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【领导力的5个层次】节节高

职位 -> 认同 -> 生产 -> 立人 -> 巅峰


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  • 2022.09.21:整理并完成初稿

读后感

通过分层来说明领导力不是最完美的方法,但至少能很清晰地让我知道自己大致属于哪一层,要如何去努力,这样其实就够了。

读书笔记

我们首先对领导力的5个层次有一视觉直观认识,再对每一层次做一简要解读。

  • 第一层次——职位
    • 职位型是领导力中最初级的境界,即所谓的“人门层次”。职位型领导者所仅有的影响力来源于他的职位头衔。即使员工能去服从他,那也往往是因为他们非听不可。领导者所拥有职位和头衔衍生出职位权力,而职位型领导力正是基于这种权力。拥有一个领导职位本身并无可厚非,但是将其作为迫使员工服从自己的筹码则是大错特错的。对于一位领导者来讲,依靠职位换取影响力实非高明之举。
  • 第二层次——认同
    • 领导力的第二层次完全基于对于人际关系的把握。在认同这个领导力层面上,人们追随你是因为他们愿意听你的。当你喜欢他人,将他们当做有血有肉的个体来看待,你就开始影响他们。在此过程中,信任得以建立。无论是在家还是在工作中,无论是在娱乐消遣中或是义务奉献中,工作环境都会变得积极向上。
    • 处于第二层次的领导者,其着眼点已非维持自己的职位,而在于如何去了解身边的人并努力探寻和他们的相处之道。领导者与追随者彼此了解,推心置腹,建立起牢固持久的友好关系。
    • 即使没有领导他人,你也可以喜欢他们;但如果不能真正关爱他人,你却很难领导好他们。爱人者方能御人。
  • 第三层次——生产
    • 迈到“认同”这一层次的领导者面临的最大危险往往是固步自封于此。然而,真正优秀的领导者并非只是营造一个舒适的工作环境,他们更能把任务完成,工作做好!这是为什么领导者要努力迈向第三层次一生产。这一领导力层次是基于成果,领导者由此获得影响力与公信力。人们开始追随领导者是因为他们对于整个组织的巨大付出。
    • 当领导者迈向领导力的第三层次时,很多有益的方面逐渐显现。工作突猛进,斗志奋发昂扬,营业利润增长,员工流失减少,目标得以实现。也是在这一层次上,动势作用得以发挥。
    • 在这一层次上,领导和影响他人成为一种乐趣。众所周知,成功与生产率可以解决大量问题。正如美国国家美式橄榄球大联盟(NFL)传奇四分卫乔•纳马斯所说:“当你嬴得胜利的时候,任何困难都能迎刃而解。”
    • 领导者在迈向领导力第三层次中成为变革的代言人。他们能够勇敢面对并及时解决棘手的难题,他们能够做出艰难的抉择挽回困局,他们更能够将追随者引领至新的高效境界。
  • 第四层次——立人
    • 领导者之所以伟大,不在于他们所拥有的巨大权力,而在于他们善于授权的能力。这正是处于领导力第四层次上的领导者所做的。他们充分运用自身的职位权力、人脉关系与生产能力投资于他们的追随者,着力培养他们直到他们真正成长为新的领导者,这就是中国人所说的“立人”。这样的结果就是复制,关注个人发展层面的领导者实际上在不断地复制他们自己。
    • 生产创造或许能够贏得竞争,但是关注个人发展能够廉得冠军。在这一层次,我们总会看到这两种变化:首先,团队协作迈向新的水平,究其原因在于对于人力资本的巨大投资加深了人际关系,帮助人们增进相互了解与忠诚度;其次,丄作表现再上新的台阶,究其原因则在于团队中更多领导者的出现促使他们帮助更多的人提升工作质量。
    • 处于第四层次上的领导者改变了他们追随者的人生。而人们之所以追随他们也是因为领导者为他们个人所付出的。这种条件下结成的人际关系往往是延续终生,牢不可破的。
  • 第五层次——巅峰
    • 领导力最高的也是最难企及的层次是巅峰。虽然大多数人能够实现从第一层次向第四层次的跨越,但是第五层次所需要的不仅仅是努力、技能和意向,某种程度上也需要具备高水平的天赋。只有天赋异禀的领导者曾经迈到这一步。那么走到巅峰的领导者又在做些什么?他们致力于培养实现第四层次的领导者。
    • 如果人们为人备受尊敬、乐观豁达,同时富于创造力,他们就能够获得对于他人的影响力,并相对容易地赢得追随者。仅凭自身力量去培养追随者是充满挑战的,大多数领导者选择不去做也是因为培养追随者往往比单纯地领导他们花费更多的心血。然而,在所有的领导力任务中,难度最大的就是,将领导者培养成能够并愿意去培养其他领导者的人。但是巨大挑战性的背后也有着丰厚的“回报”:一流顶尖的领导者成就一流顶尖的组织。他们创造出其他领导者所不能的机遇,他们以他们的实际行动传承下宝贵的遗产。人们追随他们是因为他们的领袖特质以及他们所代表的东西。换言之,他们的领导力为他们贏得了无上的口碑与声誉。因此,巅峰领导者往往能够超越他们自身的职位、所处的组织,乃至所从事的行业。登峰论剑,舍我其谁!

