事实是砖，它铺成通往解决方案的康庄大道，构建支撑解决方案的中流砥柱。不要畏惧事实。
第一，事实弥补了直觉的缺陷（见第2章）。麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深。然而，即使从这个角度上说，麦肯锡人的经验还是有限的，比如他们在处理易腐烂变质食品的存货管理实务方面仍不比那些过去10年间一直在Stop＆Shop从事配销运作的员工在行。那些从事配销运作的员工，凭借直觉，可能在10秒之内就会产生一个解决存货管理问题的方案（尽管他们也知道去核查事实），而让麦肯锡处理这个问题的话，他们首先会去挖掘事实。
第二，事实可以提高可信度。一位典型的麦肯锡顾问（associate），一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年经历，取得了顶级商学院MBA学位，一般在27～30岁左右。上任之初，他可能就要向一位《财富》50强企业的CEO阐述自己的分析，不得不说，对于一位27岁的MBA毕业生，除非有相当数量的事实做支撑，否则CEO很难对他的新想法给予太多信任
尽管（或者可能因为）事实是有力的，但很多商业人士却畏惧它们。或许是害怕如果对事实的研究过于仔细，自己（或者上级）会发现不愿看到的事实。或许他们认为假如不去研究，讨厌的事实会自己消失——实际上它们不会。隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。
避免千篇一律
商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。
不要寻找事实去支撑你的提案
要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。
确保解决方案适合你的客户
即使是一个有大量数据做支撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决方案，如果你的客户不能实施它，它也是毫无用途的。要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势以及能力——管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。
有时，让解决方案来找你
肯锡解决问题的规则，如同它的所有规则一样，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假设。有时候，客户并不知道问题出在哪儿，他只知道问题的存在；有时候，项目涉及的范围太大（或者太模糊），从初始假设入手行不通；还有的时候你要开创新局面，你已有的经历已经不能帮助你找到解决方案了。别慌！只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你。
这个故事的寓意是，初始假设并不是成功解决问题的先决条件。具有初始假设有助于组织和推进思考，但假如你想不出初始假设，那也别灰心。每一个麦肯锡人都会告诉你，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！
最后，你碰壁了。别再执迷不悟了，继续下去没有任何好处。
二八法则
二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。“二八法则”也不是屡试不爽的（有时候会有例外），但假如你注意搜寻公司里“二八法则”的例子，就会想出改进它的方法。
不要妄想烧干大海
要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。
麦肯锡通过收集大量事实来对假设进行证实或证伪，对分析进行支持或反驳——只要有充足的事实即可。这是在商业条件下，以事实为基础分析的另一个方面。任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。
找到关键驱动因素
影响企业的因素有很多，要关注最重要的那些——关键驱动因素。
电梯法则
你已经对自己的解决方案（或者产品、企业）了如指掌，可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。假如能做到这一点，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。
先摘好摘的果实
有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现使你轻松获胜，或者在整个问题得到解决之前取得显著成效。抓住这些机遇！机遇并不会为你和团队创造全部胜利，但鼓舞了士气，增加了信任，让那些关注你的人知道你很能干而且很认真。
