从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘。
序
作为世界最大的在线电影租赁公司，网飞（Netflix）的创业史和一切有趣的故事一样，不外乎是些许事实和若干有趣杜撰的混合。上述版本更接近于现实，不过与之形成对比的是，这家公司的官方描述则是科技界百万富翁里德·哈斯廷斯在向当地音像店归还逾期影片之后灵光乍现，突然有了开办他下一家公司的主意，并随后在健身房的跑步机上构思出了该公司的签名订阅模式。 “网飞的创办始于1997年，当时我为《阿波罗13号》这部影碟支付了大约40美元的滞纳金。我记得那笔费用，因为当时挺不好意思的。那还是家用录像系统（VHS）时代，事情的发生让我意识到这方面存在一个巨大市场。”网飞的董事长兼首席执行官哈斯廷斯对《财富》杂志的记者说道，当时是2009年，一年后他被这份杂志评为“年度商业人物”。
关于网飞的一切有一个简单明了的完美表述：通过邮递方式租赁DVD，你想用多久就用多久，而无须支付滞纳金。
我看到了一个才华横溢的自律型团队改变了人们租赁影音产品的方式，这不是为了金钱，而是为了发起挑战，从而瓦解一个“真实”产业，实现在线运营。在追求完美软件和直观用户界面的过程中，他们造就了一个可以和苹果相媲美的时尚引领者，一个和谷歌不相上下的创新者，以及一种星巴克量级的品牌力量。网飞也演变成了一个故事，它讲述的是，一些强大算法如何在网飞赞助的科学竞赛中得到完善，催生出技术突破，进而影响到任何产品或创意的兜售者汇聚其潜在客户的方式。
毕竟，纪律性和专注性可以解释一家不名一文的硅谷小公司何以戕杀了资产达80亿美元的影片租赁业三巨头［百视达、影库（Movie Gallery）、好莱坞视频连锁店（Hollywood Video chains）］，遏制了亚马逊，并迫使电影制片厂进入数字化时代。网飞现在采用相同战术来削弱有线电视和卫星电视供应商，不过，不露声色的更好战术则是潜入这些新市场，扰乱其竞争态势。
他指点着一家名叫Lulu Carpenter’s的时尚咖啡馆，在清晨的熹光中，客人们坐在人行道上的咖啡桌前。他和哈斯廷斯经常在这家咖啡馆见面，在这儿探讨业务——还商定了网飞的推出计划。 有一天，他们的讨论集中在电影配送方式上，他们希望客户通过一个设想中的电子商务网站租借电影。他们决定，必须测试伦道夫听说的那种新DVD格式，看它能否在享受一类邮件资格的情况下承受住发往美国各地的颠簸旅程，同时免遭大型邮件的挤压。
唱片店相隔不远就有一家礼品店，伦道夫和哈斯廷斯到那儿买了一张贺卡，外附信封足够大的贺卡，能包住去掉包装的CD。他们丢掉了卡片，把CD塞进信封，寄往哈斯廷斯家。然后，他们步行到圣克鲁斯中心邮局，支付了一类邮资，将CD送上近在咫尺却又意义重大的旅程。 后来，他们在与美国邮政署的密切合作中了解到，这个本地邮件在圣克鲁斯被人工撤下，并未通过邮政分拣机投送。伦道夫告诉我，这个事实差不多改变了他们那时的所有相关常识。
第一章 《黑夜枪声》
哈斯廷斯的曾外祖父阿尔弗雷德·李·卢米斯（Alfred Lee Loomis）将自己的数学天赋用于投资，成为从1929年股灾中攫取丰厚利润的为数不多的华尔街成功人士之一。卢米斯被位尊多金的同侪认为冷漠古怪，主要原因是他痴迷于利用物理学开发军械技术。卢米斯一掷千金，在位于纽约塔克西多公园的豪宅里操弄他的物理学实验室，还邀请世界最杰出的科学家到那里研究军事应用技术。他们的科学突破导致雷达、原子弹和全球定位系统得到发展。“二战”之后，联邦政府成立了国防部高级研究计划局（DARPA），基本上承袭了卢米斯实验室作为纯粹国防研究实验室的角色。DARPA的科学家们开发出了万维网的前身，允许相距遥远的计算机即时共享国家安全数据。
哈斯廷斯的母亲琼·艾默里·卢米斯（Joan Amory Loomis）在1956年的波士顿沙龙舞会和纽约塔克西多舞会上与他的父亲相识进入社交界，她曾就读于韦尔斯利学院。他的父亲威尔·哈斯廷斯（Wil Hastings）则是哈佛的优秀毕业生。1958年，两人在巴黎索邦大学同学一年后成婚。
哈斯廷斯出生于1960年，是三个孩子中的老大，他在开明、富裕而不显山露水的波士顿郊区贝尔蒙长大，曾就读于私立学校，并一改必进哈佛或是耶鲁的家族传统，选择了缅因州的一所文理学院——鲍登学院。和曾外祖父卢米斯一样，哈斯廷斯迷恋上了数学，并发现这是一个“完美而迷人”的追求。他从大二起屡获鲍登学院的最高数学荣誉，并在毕业后开始放眼全世界。
哈斯廷斯对这家新收购子公司的掌控细致入微，他还断定其业务合并过程不会让Pure翻船，这给伦道夫留下了深刻印象。 伦道夫热情、健谈，他最喜欢的就是和人争论某个想法或观点。哈斯廷斯冷静、理性，有一种顽固的自信。不知怎么回事，这两人竟然很合拍。哈斯廷斯的超级计算机大脑对商业计划的逻辑、组织架构或产品加以完善，伦道夫则将它们推销出去——卖给客户、员工或是大众。
伦道夫在这里认识到，出色的客户服务结合隔夜交付可以转化为销售额的增加和客户保留率的提高。他和积极进取的隔夜托运商联邦快递公司达成合作，并把目标确定为零容忍发货错误。每天下班时，他的客户服务人员都向未予发货的订户电话致歉。“永远不要失去你争取来的每一个客户”，这是伦道夫的口头禅。 直邮之于伦道夫，如同数学之于哈斯廷斯一样优美和雅致。伦道夫有天在乘车翻山的途中对哈斯廷斯说，在客户关系中不存在中间人。你要掌控这种关系，如果你希望它完美，你可以做到让它完美。
他们花了几个小时在伦道夫办公室的白板上谋划如何说服百视达的客户放弃便利、熟悉的音像店，投奔仅仅存在于网络空间的店铺。此外，客户必须等待一周时间才能收到他们订购的影片。他们似乎难以想象可以通过巧妙地设置自己的模式来挑战百视达。不过，他们还是在审视亚马逊之后发现了自己的卖点：他们的公司将以DVD形式汇集世界上最浩瀚的影片资源。他们决定，用户界面必须融合亲切的视频租赁店铺布局和图文并茂的目录诱惑，从而让自己的商品看起来值得期待。订购流程必须足够简便，在线挑选DVD不能有过多步骤，要做到像在门店里取片和还片一样便利。
