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【领导力的36个关键】改变

领导者的目标:改善现状,提升绩效,创造更多价值,增加资产。


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  • 2022.09.10:整理并完成初稿

读后感

领导一定是带着大家不断攻城略地勇攀高峰的。守成心态当不好领导。

读书笔记

  • 管理者的目标:流畅、完美无瑕地运营。
  • 领导者的目标:改善现状,提升绩效,创造更多价值,增加资产。

你要做的是,把注意力集中在以下几个方面,以此来回答事关全局的问题:

  1. 我们正在解决什么问题?
  2. 为什么这件事对组织至关重要?
  3. 我们想要的结果是什么?
  4. 就你所知,这件事可能会对预算和整体的工作进度造成什么影响?(可选——要看提问的人是谁)

领导力体现在以下几个方面:首先,要能够清晰地沟通愿景和目标;其次,鼓励团队成员按照战略规划密切协作;最后,鼓励下属实现特定的结果

高效的领导者怎么说就代表他们怎么想,怎么想就表示他们会怎么说。他们从不担心自己言行不一致,不担心他们在全体大会上发的言和他们在高管会议上说的话不一致。他们不需要记住跟张三说了什么,以便在就同一件事情跟李四说的时候保持一致。他们的做法本身就是协调一致的。

高效的领导者会一肩挑起所有的责任。他们认为,这是所有的领导者都应该做到的事情。

强有力的领导者提供具体的信息,而不是在空洞的抽象问题上喋喋不休。他们的谈话、指示和电子邮件无不重点突出,符合实际,切中要害。

作为领导者,你也可以使用同样的方式来鼓舞团队的士气。在庆功的时候,你要讲述他们的个人故事和贡献,而不是只讲你自己的或者你们作为一个集体的故事。

高效的沟通者用信任进行交换。信任是他们的货币。 如果信任已经形成,并且得到了时间的检验,双方的关系就会稳如泰山。如果你的同事、客户和家人信任你,他们就会听你说话,支持你工作,并且在遭遇困难的时候忠诚于你。

高效的领导者布置项目,说明目标,提供资源,沟通注意事项,明确阶段性检查和报告的时间点。然后,他们就会让你放手去干,直到项目完成。相反,低效的领导者不知道如何授权。在布置一项工作的时候,他们不把目标清晰地告知团队成员,而是亲自带领他们走过整个过程。结果,不仅领导者花费了大量的时间,整个团队也充满了挫败感。

高效的领导者懂得雇用在关键领域比自己聪明的人。然而,在才华横溢的下属身边,自信心不足的管理者却会有失控的感觉。所以,他们只能不断地提醒他人,他们才是房间里最聪明的人。