领导力层次特征

第一层次

  • 我不必提醒为我工作的员工我是他们的领导者。
  • 我把每一个为我工作的员工视为独立的个体,不仅仅是根据他们的作用或者角色来做评价。
  • 大多数时候,我非常期盼着去工作。
  • 我将自己的职位看作是学习进步的机会,而非牢牢控制的“地盘”。
  • 为我工作的员工愿意做出更多自身职责范围之外的工作。
  • 我清楚处理好人的问题是领导工作的重要组成部分,并将其作为自身工作的重要部分。
  • 我充满了深入学习领导力的愿望,希望自己成为一名更加优秀的领导者。
  • 我对自身工作的评价是依据所完成的工作,而极少关心自己的晋升之路或者想要得到的职位。
  • 我基本的目标之一是帮助为我工作的员工。
  • 大多数人觉得和我一起工作很轻松。

如果你为自己选择了八条及以上陈述,那你就极有可能已经是达到第一层次的领导者,并且已经踏上了更高的领导力追求之路。下面继续下一部分的测试。然而,如果符合的陈述小于八条,那你很有可能尚未达到领导力的第一层次,这里应该是你领导力征程的起点所在。为什么呢?因为此刻的你仅仅达到了最低层次的领导力水平。

第二层次

  • 你所辖部门之外或者职责范围之外的人们尊重你的看法,并经常向你征求意见。
  • 我清楚我的长处与不足,在工作中很少遭受意外打击。
  • 我从心底里喜欢大多数人,同时愿意帮助他们。
  • 在同为我工作的员工相处过程中,我能够始终如一温和有度。
  • 当我对团队成员吩咐事务时,他们总是相信我所说的,因为我是值得信赖的。
  • 我已经与所有为我工作的员工建立起牢固的人际关系。
  • 在绝大多数时候,同我一起工作的人认为我很可爱也很有趣。
  • 当我需要与团队成员进行一次坦率的对话来纠正错误或者处理问题时,我会进一步跟进并责令限时改进。
  • 我相信员工对于一天的工作付出所需要的不仅仅是一日的工作报酬;大多数人渴望得到激励,我会努力给予他们。
  • 我已经同为我工作的每个人建立起了良好的人际关系。

如果你为自己选择了八条及以上陈述,那么继续进行下一部分测试。反之,你最好先不进行该部分剩余测试,因为你的测试结果显示出你尚未达到领导力的第二层次——良好的人际关系,你也未能如第二层次的领导者一样思考。如果你执意要一次完成该部分的剩余测试,请注意即使你在接下来的部分赢得八条及以上陈述,你也不能够认为自己已经处于较高的领导力层次。因为你尚未提升到领导力的第二层次,这条原则在你回答后面层次时也同样适用。