伦道夫敏锐地意识到打动客户情感的重要性，他希望网店购物成为一种个人体验，如同客户打开一扇门，赫然发现一个专门为其创建的在线视频店铺。1997年夏初，哈斯廷斯敦促伦道夫和基什未雨绸缪，为这个DVD租赁公司制订商业计划，以免别人先下手为强。
每个人都在两项任务上有发言权：建立一个网站，使其具有诱人、便利的用户界面和流畅的运行后端；以及，将DVD快速、完整地交付到客户手中。 基什和迈耶开始创建网站。基什勾勒了一幅彩图，用不同色彩向迈耶和鲍里斯·德鲁特曼展现她所期待的客户访问历程，从客户抵达虚拟店铺、付款，直到带着尽快收到所购物品的承诺离开这个站点。与此同时，维塔·德鲁特曼和吉姆·库克合作创建程序，以便达成销售及租赁业务、维持库存、完成DVD接货和出货，并接受客户的信用卡支付。
最初的商业计划要求DVD的出售和租赁都要基于自选原则。公司将按VHS租赁的现行费率对视频店收取费用——4美元加上2美元的单张光盘运输费，每增加一张另加3美元。租片人可以保留影片7天，然后以邮资已付的邮件归还。如果客户喜欢某个片子，他们可以按零售价降价30%购买。这对于客户的诱惑是零售店所无法提供的——林林总总的影片，几乎囊括了有史以来发行的所有DVD。
鉴于为公关和推广事宜设计并印制新标志的时间所剩不多，史密斯催促他们做出决定。大多数团队成员已经心有所属，于是他们在某天不声不响地做出了决定：“我们是Netflix（网飞）。”他们给这个新名字——用大写字母F强调和电影的关系——搭配了一个描绘非卷盘胶片的紫、白双色标志。
到了早春时节，网站以及允许客户搜索影片库存并予订购的后端系统已经就绪。按照后来的标准衡量，这些只是起步：大片的白色区域内放置着每部电影的微型图片和简短评论。后来制片厂不允许网飞在其网站上使用电影截图或进行复制，他们不得不和总部位于密歇根州安阿伯市的影迷网站allmovie.com达成协议，使用它所生成的影片描述。网飞团队决定不管那么多，先从电影中扫描输入图片和片名再说，然后坐等叫停函。
每次网站恢复都会有订单涌入，那些不负责解决容量问题的人们全都投入了订单处理。到了傍晚，他们已经收到了超过100份订单，光盘发货要求超过了500个，而迈耶仍在努力保持网站在线。“我们必须在网站上发布一页内容，可以写上‘店铺太挤，稍后回来’。”哈斯廷斯告诉他们。这很滑稽，史密斯想，这是互联网。它不会太拥挤。直到这一刻她才意识到，互联网店铺永远不会关门。
第二章 《好事、坏事及丑事》
制造商很快发现，网飞提供了一条走出销售不振悖论的途径。这里的悖论是：消费者不愿购买DVD播放机，因为商店没有普遍提供DVD；零售商不愿库存DVD，因为人们没有DVD播放机。DVD播放机制造商可以通过在包装盒里放网飞优惠券的方式向消费者做出承诺，保证他们有机会使用超过1 000部影片的电影库。他们第一年的大部分时间都用于将优惠券夹进令人垂涎的产品装箱（BOM），但到了1998年年底，客户们已经开始要求DVD播放机搭配免费租赁服务。
他创建过一个庞大的化名（即“马甲”）清单，用于在新闻组发帖，偶尔用来将讨论引入特定话题或观点。现在他求助这些像在某个外国政府内部安插间谍般精心培植的马甲，挑起精心策划的争论，旨在抹黑、中伤DIVX，并将真正的消费者拉入争斗。让布里奇斯高兴的是，消费者的情绪很快就转为反对DIVX这个封闭性系统。伦道夫确实没有给予鼓励，但也没有加以阻止，他甚至悄悄示意，建议他的“人”到网上论坛传播其他信息。
伦道夫和哈斯廷斯飞往西雅图会见亚马逊网站的创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），贝佐斯曾表示希望和网飞达成某种合作。这两位首席执行官愿意用他们的DVD零售业务换取机会，尝试向亚马逊的客户提供在线DVD租赁。哈斯廷斯还希望讨论将网飞出售给亚马逊的事宜，如果价格合适的话。尽管伦道夫和贝佐斯一拍即合，还分享各自的推出日故事，哈斯廷斯仍然对亚马逊的1200万美元出价毫不动心。相反，双方商定进行交叉推广——网飞将把有意购买DVD的客户引向亚马逊，从而换取在亚马逊网站投放网飞广告，并抽取推荐提成。
这个圣诞节可谓喜忧参半；随着一年走到年尾，一套DVD播放机的价格降至200美元以下，并成为史上销售最快的电子产品。塞进数百万个DVD播放机包装盒的是网飞的免费券，就如微型引燃装置，烧尽公司日益缩水的现金，让一切灰飞烟灭——除非他们能找到一种途径开始赚钱。
第三章 《淘金记》
由于决定将DVD销售业务让给亚马逊，网飞加剧了自身存在的现金流问题。它需要资金——很多资金——来兑现因为圣诞节DVD播放机销售旺盛而开始涌入的免费租赁优惠券。公司目前最迫切的需要是建立DVD库存并雇用更多的程序员，以便跟上呈指数增长的网站流量。
互联网行业的普遍信条是，内容丰富的网站才能吸引回头客。所以，伦道夫雇用了NBC（美国全国广播公司）《今夜娱乐》栏目备受欢迎的影评人兼史学家伦纳德·马尔蒂（Leonard Maltin），请他每个月就新DVD发行事宜为网飞撰写网上专栏。公司还和Sam Goody/Musicland商店、百思买签订了交叉推广协议。
伦道夫注意到风险投资商对哈斯廷斯抱有浓厚兴趣，毫无疑问，这是因为他们回想起了哈斯廷斯在两年前进行创纪录的Pure Atria合并为他们创造的可观回报。伦道夫明白，作为一个未经证明的首席执行官，自己在“赌骑手而不赌赛马”的硅谷文化氛围中名望不足，他很感激哈斯廷斯的影响力。