作为团队的领导者或管理者,你可以尝试下面这些做法来成为一名有战略眼光的教练,而不是成为一个只会挑三拣四的人。

  • 帮助你的团队成员认识自身的长处。 在你有权力这么做的前提下,把下属安排在能够发挥他们特长的职位和项目上。太多的人挣扎在未能利用自身所长的岗位上,甚至一干就是一辈子。无论接受多少培训和指导,他们最多也只是把自己的“弱项”提高到“平均”的水准。
  • 沟通目标、具体期待和衡量成功的明确标准。 确保团队成员知晓期望的结果。详细说明达成目标(法律的、组织的和特定行业的)所必须遵循的程序。他们该如何判断事情的成败?有哪些特定的评价标准?项目截止日期是哪天?如何评定质量?有没有每小时处理一次投诉?有没有提供配套工具?有没有杜绝错误?有没有节约项目资金?
  • 提供资源。 预算是多少?需要加多少小时的班?是否需要增加人手?是否需要提供设备、培训、专家或数据方面的支持?
  • 树立信心。 你对下属的信任能增强他们的信心。在写下他们将在某年某月某日之前完成某个项目并获得你的信任之后,他们对你(很可能也包括其他团队成员)的承诺就能极大地激发他们的工作热情。
  • 提醒注意潜在的危险。 教练协助制订预防措施,以免薄弱环节危及整体的成功。换句话说,作为一名教练,你应该帮助下属防患于未然。对于困难较大的项目或计划,你应该为下属指出容易出问题的地方,同时提出向你汇报工作的建议时间点,以便下属能够在局面恶化之前得到你进一步的指导。
  • 给予明确的反馈。 《职场2020》(The 2020 Workplace )一书的作者珍妮·梅斯特(Jeanne Meister)和凯莉·维尔叶(Karie Willyerd)在她们的研究中指出,下属最希望领导者具备的能力(“直接反馈”),同时也是领导者最为缺乏的能力。在很多人力资源专家看来,众多领导者既缺乏意愿,也缺乏技能来向自己的团队成员提供有用的反馈。
  • 先说“意愿”。 你需要理解,你的下属不仅需要,而且迫切需要你对他们的表现给予评价,即便你的评价并不是那么中听。在你们刚开始一起工作的时候,你就要让他们知道,反馈是“这里的工作惯例”,而且,他们所得到的反馈和指导在大部分情况下都是在“为他们的职业生涯发展做投资”。你要让他们体会到,你所考虑的并不只是当下。
  • 再说“技能”。 你首先要学会问问题,比如,问下属项目进展得怎么样,然后倾听、思考,接着说出自己的观察,只做描述,不贴标签。例如:“我在我们的展台待了3个小时,我发现来我们这里的人很多,可是其中至少有一半不是我们理想中的用户。我们的展前营销宣传可能做偏了。它招来的都是中层管理者,不是高管买主。”
  • 给予鼓励。 在下属或同事取得进展的时候,无论进展是大是小,你都要不吝给予正面的评价。如果你是一位跑者,特别是马拉松跑者,你就知道沿途的喝彩声有多么重要。如果你曾经努力减肥,那么每当你听到“身材真好”这样的夸奖的时候,你都无疑会更加注重健康饮食。
  • 布置更有挑战性的任务来帮助他人积累经验,提升技能。 例如,你能否布置这样一个可行性研究,它既可能获得高管们的关注,又可能为下属提供与高管对话的机会?你能否建议他们参加某个能让他们长见识的全公司级别的项目团队?
  • 庆祝胜利。 一个阶段的工作圆满完成后,教练一巴掌拍在你背上,同时说:“好样儿的!”这种感觉是不是要比那人咕哝一句“完事”,接着就走掉强多了?更别提那人耷拉着脑袋嘟囔说:“下个项目,你给我接着干活儿。”

喜欢打击人的管理者会使员工的缺勤率和流失率大大升高,造成巨大损失,而喜欢鼓励人的管理者是组织的聚宝盆。作为一名领导者,你的沟通习惯、态度、技能和做法都需要提升到中上水平,这样才能真正为你的团队招来人才。

为错误决策承担责任。重建信任的起点是向下属承认你做出了错误的决策。除此之外,别无他法。 如果你做不到这一点,你就会激起他人的愤怒,同时迫使他们不断地提及你的愚蠢决定和相应的后果。承认错误不仅能让你心安,同时也有助于扫除前嫌,重建信任。

定期与下属沟通。要想不脱离现实,你就要广开言路。你必须询问困难的问题,也就是有可能引出你不喜欢回答的问题。你得关心下属的感受。你需要理解你的行动、语言,甚至你的沉默对他人的影响。当然,像360度绩效评估这样的反馈机制能帮你增加觉知。此外,处罚告知你严峻事实的人是不明智的做法。

