思维,为理解、学习更复杂的产品架构做准备。在我们的大脑存储了这些架构知识后,在做扩展性的设计时就有迹可循了

信息架构、产品架构与业务架构的关系可以认为是递进式的:信息架构是最前端的表现层架构,产品架构是连接业务与用户表现层的产品功能、系统的架构,业务架构则是包含商业逻辑在内的业务运转机制的架构,如图7-3所示。如果反过来看,其实是从业务架构一步步推导出信息架构的,从而以前端的表现层呈现在用户面前。因此可以说,业务架构是内核、产品架构是骨架、信息架构是肌理脉络。

我们学习这些架构知识可以从分析现有产品开始。当我们面对一个复杂产品时,可以从三个层面入手分析:从界面层看信息架构、从功能层推敲产品架构、从商业和增长层梳理业务架构

懂运营和营销

产品经理职位有其自身的思维特点,可以用系统思维来形容——其通常用系统性的办法解决问题;而运营则不一样,可以用经营思维来形容,在长久发展过程中一点一滴不断地深挖用户价值和商业价值。

在过去多年的互联网发展过程中,不少产品经理其实离最实际的商业环境还有一些远,因此对一些短平快的、能带来爆发式增长的机会不够了解和敏感。夸张一些说,产品经理更精于研究,更有一些学院派的书生气质。而运营则会在“江湖”上与各色人等、资源、招数打交道,更有摸爬滚打、江湖气的特点。具体到业务的表现上,产品经理的系统思维给业务提供了长远发展的方向和底层的动力;运营的经营思维则给业务提供一波又一波的高峰,带动业务快速发展,尽快聚集量变以达到产品预设的质变。每个业务阶段以此循环反复。

产品负责人的三个能力

从某种程度上来说,产品负责人是学前班时期的CEO。在拥有产品驱动文化的团队中,这个人是一个团队中的重中之重。除了本书前面章节所描述的能力外,产品负责人还需要在下面三个方面逐步地培养、提升。

  • 商业嗅觉及推理能力 :对产品扩张、商业化的敏锐感觉,以及推导出为何能获得更大的发展、如何能发展壮大。
  • 业务架构及创新能力 :规划、实施复杂的业务架构,通过产品、运营、市场的多维度布局来打通用户对产品特性的认知。
  • 善于沟通及领导能力 :鼓舞、带领团队向战略方向前进,克服非常之困难,完成非常之突破。

什么是商业嗅觉?

我没有把商业嗅觉只理解成对商业模式的敏感程度,以及做一个产品最终如何赢利,我所理解的商业嗅觉包括商业模式,但总体来说,应该是对商业机会的嗅探、把握。互联网的一个重要特性在于规模化,我理解的商业嗅觉是一种对扩张和赢利的敏锐直觉。如果按照一般的营收业务和用户规模业务来区分,那么扩张应该是包含了这两者,无论是做用户规模业务,还是营收业务,都应该拥有对扩张的敏锐直觉,能够谋求更大的发展。

关于扩张,其实需要回答如下两个问题。

  • 为何我能获得更大的发展?
  • 我如何能发展壮大?

在这两个问题中,大部分人会直接思考第二个,但其实第一个问题才更关键。第一个问题是根源,第二个问题是方法。在互联网的历史上,我们可以看到很多扩张失败的案例,深究其原因,即没有深刻地理解清楚自己。

在不断地与网易杭州研究院院长陈刚和网易公司CEO丁磊的讨论过程中,我发现思考过程有如下两个关键问题。

  • 要在发现问题之上的层面来解决问题(来自爱因斯坦精辟的总结)。
  • 如何在复杂的业务架构上打造新的增长引擎?

业务架构就是梳理清楚各个业务之间驱动轮和从动轮分别是什么、如何协同、如何输入/输出、如何将各自的目标完成并且共同服务于大目标。清晰而合理的业务架构能让业务1+1大于2,而不合理的业务架构则会各自为政、无法形成合力,反而不断内耗。总体来讲,业务架构大致包含如下两方面。

  • 目标的拆解与分析。目标之间的依赖关系是什么样的,是如何协同的,哪个目标是重中之重。
  • 各业务是如何服务各目标的,业务之间的依赖关系是什么样的,输入/输出是什么,哪个是驱动轮业务,哪个是从动轮业务,如何构建一个清晰合理的业务架构。

我们要认清一个现实,领导力与一个人的管理职位、管理级别是没有关系的。在组织中仅依靠自己做事情,这是个人能力;而团结大家向一个目标努力,完成一项任务,则需要领导力。如果在一个组织中,依赖管理者发号施令才能让团队协同作战,那么这个团队的能力会大打折扣。

首先,我们列举一下产品负责人的领导力所要达到的目标。

  • 产品负责人要规划业务发展,设定业务目标,需要团队认可目标、行动一致。因而,需要发挥领导力,让目标统一。
  • 互联网产品是很强调想法碰撞的,一个互相信任、充分交流的团队是成功的基石。因而,需要发挥领导力,让各个角色都能在大目标下充分地交流与碰撞想法。
  • 产品负责人为结果负责,光有想法不行,必须要有好的团队执行力。因而,需要发挥领导力,让团队保持一个高昂的状态,加满油全力以赴。

一个互相信任的团队能形成合力、减少内耗。很多大团队中的小团队之间是封闭式的,他们之间的连接低效、彼此沟通少、合作很累。好的团队应该是开放式的,彼此之间能够互相倾听、互相理解。在互联网上,大家普遍都是结果导向的,这是很好的,只有拿到结果,业务才能发展。但在团队信任方面,这几年我的认知发生了一些改变。过去我的想法是,你做出了成绩,那么我便充分信任你,因为我们大家都拿结果说话。但后来我对团队信任有了新的看法,团队之间应当先建立信任关系,再拿结果。这需要团队拥有强大的同理心、同情心,每个团队、每个个体在每天的工作中都会遇到困难、痛点,都会有情绪低落、士气低下的时候,我们是否真的了解彼此的困难、理解彼此的痛点、知道彼此的需要,这对建立信任关系很重要。

很少有业务的发展是一帆风顺的,团队总会遇到大的挫折和困难,而此时需要向团队传递正能量。正能量并非心灵鸡汤,而是基于产品负责人对战略方向、业务规划、竞争环境、困难和挫折应对的深刻理解,形成清晰的思路,通过强烈的事业成就动机,自然而然地发散出来的。这样的正能量会吸引同样有强烈事业成就动机的人,扛住压力,应对困难;也会传递给整个团队,恢复信心,鼓舞士气。这其中,产品负责人的演讲能力是比较重要的。这种能力有天赋的成分,也有后天的努力成分,当然历史上大部分伟大的领导者天生就拥有强大的演讲能力。

扩展阅读书目

  1. 《穷查理宝典:查理·芒格智慧箴言录》
  2. 《定位:有史以来对美国营销影响最大的观念》
  3. 《失控:全人类的最终命运和结局》
  4. 《设计心理学》
  5. 《情感化设计》
  6. 《用户体验要素:以用户为中心的产品设计》
  7. 《社会心理学》
  8. 《精益数据分析》
  9. 《界面设计模式(第2版)》
  10. 《信息架构:超越Web设计(第4版)》
  11. About Face系列
  12. 《点石成金:访客至上的Web和移动可用性设计秘笈(原书第3版)》
  13. 《从0到1:开启商业与未来的秘密》
  14. 《跨越鸿沟:颠覆性产品营销圣经》
  15. 《参与感:小米口碑营销内部手册》
  16. 《疯传:让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》
  17. 《竞争优势》
  18. 《U型理论:感知正在生成的未来》