第三层次

  • 在我的工作中,我持续不断地实现自己的目标。
  • 优秀人才总是希望同我和我的团队一起工作。
  • 人们将我视为所在领域的专家并努力从我身上学习借鉴。
  • 即使我的上司没有为我设定目标,我也总是不断地为自己设定并实现目标。
  • 我在工作上的表现常常将我的团队提升至新的台阶。
  • 无论我做什么,我都会全力以赴。
  • 对于他人观察我如何去做并以我为榜样,我并不介意。  □我以难题解决者著称,并且我经常顺利解决棘手问题。
  • 我的工作具有每天相对的连续性。
  • 我拥有自身的体系与路径来帮助我在较高的领导力层次上有所作为。

如果你为自己选择了八条及以上陈述,那么继续进行下一部分测试。反之,你的测试成绩表明你还没有达到领导力的第三层次,也未能如一位第三层次领导者那样思考。

第四层次

  • 我定期持续地做好计划并追踪所有团队成员的培训和进步情况。
  • 当截至日期临近或者工作变得紧急的时候,我也从不会取消我们的培训活动和培训课程。
  • 我持续地承担着风险以给予其他人可以锻炼他们的责任和权利。
  • 我每月花费很多时间指导潜力十足的领导者。
  • 我很清楚地知道我领导的人们的强项和弱势。
  • 我使自己的培训、培养和指导方式均个性化。
  • 我用最多的时间去指导那些具有最高能力、天赋和潜力的人。
  • 我曾经通过给人们轮换不同的岗位来寻找最适合他们的职位。
  • 我不仅仅在正式的审核中给人们建议,而且在持续地给予他们反馈性意见。
  • 在一个组织里面,我的团队或者部门是大家公认的训练最有素的。

如果你符合上述的八条或者八条以上,那么请继续进行下一部分测试。反之,你的测试成绩表明你还没有达到领导力的第四层次,也未能如一位第四层次领导者那样思考。

第五层次

  • 我可以说出几个人的名字,我曾经鼓励他们向我汇报真实想法和情况,并且他们也定期这样做。  □我利用自身影响力在我的组织里灌输价值观。
  • 我们组织的方针路线是由我或者我参与的团队制订的。
  • 我培养了许多领导者,而他们本身也致力于领导者的培养。
  • 我享受着与一个小圈子领导者的友谊和沟通,并且在这个圈子里进行我的领导力旅程。
  • 我仍然在竞赛的最顶端,并且我拥有强大的正面影响力。
  • 我可以说出至少一个人的名字,在我决定应该离开我现在的职位时,他能随时准备好承担起我的职责。
  • 在我的组织之外,我依然有影响力。
  • 在我行业之外的人们来找我寻求领导力方面的建议。
  • 我会利用我的影响力和资源来完成比我自己或者我的组织更重要的工作。

注意点

在领导力的旅程中,你仅仅可以在你掌握的最低层次驾轻就熟。所以我想提醒你,即使你在其中一个更高的层次的得分很高,但是你的领导力其实还是处在那个较低的层次上。这是在你同他人一起努力提升领导能力时应该注意的地方。