在最后的投降书中，伦道夫放弃了差不多可以从家里步行上班的梦想，将业务部门迁到位于洛斯加托斯大学路的一栋难以名状的低矮建筑里，这里是硅谷最南端的一个小镇。创始团队的其他成员怀着复杂的心情看着伦道夫遭受排挤。在两年的时间里，他们拿着他们以往正常工资的很少一部分，却殚精竭虑地让梦想中的公司变成现实。他们希望看到它取得成功。创始人往往要靠边站，才能让“长大的”公司生儿育女——这正是硅谷之道。而伦道夫似乎处之泰然，按部就班地投身于全方位的消费者测试，同时像他在员工会议上经常做的那样，和哈斯廷斯的不留情面作斗争。
哈斯廷斯现在把网飞的缰绳紧紧攥在手中，风投资金则赋予他转变公司文化的力量，他着手把伦道夫的创始人家族改造成一个上下级组织，由拥有成熟公司从业背景甚至拥有强大技术和数学背景的高管们实施管理。
最拖累网飞盈亏底线的因素之一是公司组合并发送订单的方式，在这个过程中，每份订单的劳动力、运输和邮寄成本达到了6美元。狄龙的第一个任务是将这一成本削减到2美元（这是他们现在的实际运费）以下。大多数客户都是一次订购3张光盘，不过结果证明，以单个邮件集中并逐个发送订单很耗费时间，以至于狄龙的分析表明，在可能的情况下，分别发送单张光盘而不是等着凑齐完整订单会更便宜些。
狄龙对库克和迈耶的软件程序加以改进，给每个订单都分配了一个基于其扩展邮政编码的编号邮袋，以便在不动用价格昂贵的自动邮件分拣机的情况下加快订单分配。仓库工作人员当时编了大约20个号，使用手持式超市扫描仪读取订单上的条形码，然后将邮件丢进相应的袋子里。这个系统不够成熟，不过它很快就将单张光盘的交付总成本降到了狄龙的2美元目标以下。
鉴于快速交付似乎无关紧要，狄龙设计了一个以独立、大型、全自动枢纽为基础的配送系统，该配送系统位于圣何塞。但就在他将租赁业务锁定到这个超大空间之前，营销团队发现旧金山湾区隔夜交付和新客户注册率之间存在着不可否认的相关性。隔夜交付似乎充满魔力，人们为之奔走相告。2000年，为了在新市场上测试次日理论，他们在萨克拉门托建立了一个“枢纽”，每天从圣何塞配送中心来回发送邮件，其结果是注册率显著回升。这个发现从根本上改变了网飞的配送及营销计划。吸引新客户的成本下降了，因为处在隔夜交付区的客户会向他们的朋友推荐此项服务。狄龙不得不重新考虑他的配送计划。
狄龙侵入一张包含全美邮政编码交付数据的邮局压缩磁盘，利用其数据为网飞配送中心设计了一个确定最佳位置的软件程序。这个程序可以输入客户地址，将它们统统安排进距离邮局最近的隔夜交付半径内。然后狄龙为配送中心选址，使之尽可能靠近邮局的区域配送中心，方便对标注不同邮政编码的邮件进行分拣和投送。 据狄龙计算，至少1.5万名网飞客户才能支持一个配送中心。他开发了一个可以在次日交付区以外实现更快交付的“卫星枢纽”系统，由卡车将来自配送中心的DVD投递给偏远邮局，并在次日人工送达客户家中。狄龙方案的价值在于，随着网飞客户群的增长和变动，会不断评估并调整配送中心的最佳位置。该方案要求客户透露他们投递或收悉网飞邮件的时间，从而密切跟踪邮递员的每日行程，以此密切网飞和邮政部门之间的协作。
狄龙最初和邮政检查员分享自己的数据，是希望增加交付次数，并追踪偶尔冒出的DVD失窃事件。后来，这种关系扩展到帮助邮政检查员捉拿企图扒窃礼品卡和支票的邮件盗贼。鉴于配送系统的高效率，伴随其快速增长而出现的密集编程要求会偶尔导致故障：狄龙有次不小心命令系统同时交付客户队列中的所有光盘，一些欣喜欲狂的订户在几天时间内收到了多达300张光盘。
尽管伦道夫和基什希望单独测试这三个功能，哈斯廷斯却坚持同时对其实施评估。将这三个特定概念——家庭租赁库、连续交付和队列——排列在一起进行实际测试的机缘巧合拯救了网飞。攻关小组在那年夏天得出的结论表明，无论是无到期日或滞纳金的家庭租赁库自助租赁订阅功能、队列功能还是连续交付的DVD无忧调换功能，消费者对每个方案都很喜欢，于是伦道夫将它们合并成为一揽子服务。
大约一周后，网飞面向所有消费者公开推出了“天幕计划”（Marquee Program，即他们的这个新方案），作为菜单租赁的备选服务。公司同时运营这两个方案，并越来越欣喜地看到，“天幕”订阅用户在短短3个月内就导致网站业务量扩大了300％，达到每周10万张光盘的出货量。 哈斯廷斯在一次新闻发布会上称赞这个新方案是“准DVD点播服务”，是公司对百视达开战的手段之一。“租片人受够了到期日和滞纳金，”哈斯廷斯说，“Netflix.com的‘天幕’方案把快乐带回了电影租赁市场。由于不再有到期日，我们的客户可以储备租赁影片，他们总能在电视机顶上放几张片子，以便在心血来潮时观看。”
这些制片厂的家庭娱乐部门早就厌恶了百视达强加给库存电影的苛刻条件，尤其是百视达粗俗不堪的法律总顾问埃德·斯特德（Ed Stead），他似乎在发动一场运动，要求对规模庞大、实力雄厚的连锁机构做出越来越大的让步。鉴于家庭娱乐业务转向有利可图的DVD销售有可能带来巨额回报，因此通过联合推广来帮助网飞宣传DVD格式的风险并不大，而且它提供了竞争红利。洛还希望迫使制片厂接受他们效仿百视达的收入分成协议，百视达新任首席执行官约翰·安蒂奥科（John Antioco）曾经出于削减店铺库存成本的考虑叫停了相关交易。随着订阅计划的进展，注册用户可以随心所欲地保留磁盘，这个事实导致并加剧了网飞的库存短缺问题。
与此同时，网飞工程师一直在努力工作，他们不久就推出了一个推荐引擎。该引擎是解决DVD短缺问题的一种内部解决方案，该方案引导客户避开最热门电影而转向他们可能同样喜欢的不那么有名的电影，从而在理论上提高保留率，并将公司目录中的更多影片投入流通。其结果是推荐引擎代替了编辑团队，它的任务是借助机器逻辑而不是人类直觉来确定在特定主题网页上显示哪些特色影片。当考虑向消费者显示哪些影片时，这个方案要贯穿若干标准：我们有多少库存拷贝？哪些影片的财务条款最有利？它是新发行影片吗？他们最终决定，其算法应选择客户本人可能最喜欢的影片，并将它们显示在伦道夫所预想的个性化页面上。他们很快意识到，网飞越能预测消费者需求，他们就越能完善库存管理。
