管理只是一个过程，它最终总要有一个结果。而这个结果，才是衡量管理水平的砝码。
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- 2022.09.10：整理并完成初稿
读后感
比较接地气的中式管理书籍，有些话过于套路，不过仔细想想，可能真的是“只有套路得人心”呀。
读书笔记
事实上，给你一个团队之后，作为管理者，你要成为这个团队中最有活力、最了解基层情况、最能领会领导决策的桥梁与纽带。围绕这一承上启下的地位，会衍生出种种角色。比如，在执行任务时，你要做监督者；在面临风浪时，你要做船长或者舵手；在面临激烈竞争时，你要做骁勇善战的将军；在新人面前，你要做导师、教练；在日常工作中，你要做榜样，等等。
作为管理者，我们只有角色定位准确，对自己的工作摆正心态，对团队成员客观认识，才能充分发挥他们的价值。在此基础上，你才能告别单打独斗的日子，才能让自己拥有进一步的发展空间，才能让自己成为真正的管理者或者创业者。
- 对元老不远不近，与同级别主管拉近关系；
- 与年长下属沟通，给他树立起升职的希望；
- 对刺头杀一儆百，用好你自己手中的权力；
- 方案分步骤执行，须确保老板有信心耐心；
- 随时都伺机而动，找准机会办一些漂亮事。
管理只是一个过程，它最终总要有一个结果。而这个结果，才是衡量管理水平的砝码。管理可以没有对错、没有规则、没有输赢、没有英雄、没有智者、没有天才，但一定要有业绩。好的管理，需要对绩效负责。
- 当上司表扬你的部门时，不妨推举几位出色的下属。这样做的好处是：上司认为你心胸宽广；上司认为你领导有方；下属对你心生感激，进而更加努力工作。不要因为下属得到了上司的认可而心理不平衡，因为这样，你已经赢得了下属的信任与支持，在未来的日子里，他们会用更漂亮的业绩来证明自己的能力。
- 掌握好分寸，在下属面前绝不争功，在上司面前适度表功。“推功揽过”固然必要，但大家也要掌握好分寸。倘若在自己的上司面前，把所有功劳都归于下属，把所有过错都自己承担，上司可能会觉得你是无能之辈，毫无办事能力。所以，凡事都要把握一个“度”。
- 多称赞下属：“这都是你（你们）的功劳。”身为主管的你不要吝啬自己的表扬，多称赞下属：“这都是你（你们）的功劳。”你认为他们会对你心生反感或者骄傲自满吗？相信我，绝大多数人会因此士气大振，全力以赴地拼搏。相应的，你的前途也会更加光明。
在商业领域中，或许你每天遇到的都是面带微笑的绅士或淑女。可是，揭开温情脉脉的面纱之后，你会看到人与人之间各种错综复杂的利益关系，以及无处不在的竞争与抢夺。你会看到，许多人虎视眈眈，等着你出错，然后抢占你拥有的资源。
- 注重以结果为导向。在这个竞争激烈、弱肉强食的业界，大家只会看重结果，相信实力，没有什么人在乎你的过程。道理很简单，捕捉不到猎物就会饿死。所以，管理者要随时关注工作的成效，以及影响这些成效的行为。
- 让自己拥有正面强大的影响力。强大的影响力不是来自你的地位，而是在于你的能力和你在企业中的价值。为了证明自身的能力和价值，管理者必须接受更多更艰难的挑战，并且能够帮助他人解决问题。在拥有强大影响力后，还要致力于追求正面的影响力，多思考如何增强它。
- 不必追求心服口服。有些管理者认为管理要“以德服人”“以理服人”，我并不反对。但很多时候，让下属心服口服这个理想过于美好，现实却很残酷。而且，要达到这一效果需要付出太多成本，以至于得不偿失。身为管理者，我们必须有成本意识，当投入与产出不成比例时，就必须追求更有效率的举措。
为了让“团队离开谁都能运转起来”，我尝试使用了以下策略：
- 不再监督过程，而是要求结果。不监督过程并不代表每个人可以在做事时放松自己，而是我不再每天盯着每个人怎么做，改为帮助他们明确自己做什么。用结果来要求每个人，过程他们自然也不会放松。工作结果包含了两个方面，一是完成工作任务的质量，二是完成工作任务所需的时间，这两点必须让团队的每个人都明确且重视起来。
- 提高团队解决问题的能力。过去每个人在工作中出现问题，遇到瓶颈，他们一般习惯一对一向我征询意见。但我要求他们首先自己尝试解决，如果解决不了就寻求团队中其他成员的帮助。如果其他同事也解决不了，就开会讨论。总之，除我之外，谁能出色地解决其他人的问题，我就给问题解决者记上一功，用适当的方式定期奖励。这样，在解决工作问题时，团队慢慢地变成了一个整体。
- 容许犯错才能成长。在我决定改变团队之前，我有一个根深蒂固的意识——害怕团队犯错误。但是我发现这个意识让我像一个“保姆”一样，紧紧盯着每个人的工作。于是，我改变了策略，我要求每个人把工作做到最好，问题靠自己或团队解决，但我在心理上给每个人留出了犯错的空间。只有容许犯错，员工才会成长。但是，总犯错的员工就是有问题，要被淘汰。
- 合作意识是培养出来的。作为一个研发团队，每个人都是学历高、智商高的技术型人才，但是这类人大多比较内向，合作意识并不强。为了改变这种状态，培养合作意识，充分的沟通必不可少。我采取了每天十五分钟分享会的方式，既能让大家相互学习，又能一起解决问题，还增进了彼此的感情。不定期的聚会和拓展训练，也让团队的凝聚力和成员间的合作意识得到了提高。