每天绘制一张图表
在解决问题的过程中，每天都会有新收获。把它们记录下来，将有助于推进你的思考。无论你是否采用这个方法，请记住：一旦你将想法记录在纸上，就永远也不会忘记
一次只做一件事
你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，将自己分内的事做好就可以了。就好像打棒球一样，要一垒一垒地打。
是一家电子产品公司的CEO，这家公司是麦肯锡的客户，CEO本人也是麦肯锡校友。他讲的主要内容是：“不要把球击出场地。一次只做一件事，做好本职工作——不要试图去做整个团队的工作。”
在麦肯锡积累了几年经验，才领悟CEO话中的智慧之处。有3个理由证明他的话是正确的：你不可能事必躬亲。如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望 假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任
以大局为重
时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工作是如何帮助解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？
如实相告，坦诚以对
公司在每名新员工入职之初就向他们灌输职业操守的概念，这很正确。职业操守的一个重要方面就是诚信——对客户、团队成员以及你自己讲诚信。诚信包括在你一筹莫展的时候勇于承认。勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价。
不接受“我没有想法”这种回答
只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题，就会为他们知道的东西之多而感到吃惊。结合他们的知识和一些有根据的推测，基本上就与问题解决方案距离不远了。
如何做到功夫在诗外
商业问题就像老鼠。它们悄无声息，直到啃你奶酪的时候才会被发现。不是只要有了捕鼠器，顾客就会纷至沓来地找你购买。没有发现老鼠的人不会对捕鼠器有兴趣——直到老鼠现身了，他们才需要知道你有捕鼠器。这听上去像禅宗和尚（或者是加利福尼亚的管理咨询顾问）的冥想。不过，有时候正确推销产品或者服务的方式不是拿着大堆的免费试用装闯进顾客家里。只要在合适的时间出现，确保合适的人知道你的存在，就可以了。
谨慎承诺：严格规划项目
规划项目时，不论是作为一名咨询顾问推销自己的服务，还是被组织安排去解决一个内部问题，都要量力而行。树立明确和可到达的目的地。那样的话，你的目标是可以实现的，客户也会满意。
麦肯锡之所以信赖团队，是因为它能最好地解决客户面临的问题。一个人去解决复杂的问题很不现实——至少不可能满足麦肯锡的高标准。更多人就意味着更多的力量去收集和分析数据，更重要的是，这也代表有更多的思想来思考数据的真实含义。假如在工作中遇到了复杂的问题，你也应该组成一个团队来解决。面对复杂的事物，人多不仅好办事，还能办好事。
合理选拔团队成员
不能随意挑选4个人让他们去解决问题。要考虑具备哪种技能和个性的人对你的项目最有帮助，然后仔细挑选团队成员
一点联络感情的活动，会大有裨益
团队成员相处融洽，团队就会表现优异，成员也会过得愉快。作为一名团队领导，应该努力增强团队的凝聚力，别让大家感到乏味。
掌握火候，保持团队士气
保持团队士气是一项自始至终的责任。如果忽略了这一点，团队的表现就会不佳。要确保你了解团队成员的感受。
保持团队士气的秘诀是什么呢？不止一条——请先记住几条简单的法则吧。
- 掌握火候。和你的队友多多交流，了解他们是不是对自己现在的工作满意。问问他们是否对手中的工作感到困惑，解答他们的问题。如果他们感到不愉快，就马上采取补救措施。
- 稳步前进。假如你对团队的优先级任务或分析犹豫不定，团队就会感到困惑，甚至士气低落。你要了解前进方向，稳步前进。如果需要一天时间来弄清楚这件事，马上去做。如果
- 要做一个大的改变，就告诉你的团队，向他们解释原因，让他们参与，至少让他们知道你的思考过程。
- 让队友知道手头工作的价值。每个人都希望自己的工作是在为客户增加价值。最让你和团队成员感到泄气的事，莫过于让他们觉得自己的工作毫无价值。不能让团队觉得“花了两周时间却什么也没做”。
- 尊重你的队友。没有任何理由对别人不尊重，这很不职业也不道德。尊重不仅意味着有礼貌，还意味着记得你的队友可能有更重要的事要做，他们还有工作之外的生活。或许你喜欢每周工作6天，每天都工作到午夜，但你的队友却可能有更重要的事情要做。当然，你的团队也许常常要工作到很晚，但要保证晚上10点的团队会议结束就让他们下班。尊重也意味着不要让别人做你不愿意或没有完成的事情。作为一名顾问，在工作到午夜的时候，如果知道我的项目经理也在工作，会感到很欣慰的。