结果证明，进行准确的预测是极为复杂的，因为工程师们起初无法找到相关的数学方法，从而无法判定人们为何喜欢某个导演或演员的电影，而不喜欢看似同一批演职人员参演的类似影片。包括哈斯廷斯在内的一些内部工程师从不同角度致力于解决这个问题。最后，哈斯廷斯引入了几位数学家，来帮助构想基本算法。他们将这一推荐系统命名为Cinematch并于2000年1月推出，他们在名为“两人电影”的促销活动中承诺帮助情侣发现其电影选择的共同点。Cinematch没有使用他们给每部影片分配特征并试图匹配同类电影的原始方法，而是创建了客户群组——给电影打出类似分数的人。Cinematch通过一个五星评分系统标注某些订阅用户的共同爱好，然后将群组成员评出的高分电影介绍给同一群组中未租用或评价过网飞影片的其他成员。推荐引擎每隔一小时就搜索一次网飞库存，旨在考虑它此前推荐的电影分别有多少拷贝。一个“不感兴趣”的评级结果会迅速剔除反常情形：例如，客户偶尔替自己的孙子租用儿童电影，或者学校的家庭作业要求学生观看某部动漫电影。
安蒂奥科对互联网公司的生存能力表示怀疑，还抱怨说市场严重高估了未经检验的商业模式，麦卡锡私下也认同这个观点。当斯特德全然嘲笑哈斯廷斯的替代建议即百视达以5000万美元收购网飞时，他们并不感到惊讶。网飞高管飞回加州的途中，谈话有点虚张声势：百视达犯了一个错误，它很快就会后悔。如果安蒂奥科认为百视达可以复制网飞的技术创新，那他就太天真了。伦道夫发誓说，他们现在别无选择，只能对百视达还以颜色了。
第四章 《世界之战》
在安蒂奥科看来，百视达存在一个致命缺陷，即长期垄断地位导致的傲慢心理。在公司内部被描述为“压制不满情绪”的百视达商业模式已经导致客户日益反感这个连锁巨人的滞纳金、有限的选择和糟糕的客户服务。百视达的自身研究表明，客户必须花5个周末连续访问门店才能得到他们想要的视频。安蒂奥科发现麻烦不止这些：这些店面不干净，商品组合往往不适应社区需求，而且货价过高。
哈斯廷斯并不认为在高端办公室或其他奢侈品上花钱（这种想法仅仅在一年前就让诸多网络公司陷入了困境）就能提升网飞的形象。大学路新总部是一栋潮湿、低矮的建筑，天井雾气蒸腾，只是不那么寒酸而已。其布局特点是员工办公处等分为隔间，以促进数据、想法的共享和开放。电影海报和狭窄的大堂里的老式爆米花机是唯一的装饰。几乎每个人都有一把装了子弹的NERF玩具枪，随时准备击退竞争部门发动的空中攻击。
伦道夫在网飞职业生涯的差不多最后一年一直处于犹豫期，搞不清自己何去何从。他已经在首募前辞去了董事职务，部分原因是避免投资人将其变现部分股权的愿望视为对这家新上市公司投出了不信任票。伦道夫努力寻找自己的网飞角色，将自己定位于产品开发，并一头扎进洛的售卖机项目以及工程师着手开发的视频流应用技术。不过，在对其初创公司投入七年之久的大量时间和精力之后，伦道夫需要的是休息。网飞改变了他的处境，他手下那个试图变革世界的梦想家群体也变成了哈斯廷斯的超竞争力团队，充斥着技能咄咄逼人的工程师和右脑型营销人员。他已经格格不入了。就在伦道夫和洛前往拉斯维加斯测试售卖机概念之前不久，哈斯廷斯将伦道夫的产品开发职责分配给了首席技术官尼尔·亨特（Neil Hunt）。“如果这次测试失败呢？”伦道夫问，“那会怎样？”“那你就得离开公司。”哈斯廷斯说。让伦道夫吃惊的是，他们甚至开始讨论他的遣散条件了。
第五章 《这个杀手不太冷》
尽管自推出订阅计划以来没有遭遇实质性竞争，网飞仍然不断致力于消除订阅业务缺陷，并在所有领域取得了进展：消费者满意度提高；取消率降低；这项服务最终引起了普通美国人的关注，他们以每天将近3 000人次的速度注册。哈斯廷斯告诉投资人，潜在的在线租赁市场很大，或许有多达2000万订阅用户，其依据是他们在自己的第一市场即旧金山湾区观察到的渗透情况，那里5%以上的居民都是他们的会员。
第六章 《热情似火》
哈斯廷斯指出，尽管百视达拷贝了网飞的网站外观，但他们无法领会其基础算法。没有成本持续优化、匹配算法和市场研究平台，百视达在线就是残缺不全的。
就在百视达在线推出β测试前几天，哈斯廷斯、麦卡锡和其他网飞人获悉亚马逊终于采取了具体步骤，要建立它自己的DVD租赁服务。麦卡锡的消息来源是网飞比弗利山办事处负责联络娱乐业的对冲基金经理兼首席内容官特德·萨兰德斯（Ted Sarandos）。他所了解到的情况是，制片厂正和这个电子零售巨人就电影租赁的库存采购事宜展开谈判。
这个消息震惊了哈斯廷斯和麦卡锡，与之相比，和百视达或任何其他实体零售商的竞争都远不足惧。亚马逊的网站每月已有3800万有效访问量，其技术诀窍足以建立一项和网飞相匹敌的业务，其品牌力量也有可能占据绝对优势。
萨兰德斯说，他将设法证实这些几近神秘的报告，而眼下他们的决定是观望和等待。
尽管他们缺乏经验，但百视达在线团队明白，对于涉及服务水准的所有问题，财经媒体和网飞所看重的只有一个指标，那就是它的用户群规模。埃万杰利斯特让确保网站进展顺利成为每个人每一天每个小时的职责。他要求库珀他们每个小时都要用自己的黑莓手机接收显示用户登录水平的报告。如果这些数字出现任何不明原因的波动，埃万杰利斯特就会打来电话——往往在很晚的时候，而库珀会溜到住处的屋后门廊说话，以免吵醒他的妻子杰丝。他将埃万杰利斯特的电话铃音设成了《星球大战》中黑武士达斯·维达的主题音乐，在注意到自己的狗每次听到这个铃声都往后门跑之后，他才意识到他俩对此类报告的痴迷程度。
第七章 《华尔街》