寻找知己。在下属和收入受你影响的人之外寻找可信的密友,比如组织内或组织外的良师益友或配偶。他们能帮你把注意力持续地集中在管理难题上。

以下是让你的同事和团队成员知道你关心他们的职业生涯和个人成长机会的方法。

  • 经常了解他们在承担工作任务和职业成长方面的想法。 了解他们的短期目标和长期目标的变化。有没有掌握新技能?想不想承担考验能力的新任务?兴趣爱好会发展成为职业抱负,职业抱负也会收缩成为兴趣和爱好。收入和储蓄目标会随着家庭的实际情况而发生变化。健康水平的下降也需要人在生活方式和职业上做出调整。只要询问他们此刻的需求、愿望和优先事项,你就能让他们知道,你关心他们的职业成长。
  • 寻找时机进行指导。你可能挤不出一个小时去指导你的团队成员,但是你可以挤三五分钟出来。 当这样的机会来临时,打电话告诉某个团队成员:“如果你想知道X条款里涉及的内容,你可以在两点钟的时候加入我的电话会议。”你也可以邀请他们“来我办公室一分钟。我刚刚决定跟Z公司签合同。我告诉你这个决定是怎么来的,以后再碰见这种事,你就差不多知道该怎么办了”。被你叫到的人会理解,你正在为他们的职业成长投入时间,无论这一时间有多短。
  • 提供资源,并督促团队成员对自己的职业成长负责。 这里的资源可以是你自己的人力资源部门、当地大学、行业会议、图书、音频、订阅计划、网络研讨会或在线培训计划。无论他们选择哪些资源,确保团队成员理解,就像人应当为自己的身体健康负责一样,人也应当为自己的职业成长负责。你只需把你知道的资源告知对方,同时建议他们根据自身的目标去做进一步的了解。
  • 抓住一切机会强调职业成长。 在全员会议上了解团队成员各自需要学习的内容,把它作为经常讨论的议题。从组织内或组织外找专家进行相关的讲解。向团队成员分享你学到的新知识,比如,你从读过的文章、博客和书籍里学到的新概念,你在参加过的会议上了解到的新想法,你从你的良师益友那里获得的新见解。询问他们掌握了哪些新技能,并且建议他们把这些新技能报告给人力资源部门,以便及时更新员工档案。在讨论他们的个人行动计划时,一定要详细询问他们在职业成长方面的想法。
  • 把学习作为非正式讨论的话题。 我有几个朋友是运用非正式社交建立商业关系网的行家。在聚会的时候,他们总是会问:“我们上次聊完以后,你有什么收获?”我们可以把他们的话稍作改变,以便将同样的时机用于指导下属:“我们上次聊过你的职业生涯以后,你用了哪些新方法来学习?”在全员会议里,你可以偶尔(要事先通知)安排一些时间,找几个人介绍他们觉得有帮助、可以推荐给同事的学习资源(博客、书籍、播客、课程)。

讲故事已经不再是少数人才能驾驭的“艺术”。跟写作、演讲和沟通愿景一样,讲故事已经成为一种基本的领导技能。 作为沟通者,你需要挑选和创造打动人心的故事,把它们运用在报告、谈话和会议中,以此来传达重要信息,激励他人行动。

故事失去威力的最后一个原因是讲得太平淡。不管故事本身有多么精彩,如果你很少或者根本没有想过该如何构思、组织语言和讲述,你就可能浪费它。

生动讲述的检查清单

  • 故事要引人入胜。 故事一开头就要吊足听众的胃口。让他们在心里说,“快往下讲”或者,“这是怎么回事?”(例如,“说距离产生美的人肯定都没跟汤姆做过邻居。”)
  • 用生动有趣的方式介绍主人公。 (这个人有什么不同寻常的特征能让听众一下子想起他的样子吗?)
  • 填充重要的细节,帮助听众看到故事发生的场景。
  • 去掉对推动情节没有帮助,只是增加故事长度的多余细节。
  • 添加对话。 不要用转述的口吻告诉我们哪个人说了什么话。直接模仿人物,让我们听到他们的对话、争论、生气、误解和叫喊。
  • 使用生动形象的措辞。 用具体代替模糊。不说“车”,而说“2012年款雪佛兰皮卡”。不说“读杂志”,而说“读只保留了购物页面的《达美航空杂志》”。
  • 用妙语结尾。 (即使是严肃的故事也是如此,要有一个切中要害的结尾。)
  • 只讲故事,不解释。 如果听众听不明白,那么你不是需要重新编排故事,就是应该换一个更好的故事去讲。
  • 回到你想要强调的关键点。 从这些挣扎、失败和成功当中,你获得了什么启示?听众能得到什么启示?

永远不要面面俱到。你只需为最重要的读者组织信息。对于次重要的读者(例如你的“抄送人”列表中的读者),你可以考虑做下面的四件事:

  • 为次重要的部分加上标题,以便需要时跳过。
  • 把次重要的部分包含在附件中。
  • 把补充性的信息放在脚注或尾注中。
  • 用提供来源或链接的方式提供其他信息。

再强调一遍,你不应该用知无不言的方式写作。你写的东西里只需提供你认为做决策或采取行动时所必不可少的信息。

即使你是一位优秀的主持人,找其他人来主持会议也有很多好处:(1)允许你作为团队成员而不是中立的协调者参加会议;(2)应对问题参会者;(3)为有争议的议题提供外部视角;(4)避免出现“控制加命令”式的讨论和决策。