- 人性化地了解你的队友。他们是不是结婚了？是不是有孩子？他们有哪些爱好？这些问题都有助于增进对他们的了解。和他们分享自己的经历，这会使队友们觉得你是“他们”中的一分子。顺便说一句，这是一种远比带他们出去打球更好的增强团队凝聚力的方法。
让老板脸上有光
如果你让老板脸上有光，老板也会让你很有面子。这就是层级制度中的交换
让老板脸上有光意味着两件事。首先，要尽自己最大的努力做好工作。很明显，假如你的工作质量很高，老板的工作就会容易很多。其次，当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留地告诉她。要确保信息畅通。让老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么。同时，不要给她太多的信息，想想老板可能会需要知道哪些东西，用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言来告诉她。
层级管理的激进策略
如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。显然，这个策略不是对每个人都适用的。
这听上去有些极端，但是在某种程度上，要想成为一名成功的咨询顾问，你就得要求自己平等的权利。往往，你会处于这样的状态，你必须假定自己可以做一些事，或者通过和某人交谈，得到一些信息，即便是没有明确的授权你也可以这样做。
在一个更加严密的组织里，你要对其他人职权的范围保持敏感，并时刻准备放弃自己原来的主张；否则，别人可能会让你难看。
专题研究的秘诀
利用经过检验的秘诀去激发研究工作。
从年报开始。如果你想迅速了解一家公司，首先要做的事就是找到他们的年报。年报很容易找到（很多公司都把年报放到互联网上），而且汇报的财务数据背后往往包含着大量的信息。
寻找异常值。当你针对问题的某一个方面收集了大量的数据之后，就要开始找异常值——特别好或者特别差的东西。计算机可以帮你很快了解大致情况
寻找最佳经验。有句古话叫“人外有人，天外有天”，在商业领域也不例外。你要找到在行业里表现最好的，然后模仿他们。通常，这是医治不良表现的速效药。
访谈在麦肯锡问题解决流程中扮演了十分重要的角色，因此本书单列一章进行介绍。通过阅读期刊文章、书籍和学术论文，你可以学到很多东西，但要了解公司的实际情况，就要从一线员工那里寻找答案了。访谈本身是一种技能，但大多数人都不知道如何进行访谈。
有备而来：准备一份访谈提纲
当你去做访谈时，一定要有所准备。可能你只有30分钟的时间采访一位你再也不会遇到的被访者。想好自己要问的问题。
在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。首先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将它们记录下来。其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。
在麦肯锡，我们是这样受训导的：一般来说，一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域，例如“你的职责是什么？”或者“你在这家公司工作了多久？”先问一些平和的问题，如行业概况之类。这将有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关系。 在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题。这听上去有悖常理，但却十分必要。因为对于事实而言，设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了解。对于复杂的问题，你可能会自以为“知道”答案，但答案可能不唯一，你应该找到尽可能多的答案。
访谈中要注意倾听和引导
当你请教某人，向人家提问，等待回答时，大多数人是乐意回答的，尤其是当他知道你对他们讲的事情很感兴趣时。为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者
麦肯锡咨询顾问在访谈技术方面接受了大量的培训。我们学到的第一件事就是“让被访者知道你一直在倾听”。在谈话间隙我们会使用一些口语，比如“是的”或者“明白了”至是“嗯”（我喜欢称这种特殊的语言为“麦肯锡咕哝”）。“嗯”并无实际意义，但却表示你在倾听（即使你在走神！），也给被访者一个组织思想和喘气的机会。