安蒂奥科几年前就已经明白，滞纳金正在摧毁百视达与客户之间的关系。滞纳金最初是作为一种迫使客户尽快归还租赁影片的手段出现的，它有助于实现门店的更快周转，从而增加收入，避免库存短缺。门店经营者对滞纳金突然变成一个强大、可靠的收入来源备感欣喜。不经过一番斗争，加盟商是不会放弃滞纳金的——尽管百视达的市场研究表明，滞纳金不仅令客户生厌，还扼杀了公司吸引新客户的能力。
第八章 《海扁王》
麦卡锡和哈斯廷斯实在是打错了算盘，他们先是忽视了百视达在线所构成的威胁，然后又寄望于安蒂奥科和埃万杰利斯特能以网飞接受的方式进入在线市场。而且，由于他们没能预料到百视达首席执行官对其降价措施的回应，网飞团队只能转而求助它所擅长的数字，来设法从他们发动的价格战中脱身。
他们分析认为，百视达在线基本上是处在某个时间扭曲点的网飞，它将经历同样的增长和应用模式。麦卡锡责成基里辛科利用他们多年来从网飞经营中采集到的订阅用户指标（埃万杰利斯特根本不知道还有这样的数据）为百视达在线业务建立模型。基里辛科还创建了一个关于百视达门店业务的财务模型，用来测试在线业务的不同价格和开支情形会对百视达门店的资产负债表造成什么影响。
鉴于百视达门店必须为在线业务提供资金直到它实现收支平衡（即获得约200万订阅用户），这里的关键是搞清安蒂奥科在开始遇到预算问题之前能为百视达在线投入多少营销费用。他告诉哈斯廷斯和麦卡锡，如果百视达在线在营销和降价方面持续投入，那么百视达在维亚康姆拆分时承担的10亿美元债务就会限制他们等待百视达在线实现目标所需要的时间。
奇贝利想，哈斯廷斯和他的团队花了很多时间和心思才建立起了一项优质服务，而网飞管理层的经营也显然是基于长期考虑。在一份内部备忘录中，他阐述了长期持有网飞股份的理由：
从表面上看，网飞是一个规模庞大的视频商店，靠月租用权赚取现金，将DVD出租给消费者。在表象之下，网飞类似于智库，它创建算法以尽量提高它所争取来的每个客户的长期价值，精心策划一个复杂的配送系统，并设法降低其服务成本。这是网飞业务模式及其长期领先优势中不为人知的部分，这使它有别于竞争，并有可能允许网飞在一段时间内保持行业领先地位。
斯韦齐一看到网飞配送中心的自动程序——红色信封快速通过邮政分拣机，硕大的影片货架，工人们匆匆地为DVD打包或拆包，就设想了一系列规模壮观的电视及摄影活动。他说服罗斯让他邀请本地媒体参观网飞的凤凰城配送中心，还要求工人们穿上前后都印有网飞硕大标识的T恤。这次活动引发了诸多正面宣传，以至于斯韦齐的“中心宣传之旅”成为网飞廉价公关活动的主要成果。斯韦齐最终赢得了《60分钟》、《约翰·多诺万夜线》以及普利策奖得主苏珊·希恩（Susan Sheehan）对这个简陋设施的新闻报道，其中，希恩在《纽约客》的“城中话题”专栏里描写了她打包光盘的一天。
网飞似乎有意放缓了针对部分订阅用户的电影交付，在这些用户长达数月的口头抱怨之后，卡尔彻内承认他们可能是对的。这些用户在相互交流中了解到，他们可能符合网飞内部认定的“猪类”用户的特征，这个群体占订阅用户群的大约25%。“我通常是一个非常快乐的网飞客户，但有时对他们的分配战略有些失望。”卡尔彻内在2004年3月22日写道：自从索菲亚·科波拉轰动一时的《迷失东京》发行一个多月以来，我一直处于对它的“漫长的等待”中。我会因为比普通网飞客户租看更多电影而受到惩罚吗？两个月后他仍在等待，不过到了这次，读者们已经开始讨论类似的经历。一个名叫伊莱的发帖人写道：我不确信他们在其等待系统的工作原理方面绝对诚信。网飞的最佳利益是向刚刚将电影放入自己队列的用户交付影片，而不是那些一直处于等待的用户。这些抱怨以及对挑选特定用户这个事实的领悟，促使一位旧金山用户在2004年底提起了一项集体诉讼，并最终迫使网飞承认，它会在库存紧张的情况下优先照顾租片较少的客户。这个系统有助于保留临时租户（即网飞所谓的“鸟类”），而延迟向花钱更多的“猪类”出租影片。
尽管耶林表达了歉意，但卡尔彻内认为网飞并未理解订阅用户传递的信息，当公司在20个月后即2010年间突然关闭Friends时，他对这一点更是深信不疑。作为网站重新设计的一部分，公司未予警告或解释就关闭了此项功能，Friends的一群铁杆用户请求卡尔彻内“拨乱反正”。在随之而来的骚动中，耶林再次承认“失了球”：我们阅读过你们中间不满此项决定的用户们的每一篇博客帖子、推特、新闻报道、客户服务通话记录。我们为此前未能更加坦白地告知致歉。这次将不会暂缓执行。
第九章 《黄金时代》
齐格勒开发了一个被他命名为FlexFile的复杂而先进的电子表格程序，这是为了满足上司莱斯莉·基尔戈的要求，提供有关网飞营销计划执行情况的信息和预测。FlexFile的绝妙之处，是它能够保存数据——比如，针对某条特定广告的长达一周的回应——并推断出为期一个月、一个季度和一年的预测结果。它能分解网飞投放广告的所有营销渠道——广播、电视、广告牌、网络——以预测其单次购买成本、终身用户价值和购买次数，可以计算出收入和取消情况，以及网飞通过特定广告配置获得的订阅用户人数。
利用这个工具，齐格勒能准确预测网飞连续16个季度的营销成本和订阅用户数量。FlexFile要好过水晶球，而且在齐格勒看来，随着与百视达的战斗愈演愈烈，它能缓解网飞高管们所处的高压环境。齐格勒使用FlexFile分析百视达的营销计划，并指出他所认为的那些代价高昂的失误——网飞长期以来犯下的错误和吸取的教训。失误之一是参与子公司的优惠券和返利网站，并因其介绍客户而支付巨额赏金。这些网站的截留能力惊人，欺诈程度也很高。他为之狂喜的一个事实是，囊中羞涩的百视达一直在持续对它们投资。