  1. 领导力的最高目标是培养领导者,而不是争取追随者或者干完工作
  2. 为了培养领导者,你必须营造一种领导力文化
  3. 培养领导者是一份人生的奉献,而不是工作的承诺
  4. 愿意时刻保持自身的学习成长:没什么比不可教的老师更糟糕的了。作为一名领导者,你将会复制你自己。如果你保持虚心的“可教”状态,你的员工也会如此。如果你的思维已经封闭,你所指导的那些人一样会不愿接受新事物。你如何才能不断成长,保持一个开阔的思维呢?首先,保持一种“可教”的精神状态,就是“每个人都可以教给我一些东西,每件事都可以教给我一些东西。”其次,让自己时刻拥有一份成长计划。如果你不曾有意识地自我成长,想要帮助他人有意义地成长也是不可能的。
  5. 决定那些值得你去付出努力的人:喜剧演员兼作家大卫•塞德里曾经说过:“我还未能领悟如何去改变别人,但我保存了一份长长的未来预期候选人名单,以防我之后弄明白了。”面对通向个人发展的人生道路,新的抉择摆在你面前:你不应该进入其中,因为人们会制造麻烦,而你需要去改变他们;你应该进入其中,因为人们值得被培养,你甘愿冒着风险、担起麻烦去帮助他们。如果你还没有做出这个决定,那么在你参与到这个过程之前,做好它。
  6. 战胜你的不安全感:那些担心自己被视为表现不佳或者被取代的领导者很少去培养其他领导者。如果这项描述适合你,那么你需要处理好这些问题,这样你才能向着更高层次的领导力迈进。花些时间与你信任并了解你的人一起谈一谈你的问题。请求他们帮助,并担起这份责任。如果需要的话,从专业的心理咨询处寻求意见。采取一切必要的措施,因为没有安全感的领导者是不会培养他人的,而不去培养他人的领导者永远也迈不到第四层次。
  7. 尽你的所能招募最优秀的人来培养:大多数领导者将他们的时间与精力花费在错误的人身上:最底层的20%。那些消耗掉领导者大多数时间的个人往往是麻烦制造者、抱怨者以及那些还在挣扎的人。这些人常常也是最缺乏领导潜质,也是最难推动组织前进的。第四层次的领导者将他们最优的时间与精力倾注在最优秀的前20%身上——那些无需太多关注但总能产生最大效能的人。检查一下你影响范围所及的所有人,谁将是最具领导潜质并能产生影响的人呢?这些人就是你要锁定的培养目标。
  8. 承诺付出必要的时间来培养领导者:人的培养要花费大量的时间。在第四层次上领导,如果你想要恰当地投资于他们,你或许需要贡献出将近一半的时间。为了实现这一点,首先为“解放”你自己建立一个支持系统;因为当你事必躬亲的时候,你就很少有时间去指导他人。其次,基于他或她的潜质决定你在每个人身上投入的时间。一个领导者的价值在于他在他人身上的投资,而不是他能够亲自做什么。这种投资必须明智地做出,也应该成为首要选择。
  9. 绝不在工作中“单打独斗”:在第四层次上培育领导者的秘诀之一是让你所指导的人尽可能地待在你身边,这样才能了解他们在不同的情况下是怎么想的,又是怎么做的。你对他们寄予的最初目标是当你在示范领导力时,他们能够认真观察。但是尽你最大的努力,赋予他们一些你可以监督与掌控的职责,当他们真正准备好时,就可授权出去让他们放手去做了。
  10. 协调好发展的“软”、”硬”两面:第四层次领导者不得不同时应对人的问题与企业问题,他们需要高效地做好两个方面。这是门艺术,当你努力去提高他人时,保持一种人际关系的接触,珍视他们并为他们提升价值。同时,做好你必须做的来赢得一个好的底线。写出能够帮助你做好两者的工作哲学。如果它能帮得上忙,再将你的优先选择写出来,以他们的重要性为指导为其排序。
  11. 担负起激励他人的重任:毋庸置疑,你所培养的人需要自我激励,作为领导者要不断地去鼓舞、激励他们。当你去培养他人的时候,努力创造一个在情感上高度参与的过程,以此来激励那些你指导的人敢于冒险,享受他们的经历。太多的领导者使自己疏离开来,他们都抱有“在其位,谋其事”的心态,这会疏远而不是加深与后进者的关系;与之相反,如果抱有“在其位,爱其事”的思维方式,人们将会被你所吸引,并期望在与你共事时发挥出最高水平。
  12. 作为领导者,行为榜样与教练保持平易近人:一扇敞开的大门与一颗开放的心胸会把员工带进领导者的生活。只有在领导者启动并为之担负起责任的时候,这份率真的开放才会出现。我鼓励你担负起这份责任,因为当你去做时,你会与你的员工建立起特殊的联系。开放、谦逊与透明总是非常具有吸引力的。这些品质允许他人大胆发问、承担风险与做回他们自己。这也将领导力的培养推向全新的层次。