从他人那里获得信息时，一定不能忽略的是要让他们感到你在倾听，并且对他们谈的很感兴趣。使用正面的肢体语言，而且一般要做记录。最后一个小技巧是：如果你想让别人说得更多，如果你认为他们遗漏了一些你还不能确定内容的重要信息，什么也不要说，沉默一会儿。自然界害怕真空，大多数人也害怕沉默。很有可能他们会继续侃侃而谈，填补这段空白。如果他们对你说的都是打好草稿的，现在他们可能就要脱稿了，因为有一件事他们没有准备，那就是沉默。试试用这个方法看看效果，它超乎想象的有效。
访谈成功的七个秘诀
在进行访谈时，要讲求策略。要在有限的时间里达到目的。以下几个屡试不爽的策略可以帮你在访谈中顺利达成目标。
- 请被访者的上司安排会面。通过上司告诉被访者这次访谈的重要性。如果被访者知道上司希望自己接受你的访谈，他就不太可能去误导和敷衍你了。
- 两人一组进行访谈。自己展开一次有效的访谈并不是件容易的事。你可能忙于记录而在提问中出错。或许会忽略被访者给出的一些非语言的线索。有时候，两个人联手是最好的——可以在访谈时轮流提问和记笔记。当其中一名采访者对访谈内容的某几个问题具备专业知识的时候，这种方法尤其有效。而且，在访谈发生情况时，有两种不同的观点也很重要。保证不管谁做访谈记录，都要保持与另一位采访者步调一致。
- 倾听，不要引导。在大多数访谈中，你都不是为问题寻找是或否的答案。你需要开放性的详尽答案——尽可能多的信息。获取详尽答案最好的方法就是倾听。少说多听，保证访谈内容没有偏离主题就行了。要记住被访者对自己行业的了解很可能比你要多，她向你提供的大多数信息都会以这样或那样的方式起作用。 还有一个让信息流动起来的技巧，问一个开放式问题。如果你问是或否的问题，或者问多项选择题，你只能得到是或否，或者选项里的答案。假设你想找出一家商店最忙的季节。你认为不是夏天就是冬天，但你不确定。如果你这样问商店经理了，她或许会说是冬天。或者她可能说“实际上是春天”，这种情况下，你就充分暴露了自己对其业务缺乏了解。假如你问她：“哪个季节您最忙？”她给你的答案可能远比你问多项选择时要丰富得多——例如，“我们最忙的时候是在春天，尤其是复活节那段时间。”通过问开放式问题，你能得到更好的答案。
- 复述、复述、复述。在外出访谈之前，麦肯锡都会培训它的咨询顾问用一种不同的形式复述被访者的答案。这一点再重要不过了。大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。他们东拉西扯、跑题、把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。假如你复述了他们的话（最好有条理地），他们就会告诉你，你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。
- 善用旁敲侧击法。项目经理的团队来了一名刚从海军退役的新同事。项目经理和新同事要去采访客户的中层经理，他们整理出了一份清晰的访谈提纲，并就访谈的一系列目标达成了一致，项目经理让新同事先开头。新同事为了得到想要的信息，对客户经理步步紧逼，紧紧抓住他不放，访谈就像是一次审讯。被访者语速极快，开始自我防御，直到最后拒绝合作。 这个故事的寓意在于，“时刻关注被访者的感觉”。要了解被访者是否感觉自己受到了威胁。不要单刀直入地问刁钻的问题，如果能在几个重要问题上绕几分钟弯子，会取得不错的效果。要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服（更深入的讨论见下一部分）。
- 切勿问得太多。不要去问被访者知道的每一件事，主要有以下两个原因。首先，你可能已经掌握了重要信息。当你构建访谈提纲时，把自己的访谈目标压缩到两三个重要问题上。如果继续问被访者有关行业的全部知识，你会发现自己要在大量信息中找到真正需要的信息，而这些信息其实你已经掌握了。 其次，要在最后一根稻草压死骆驼之前悬崖勒马，记住，接受访谈，尤其是商业问题领域的访谈，对很多人来说都是一段不愉快的经历。如果你逼问他们，会使这种不愉快升级，被访者将不再积极合作，甚至对你有敌意。没准儿你还需要再找这个被访者获得更多信息，所以别把门关死了。
- 采用“哥伦波策略”。在20世纪70年代的美国电视剧中，有一位彼得·福克扮演的穿着风衣的哥伦波探长。在结束了对犯罪嫌疑人在案发当晚的行踪的讯问后，他拿起帽子和那件皱巴巴的风衣向门外走去。当走到门口就要离开的时候，他会转过头来，敲着自己的太阳穴说：“不好意思，女士，我有个问题忘了问。”这个问题往往可以告诉哥伦波到底谁是杀人犯。
尊重被访者的感受