尽管存在诸多失误，百视达还是凭借其大手笔广告和慷慨提供的优惠券吸引着越来越多的订阅用户。网飞必须对这种价值主张予以回应。基尔戈发现，只有一个方法可以在不牺牲重要营销资金的情况下进行价格竞争——推出一组订阅计划，将其初始价格确定为单张DVD不限次月租9.99美元。这个声明加上麦卡锡4月份披露的消息（即鉴于百视达的攻击力量超出了预期，网飞盈利能力的恢复将延迟一个季度）招致了华尔街分析人士的批评，他们担心网飞订阅用户会涌向较为便宜的计划。
百视达在线计划的价格较低，这缓解了某些客户服务问题，但赫塞尔有时会面临艰巨的斗争，她很难说服埃万杰利斯特和库珀先行解决服务缺陷，然后再去投资更多的客户获取渠道或者新的网站功能。另一个问题是这样一个事实：他们复制了网飞的履约系统，只是没有真正理解它的工作原理。网飞快速实现隔夜交付的原因，是让用户群来确定中心所处位置，而不像克拉夫特和埃利斯那样，仅仅把它们安顿在人口密集的中心地区。慢慢地，他们了解了作为业务支配因素的供求消长情况。他们想出了如何在可靠的配送市场投放战略性广告，以及如何让广告回避可能延迟交付的地域。程序员对后端算法进行了微调，以改善访问效果，涉及如何在等候时间过长时给客户发送其队列中的第一张DVD，或者发送会更快送达的次级选项。
到了夏天，安蒂奥科再也无法确保在线方案免遭公司财务困境的影响。一如麦卡锡和基里辛科的模型预测，百视达的财务危机爆发了。截至当时，该年度的DVD发行举步维艰，作为租赁收入公平指标的票房收入也较2004年下降了5%。很显然，百视达将无法实现它的盈利目标，这意味着它处于违反债务契约的危险之中。安蒂奥科指示齐纳再次逼迫百视达的债权人放宽还款期限，并将这个消息爆料给埃万杰利斯特，说他不得不暂停几个月的营销支出，并有可能提价，向网飞看齐。
他们建立了抽样调查国内门店的“神秘顾客”考察组，发现一些门店经理用消极战略极力劝阻他们的客户订阅服务，比如藏起订阅笔记本电脑，甚至对前来咨询的客户说在线服务根本不行。埃万杰利斯特非常愤怒。他直接向安蒂奥科进行了投诉。在与谢泼德和门店经营经理布赖恩·贝文（Bryan Bevin）的一次紧张会谈中，安蒂奥科亮明了他的最后通牒：谢泼德和贝文将从门店合作起步，否则就要裁员。门店正在失去收入，这种情况不会改变——只要百视达的客户抛弃门店转而上网。安蒂奥科希望他们去百视达在线，而不是网飞。这是命令。
网飞2005年年底无负债，订阅用户达到420万，而且，鉴于它主要依赖老电影，它完全有资本夸耀自己的业务不受制于变化莫测的好莱坞电影发行日程。两家公司大约在年中时互换了市值排名：网飞现在的市值约为15亿美元，百视达仍有超过10亿美元债务，市值降至6.84亿美元。
第十章 《帝国反击战》
2006年，DVD租赁和销售总收入达到了270亿美元的极限，在接下来的一年里，预计会出现缓慢而有限的收入下降。数字视频交付将呈三位数逐年增长，但仍然只占电影销售年收入的1%~2%。
两起针锋相对的诉讼拖延了几年时间，最终达成了庭外和解，百视达同意支付一笔数目不详的费用。作为交换，百视达要求哈斯廷斯停止公开声称他因为被某个百视达门店收取滞纳金才激发了创建网飞的想法。百视达在听到这个故事之后搜索了自己的数据库，发现根本不存在此项交易。在随后的采访中，哈斯廷斯将这个故事悄然嫁接到一个位于加州拉洪达的早已关门的夫妻租赁店里。（这些说法是一个秘密协议的一部分，我通过几个知情来源获知了协议细节。我没有看到相关文件。我无法通过网飞的传播部门证实此事。）
肯·罗斯的任务是给网飞灌输一个信条：伟大的品牌必须与客户达成私人层面的关系。罗斯明白，与网飞的订阅用户实现情感交流，可以敲定由主要服务Cinematch和良好口碑为这家小公司带来的业务。由于伦道夫的影响已经减弱，网飞的市场营销努力集中在了与消费者的理性联系上：有了最佳软件、逻辑界面和出类拔萃的DVD选项，消费者怎么会不选择网飞？而这正是哈斯廷斯和基尔戈控制的领域。
罗斯的想法是利用电影和电影明星的魅力来为网飞品牌注入魔力。他为网飞设计的推出路演为忠实用户和媒体带来了一些新奇感：在一些知名的外景现场放映一系列电影。为了说服凯文·科斯特纳，布鲁斯·威利斯，凯文·贝肯、丹尼斯·奎德等超级巨星为网飞造势，罗斯提出了一个巧妙的交换条件。
并网”推广引起了华尔街分析人士的极大关注，他们忽视了这个方案的过高成本，得出了它最终会让百视达卷土重来（即成为行业领先的门店租赁公司从而超越网飞）的结论。在马拉松伙伴公司，奇贝利再次阐明了相反观点，他在一份内部文件中警告合作伙伴和投资人说：“就其现状而言，‘并网’计划无法做到长期持续。”为了实现年终目标并为方案造势，百视达将其店内客户转变为利润贡献较少的在线客户。“店内客户是百视达最赚钱的主顾，这等于牺牲了近期乃至远期的盈利能力。”奇贝利写道。推广的最终结果，要么是网飞被迫歇业，要么是百视达修改“并网”条款，实现盈利运行，而原打算持有网飞股票的奇贝利把赌注押在了后一种情形。
网飞仍然希望以某种方式在2012年前达到2000万订阅用户，但哈斯廷斯开始让公司远离这一预期。他现在声称，网飞和百视达就要分享80亿美元的租赁市场，双方都会有充分盈利。
第十一章 《超人总动员》
网飞的最高原则一直是让每部电影看起来都足够诱人。这种智慧承袭自伦道夫的“直邮圣经”，在DVD业务刚刚兴起、片名选项不足并且趋于陈年旧片和不知名电影的情形下，这一原则对于网飞的生存至关重要。帮助订阅用户发现他们喜爱而不只是喜欢的电影，可以确保他们不断返回目录寻宝，支付月租，并宣扬此项服务。其中最吸引人的是，Cinematch算法会充当向导，以喜出望外的方式引领订阅用户检索浩瀚的目录。
在最终列入订阅用户队列的影片中，差不多有70%来自Cinematch推荐。这个推荐引擎非常强大，网飞甚至用它来预测和控制其库存需求，从而帮助理顺针对新发行影片的高度需求，引导订阅用户选择更具租赁效益的老电影。寻片经历对订阅用户而言颇具吸引力，这在开始的几年里可以算是意外收获，不过，这个事实有可能在网飞与百视达的惨烈战争中改变游戏规则。