要记住，对很多人来说，在关于自己的工作或公司的问题上，被采访是件让人紧张不安的事。你有责任对他们的恐惧保持敏感。这样做不仅合理，也会锻炼你的商业触觉。
一定要写感谢信
当你访谈完毕，回到办公室时，花点时间写封感谢信。这样做很有礼貌也很职业，有可能会有意想不到的收获。
成功的头脑风暴中最重要的元素就是一块干净的场记板。只是盯着数字的老旧的开会方式没有任何意义。你必须在会议室门口把预先形成的印象或偏见全部驱除掉。这样，你才能熟练地运用事实。
适当的事前准备
尽管头脑风暴有一些空谈、吹牛的意思。但事实上，有效的头脑风暴需要事先做很多脚踏实地的工作。
为思想留一片空白
头脑风暴的目标就是生成新观点。所以，要从白板开始。既然召集了整个团队，就要把已有的观点抛在门外。带着你所知道的事实，但要找到审视它们的新方法。
接下来是几条成功进行头脑风暴的“准则”。
- 没有坏点子。没有人会因为害怕被嘲笑“这是个坏点子”而不敢发言。如果一个想法很一般，你并不赞同，那就花几分钟解释一下。辩论是头脑风暴的一个部分。天晓得是否经过几分钟的讨论之后，它一点也不像坏点子呢。至少给它一次机会。当然，脱离问题的观点不算在内——例如，“让我们忘了这个问题，玩儿个游戏吧！”。
- 没有不值得回答的问题。就像没有坏点子一样，任何问题都有它自己的价值。别怕问：为什么某件事是这样的或者要以这样的方式进行。它的答案貌似是“嗯，我们一直都是这样做的”，其实这并不是一个好理由。
- 永远不要低估一些看似明显或者简单的问题的重要性。例如，有一次我做一家资金管理公司的项目，第一次头脑风暴中，我们项目组新来的同事问：“全世界有多少资金？”我们没有说“很多”，而是花了45分钟研究国际资金管理的动态变化，后来产生了一些有用的新见解。
- 时刻准备扼杀你的观点。你的观点不管有多好，如果不是会议最终答案的一部分，就要舍弃它。要把你的假设当成扔进头脑风暴组合中的一个数据来看。把它交给团队成员，让他们去推敲它或许是“正确”的，或许是“错误”的，但最重要的是你的数据可以帮助团队全面考虑手头的问题。别把自己太多的自尊放到假设里，别打算在会议过程中为捍卫你的观点奋战到底。
- 知道适可而止。头脑风暴要花时间，但如果花的时间太多，就一定会造成收益的减少。麦肯锡校友一致认为一个团队可以坚持两个小时的头脑风暴，两小时以后，讨论气氛就会减弱。我认为，夜间讨论的情况下尤其如此。天色越晚，人就会变得越疲倦、越暴躁、反应越迟缓，除非整个团队都是夜猫子。当然，也有例外。有时候，午夜之后，你的肾上腺素仍然让你保持高效率。有时候，盯着同事盘中的剩饭，也会产生好点子。总的来说，最好让团队在疲惫之前就喊停。总还有第二天，总还有周末吧。
- 假如必须要开一整天的会，也要体谅大家，保证参会者的精力充沛。允许大家跑跑题，讲讲改善心情的笑话，但过一会儿就要对他们加以约束，回到主题上来。时不时地休息一下——不仅是午餐、晚餐、疲劳时的休息。如果情况允许，给大家半小时的散步时间，这或许正是大家整理思路和活动筋骨的绝佳机会。
- 好记性不如烂笔头。与常规会议不同，常规会议有人做会议记录，头脑风暴中没有精确的会议记录。各种观点就像浮游一样在会议室里漫天飞舞，瞬间又消失殆尽。你一定要在关灯离开会议室之前留下有关讨论结果的永久性记录。不要认为在闪光思想到来的时候，你不会忘记它。当你的肾上腺素用完，疲惫开始登场时，它就会离你而去。
头脑风暴练习
头脑风暴成功的关键是充分的准备和正确的心态。接下来是麦肯锡人使用的，在头脑风暴中可带来最大收益的几项技巧。
麦肯锡推介解决方案的方法
要想让你的客户选择你的解决方案，就得把它推介出去。这就是第三部分将要介绍的。你会学到怎样组织一个汇报，把你的思想传递给听众。你将知道如何管理内部的沟通，让团队中的每个人都能获取“掌握信息。”你还将学到如何与客户和团队的成员打交道——不论是好相处的还是棘手的“钉子户”。最后你会学到怎样把你的光辉思想付诸实施——如何推动变革。
把汇报系统化
要想你的汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。
记住：努力的边际收益也是递减的
要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。
未雨绸缪，事先沟通
一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会前，要保证他们看过你的文件。
简单为上：一图明一事
图表越复杂，传递信息的效果就越差。把图表当做传递信息的方式，不要把它当做一种艺术品。
麦肯锡的图表有3个特征：通常用黑色和白色印刷，除非绝对有必要，基本不采用三维制图；坚持一图明一事的重要原则。前两项规定都是来自视觉上的。媒介不能压过信息，因此才不允许使用那些让人分心的颜色和有迷惑性的三维图像。一图明一事的原则则会影响信息传递给听众的方式。
同时，在每张图的左下角，你会看到一个资料来源。麦肯锡的图表一般都有这项。这样，当人们问起“你是从哪儿获得这些信息时”，你就可以告诉他们出处。同样道理，如果在未来某个时候，你（或者其他任何人）想要回顾这些数据，就会知道去哪儿找。
最后要说的是，太多的图表会让听众生厌。尽可能简明阐述你的观点，否则你会发现听众根本听不进去你那最后十几页的汇报。
用瀑布图来描述流量
瀑布图（在麦肯锡之外的公司很少能见到，是计算机制图软件里没有的）是一种阐述数据逻辑的极佳方法。
有效信息的三个关键因素
有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统。把这三点蕴藏在你的语音留言、电子邮件或者备忘录中，你的信息就会得以有效的传播。
一条信息，不论是电子邮件、语音信息、备忘录或是书写潦草的记事贴，都是一份汇报的缩影——向受众传递信息的一种方式。就其本身而论，一条有效的信息和一份有效的汇报应该具有同样的特质：简洁，只包括受众需要知道的要点；全面，包括受众需要知道的所有要点；系统，有能将这些要点清晰传递给受众的结构。
- 简洁。口头交流中的简洁，或者省略，比书面沟通还要困难。很多商业人士可以写简短的备忘录，但多少人可以录一段简短的语音留言呢？要想做到这一点，就要在说（或者写）之前思考。把你的信息缩减到受众需要知道的三四点。有必要的话，把这些都写在纸上
- 全面。要保证你的信息包括受众需要知道的每件事，不要给受众留有悬念。
- 系统。要想别人理解你的信息，就要让它系统化，让它具有对听众来说很容易理解的结构。即便只是在写一页的电子邮件或者留30秒的语音留言，简单的结构也有助于你把信息说清楚。
谨言慎行
如果你不能做到保密，你就不是一个称职的咨询顾问。要知道什么时候说什么，什么时候应保持沉默。在这方面不妨偏执一点。
让客户团队站到你这边
在和客户团队合作时，或者你和团队一同工作，或者你根本不用插手。要让客户团队的成员知道为什么他们的工作对你们双方都是有益的。
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
你会发现客户团队里不是每个人都与你有共同的能力和目标。尽量让“讨债鬼”成员离开你们的团队；不然，就避开他们。
让客户参与工作
如果客户不支持你，你的计划就要搁浅。让客户加入你们的项目，做一名真正的参与者。
获得整个公司的支持
如果希望你的解决方案对客户有长远的影响，就要获得公司各个层面的支持。
实施要严谨
改变现状要做很多工作，需要严谨和周密。要确保每个人都各司其职、完成工作。
麦肯锡生存之道
在第四部分里，你将学到一些生存技巧，它不仅在麦肯锡适用，在任何高压企业中也同样适用。如果你希望一连几周的出差都保持头脑清醒，如果你希望在公司里能顺利得到提升，如果你希望过好每周工作100小时的生活，第四部分的内容都会对你有所帮助。作为奖励，我将向你介绍麦肯锡的招聘过程，对想要加入麦肯锡的读者提一些小建议。
如有可能，要尽可能地利用别人的经验。在公司找一位资深人士做你的导师。
不论你的公司是什么样的体制，你都要找到自己的导师。找到值得你信赖和尊重的领路人，帮你穿越公司的丛林。
和几位麦肯锡校友讨论之后，我们达成了在公司生活得更好的三条规则：
- 一周中有一天不要工作。选一天（大多数人选周六或周日）告诉你的上司（和你自己），除非有绝对紧急的情况，你在这一天不做任何工作。大多数情况下，大多数的上司会尊重这个决定。你自己也要尊重这个决定。这一天和你的朋友、家人在一起，或者只是看看报纸，让你的精神离开工作，稍稍放松。
- 不要把工作带回家。把工作和家庭分开，如果你需要再工作一小时，就在办公室工作，这远比回到家却因为自己还有工作而冷落孩子要好得多。家是一个可以做回自己的地方。
- 事前做计划。如果你要在周末出差，这就是最重要的一条规则。不要周五晚上从机场回来还想找到员工周末为你工作。出差的时候，就别挂念什么了，尤其是一个人的时候。如果你不想只是看书，就事前做好计划。
任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒。模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的公司层级，还有唯唯诺诺的人，这些都阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度，还有职业化的目标，这些可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。对此，麦肯锡有个专门的术语——叫做“职业化”。