最初，Cinematch会根据用户此前对其他电影的评分，分类提供用户可能给予较高评分的电影名称列表，以及由网飞内容编辑创建的主题列表。用户评分的电影越多，系统就会变得越准确。随着网站功能日益精确，Cinematch将仅提供某个订阅用户可能喜欢的片名，这意味着每一个订阅用户每次登录时都会看到一个不同的网站。Cinematch和亚马逊设计的软件搭配，代表了世界上最好的协同过滤系统。
多年来，哈斯廷斯要求他的软件工程师配合数学家改进算法，并亲自予以调整。将人类行为和喜好归结为一组方程式的想法吸引了他：是否真的有可能在数字范围内捕获如此之多的无序因素？
到2006年，哈斯廷斯和他的团队已经竭尽所能进行了所有改进。争取局外人的帮助看来毫无意义——他聘用的是找得到的最优秀人才。正如他的曾祖父通过建立塔克西多公园实验室，以吸引世界顶尖科学家探索那个时代最大的物理学奥秘，哈斯廷斯决定举办百万奖金的科学竞赛，以促成为Cinematch提供支持的算法突破。曾外祖父艾尔弗雷德·卢米斯曾以前沿设备、奢华食宿和丰厚津贴吸引世界知名科学家到他的物理实验室搞研究。哈斯廷斯将通过提供一个科学界闻所未闻的真实世界数据集，来吸引机器语言科学家们参加他的竞赛。
100万美元现金奖将颁给一线团队，旨在将Cinematch的预测能力提高10%，此外，还有5万美元“进步奖”在每个竞赛发起纪念日颁给领导者。竞赛将向任何教育程度和背景的任何人开放，只要其原籍国获准与美国打交道。网飞将提供一个包括1亿订阅用户电影评分结果的数据库（剥离了个人识别信息），供参赛者以真实数据测试他们的方程式。网飞将在一个公开排行榜上持续统计各团队的进展情况，获胜者将持有算法，但必须赋予网飞以使用权。
1999年，当包括哈斯廷斯在内的网飞创始软件工程师打算建立一个推荐引擎时，他们的初始方法相当幼稚，是通过共同属性即流派、演员、导演、背景、戏剧或悲剧将电影归类。随着电影库存的增多，这种方法被证明很繁琐而且不准确，因为无论他们赋予每部电影多少属性，他们都无法捕获《风月俏佳人》和《美国舞男》的区别所在。这两部电影都是理查·基尔主演并以美国大城市作为背景的卖淫题材影片，但两者不可能吸引同一批观众。早期推荐引擎无法进行预测：一次广为人知的失误是，沃尔玛网站向寻找“黑人历史月”相关电影的购物者提供的推荐是电影《人猿星球》，之后它不得不致歉并终止其引擎运行。
这次比赛成就了一个颇为先进的推荐系统，它能从行为线索中读取人们的观影喜好，也不再需要评分系统提供过多输入信息——尤其是当它搭配一个视频流应用程序时。例如，这个系统可以快速测定特定订阅用户在周一至周五的某个晚上观看喜剧、在周末肆意观看几集警察题材的电视剧或在特定演员或场景出现时回看剧情的情况。“我们在获取你的喜好信息，而你什么都不用做。”沃林斯基在比赛结束后告诉我。订阅用户甚至不需要再为电影打分，因为嵌入机顶盒或网飞网站的一个程序会监测他们观看的节目和电影及其观看方式，从而搞清其选择是否值得记忆，以及如何在流媒体库提供的电影上重复这一经验。如果算法精确的机会比失误机会多，它就具备了一个成功品牌的要素——我们的信任。
Cinematch算法代表着市场营销和技术的联姻，它赋予了网飞如此非凡的成就。由于消费者在有限的DVD仓库中发现了他们想要的东西，他们会在离开视频门店之后上网追随网飞。他们给予这家公司的信任（辅以伦道夫的直观用户界面和无敌客户服务，以及哈斯廷斯的美妙算法）允许它将电影租赁模式顺利转向视频传输，而这个领域曾是其他诸多公司的滑铁卢。
第十二章 《正午》
“并网”方案推出之后，有近100万新订阅用户加入了百视达在线，市场研究还显示消费者差不多达成了一个重要观点——本次推广超越了网飞被迫提供的任何服务。哈斯廷斯认为，公众对“并网”方案的了解将导致百视达在线吸引100%的在线订阅新用户，甚至挖走一些网飞忠实用户，而他只有三个月的应对时间。
哈斯廷斯和基尔戈推动削减所有三个网飞订阅用户计划的价格，声称他们必须制止到6月份时已然成形的以百视达在线为目的地的客户流出。自1999年执行订阅用户计划以来，网飞第一次出现了客户流失。尽管网飞拥有最宝贵的营销工具即无可匹敌的良好口碑，但其吸引力已经不足以阻止订阅用户投奔一个看似更好的协议。
第十三章 《胜利大逃亡》
此后不到一周，贝文就在有凯斯出席的一次员工会议上拂袖而去，退出了公司。他无法忍受听取这位新任CEO的计划，它必将葬送百视达的前途。
凯斯的论点更令人震惊，因为这表明他对数字视频技术的了解有欠缺。凯斯认为，消费者总有一天会养成在路过百视达门店时使用店内售卖机的习惯，以便将电影和游戏下载到闪存驱动器或视频播放设备上，而不只是使用自家的家庭宽带。门店收入绝对不会从2005年开始的颓势中复苏，除了凯斯，房间里的每个人都明白这一点。集思会是灾难性的，以至于一些高层主管（其中包括埃万杰利斯特、谢泼德和已经宣布退休的齐纳）在下一个法定“开放”期内纷纷通过电话委托抛售其大部分或全部百视达股份。包括埃万杰利斯特、齐纳和安蒂奥科（他听说了凯斯的计划）在内的一些人将自己的收益投资了网飞股票。他们不需要关于网飞的内部信息——他们很清楚百视达会发生什么事情。
网飞对安蒂奥科的离去和凯斯的百视达盈利运行计划深感欣慰。凯斯公开表示“并网”方案一直在摧毁百视达，这证明了麦卡锡和哈斯廷斯几个月来向分析人士和新闻记者传达的一切观点。百视达最终会被迫执行一种可持续的商业战略，而且他们相信网飞会抗衡那种方式并最终胜出。
和百视达老手一样，罗斯等人知道凯斯绝对挽救不了门店，无论怎样改造都无济于事。不过，如果凯斯想在这个没有结果的项目上耗费人力和资源，他们倒是乐于看他犯错。哈斯廷斯在公开场合称赞其门店概念，但网飞员工私下里都为百视达不再关注在线租赁业务而激动不已。
“看到他们的门店纷纷关闭，岗位流失，而我们发展顺利，实在令人悲哀。”他补充说，“当他们要杀死我们时，我对他们更多的是仇视，但现在我对他们致以最衷心的祝愿。我们有自己的下一轮对手。”他提出，网飞针对取消服务的订阅用户开展了退出调查，结果表明，越来越多的用户正将其电影租赁习惯转移到Redbox售卖机上。到2009年底，Redbox已经部署了2万台售卖机，其对市场的扰乱程度，足以让刚摆脱2007年破产危机的影库将这家售卖机公司视为自己重尝败绩的主要原因。哈斯廷斯说，Redbox将是一个强劲的竞争对手。
第十四章 《大地惊雷》
尽管如此，凯斯仍然坚持把百视达拥有的少量资本集中投入到门店业务，并公开向网飞保证，他对其订阅用户没有任何企图。“我们不想攻击网飞，试图窃取其市场份额。我们认为，那将是一个代价高昂的命题。”凯斯说。百视达也不会和Redbox的DVD自动租赁机开展正面竞争。凯斯在考虑一项存在两年的自动售卖机业务，想知道如何避免这种机器的“每天一美元”租赁方式蚕食门店的销售额。他接触洛并建议达成某种店内伙伴关系，但后者以荒谬为由予以拒绝。他们是争夺同一地盘的竞争对手。
麦卡锡拒绝就其离任发表意见，不过他还是按照既定日程出席了一次投资人会议，哈斯廷斯还坐在他身边，以示相互支持。哈斯廷斯提拔了财务计划及分析副总裁戴维·威尔斯接替麦卡锡的职位，尽管如此，一些人认为对于网飞首席执行官来说，这个聪明能干的人只是比直言不讳的麦卡锡更容易被控制的高管人选。其他人注意到，哈斯廷斯似乎认为《财富》封面所赋予的明星身份确认了他在执行团队或任何其他人面前的话语权，他变得越来越不能容忍反对意见。随着哈斯廷斯缩回他自我营造的回音室，投资人和订阅用户很快就会有理由悲叹罗斯和麦卡锡的离去，以及他们可能提出的现实检验。
第十五章 《天堂电影院》
哈斯廷斯在过去几年里经常开玩笑说，他将在2030年左右的某个时候亲自交付网飞邮寄的最后一张DVD。这个时限在一些人看来长了些，但哈斯廷斯坚持认为网飞不能弃用DVD格式，除非即时传输能为客户提供令人同样满意的体验，还要具备完善的电影和电视库存。尚不清楚是什么让他改变了主意，愿意耐心等待订阅用户转向流媒体服务，从而使DVD租赁自然消亡，哈斯廷斯后来归因于他此前成就所导致的“陷入傲慢”。
讥讽开始逐渐减少，但对于Qwikster来说为时已晚。网飞的股价已经从涨价前的每股305美元历史高点降至溃败之后的65美元。造成这两个失误的哈斯廷斯取消了Qwikster的推出，重新把DVD邮寄纳入网飞的一揽子服务——至少是暂时性的。
马克·伦道夫关注着围绕Qwikster的轰动性信息，翻阅着出现在网飞网站上的数万条愤怒评论，思考着它的全部意义。哈斯廷斯离谱地推出了涨价措施和Qwikster，从而导致了品牌损害，这一点是毫无疑问的。不过，伦道夫认为，拆分DVD和在线服务的决定是正确的，这正如网飞十多年前正确放弃了DVD销售，专注于做在线租赁的行业老大。
围绕Qwikster的民愤之深令伦道夫惊讶，此外，这种义愤表明消费者认为他们在网飞陡然失宠的过程中同样遭受了不可挽回的损失。尽管对其订阅用户来说，网飞不过意味着邮箱里的红色信封或者屏幕上的闪烁图像，但它就像街角的时髦音像小店一样真实，而且那里的店员明白用户的最爱，总是有影片供应。对他们来说，网飞不只是一项电影交付服务，它是寻找期待观看内容的最佳途径，是一个可以与之分享真正愉悦自己的最深秘密的朋友，是确信可以在下次造访时提供更好体验的那种公司。认为它不过是一系列算法的想法实在是悲催得要命。于是，伦道夫油然而生一种感觉：“我们做到了。”
后记
道具；被黄金时段电视节目提及；两次充当《纽约时报》纵横字谜游戏的线索；成为深夜脱口秀节目的噱头；甚至成为一个动词。（“我们网飞一下《越狱》，行吗？”）网飞可以成为消费者家庭最值得信赖的一员，这种错觉是如此强大，以至于2011年涨价并将公司DVD邮寄服务拆分为Qwikster的愚蠢之举明显激起了愤怒和背叛感。订阅用户接受哈斯廷斯亲手打造的一切服务，因为网飞鼓励他们参与创建一个连接消费者和商业、人和技术的完美界面。这家公司一度听到的事实促使它和自己的竞争对手拉开了距离，并导致了领先对手的诸多成就。
消费者和企业间的持续对话是伦道夫和罗斯领会颇深的一种时代发展，但哈斯廷斯对此似乎不愿承认。这在他最近的举动中显而易见：清除网飞异己，以追求其科学目标但又疏远消费者的手段来推进公司拆分计划。
无论网飞怎样，消费者已经适应了一种新的电影观看形式，这是拜里德·哈斯廷斯和马克·伦道夫所赐。伦道夫赋予网飞一个非凡的开端，哈斯廷斯则让它变成一股改变世界的力量。
在15年的历程里，网飞从一个抱负远大、处境艰难的创新型初创公司壮大为拥有50亿美元资产和国际影响力的正规公司，随着全球宽带普及率超过50%，网飞更是获得了巨大的增长空间。它拥有世界最大的DVD库存，其中的20万部影片涉及各个国家和各种类型，为订阅用户展现了无法以电影之外的任何其他方式获知的形形色色的生活和观点。
它的流媒体服务已经从2007年1月推出时的1000部影片增长至4.5万部影片，并能在超过700种设备上实现传输。2011年年底，这家公司签署了一份模式推广协议，要将梦工厂动画SKG公司的热门电影传输到2013年启用的按次付费窗口上。
凭借多年无与争锋的客户服务所积累的信誉，网飞说服订阅用户要容忍流媒体影片的有限选项，同时要看到由即时传输和Cinematch算法之类优雅技术提供支持的家庭娱乐的未来。哈斯廷斯毫不留情、绝不动摇地专注于最高奖项（即让最广泛的内容选项直接从互联网传输到任意可视设备上），从而避免了网飞陷入实体媒介发行这个中间阶段。
不过，这才是自由市场的运作原理：更好的产品、干净的资产平衡表、对商业计划近乎完美的执行应该足以赢得客户，打败落伍的竞争对手。