推动团队进步
- 鼓励大家追求更优异的工作表现。根据马斯洛的“需求层次理论”，“尊重需求”和“自我实现需求”是人类五类需求中的高级需求，每个人都会渴望拥有。所以，你要让大家有一种使命感，都努力争取有更好的工作表现，让他们认为，任何可能做到的事都是可以做到的。
- 慎做家长式、英雄式的领导人物。很多中国管理者受到传统思想的影响，渴望成为一个威严且有控制力的主管。他们渴望高度集权，认为可以通过出色的个人能力进行管理，所以很容易成为家长式、英雄式的管理者。然而在员工日益知识化、精英化的今天，传统的高压、批评、命令等方式已不再奏效。为了消除与年轻员工之间在价值观上的差异，管理者必须多进行正面沟通，赢得他们的信任，这才是凝聚共识的关键。
- 不求绝对共识，求大同而存小异。我们知道，中国人在面对制度的时候往往会“上有政策，下有对策”，其实不仅仅中国人是这样。面对这一普遍存在的现象，管理者必须明白，所谓“共识”是要求大同存小异的。当你认同大家的梦想与追求时，就意味着拥有了多元价值观，在此基础上，你才能找到员工差异化需求与企业核心价值观之间的平衡。也就是说，包容性越强，越容易达成共识。
- 让团队成员“主动”达成共识。在整个大局观念上，你要让团队所有人明白，团队的利益和荣誉是属于每个人的。没有利益和荣誉的驱动，团队缺乏动力，很难达成共识。同时我们知道，出自主观意愿的信念，往往要比被动强加的效果好得多。所以具体到某件事情上，我们可以让大家畅所欲言，等到出现合乎自己意愿的答案时，我们可以趁机根据大家的共同意愿得出共识，成为民主的共识。这种大家在自动自发心态下形成的共识，才能经得起考验，能爆发出无坚不摧的力量。
培养团队意识
- 强调合作能力，它是团队精神的核心。何谓团队呢？团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。所以我们所说的团队精神，首先需要有一定的个人才能为基础，因为团队的目的不是单纯意义上的集结，而是优势资源的整合与发展，然后就是合作能力。
- 要乐于分享的精英，不要个人主义的英雄。要想拥有一个具备团队精神的团队，分享是必不可少的。团队中的每一个人都要学会与大家分享自己的经验、教训、信息、心得。否则，各自为政的结果只能是一盘散沙。
- 在团队工作中让成员忘记自我。每个管理者都应该清楚，团队精神和大家的智商并没有必然关系。而且，我们应该把这个观念灌输给每一位成员，让他们清楚，在团队交流中，不要因为自己平时不够活跃就不肯发言。让他们忘记自我，只是考虑自己的所作所为是否对团队有利，这样才能使团队精神进一步增强。
- 让大家看到自己在团队中的价值。
在我看来，要想帮助员工成长，中国的管理者至少要做到以下这几点：
- 敢于给员工施加压力。如果说在危机面前，我们要安抚员工，帮其减轻压力，那么，日常工作中，我们要做的恰恰相反——给他们施加压力。
- 给员工创造公平公正的成长环境。这一点的必要性无须多言，倘若有些员工因为工作能力及经验有所欠缺而处于弱势地位，从而受到同事的歧视以及不公平待遇，这样就很难让他们健康成长。所以，对这一部分员工多鼓励、多关怀、多肯定，向他们传达出这样一种信念——只要你足够努力，你就有机会成功。这样才能让他们拥有成长的动力与希望。
- 给予员工一定的权限和自主性。倘若你想要的只是一个听命行事的员工，那么你永远只能是一个忙于发号施令的家长，无法拥有更多的时间和精力来提升自己，想必这也不是你想要的生活。所以，并不是每一项决策都必须由你来做，你可以试着让基层员工做决定，而你只担任指导和支持者的角色。
- 多给员工培训、受教育的机会。在我们所处的这个信息时代，学历代表过去，能力代表现在，学习力、成长力代表未来。谁不愿意面向未来呢？所以，多给员工参加培训以及受教育的机会，是帮助他们成长的有效途径。如果你所在的企业不鼓励员工脱产学习以及参加各种专业进修课程，那么你就要尽可能地帮他们争取到更多培训和听讲座的机会，提高他们的思想境界，也提升他们的工作技能，让员工认为自己在这里工作有助于发展个人事业，这样才更有利于获得双赢。
身为管理者，你要做的是考虑哪些事情是可以交给下属来做的。对此，我有以下几点建议：
- 牢记“多想多看，少说少干”的原则。对于刚刚从基层提拔上来的管理者来说，这一原则尤其要注意。我知道很多因业务能力出色而升职的管理者，往往会亲自冲锋陷阵，在一线拼搏，这是不够妥当的。对你来说，多想多看，才能“旁观者清”，才能更客观高效地判断事情的是非曲直。
- 区别“你能做的事”和“你该做的事”。身为管理者，你的能力无须通过“你能做的事”来证明，能做并不代表你就要亲自去做。你应该考虑的两件事是：自己应该做什么，别人能够为自己做什么。确定了这两点，你可以确定事情的优先级别，为自己争取更多可供自由支配的时间。
- 告别“来者不拒”的坏毛病。想想看，自己是否经常说这样的话，如果是，请尽早抛弃它们，因为它们不仅会让你陷入无穷无尽的忙碌中，而且剥夺了员工锻炼自身能力的机会：
- 凡事不要过于追求尽善尽美。每一位管理者都希望自己所管理的组织一切都非常完美，虽然他们清楚这不大可能。完美永远是相对的，凡事都由你自己来做也未必就会不出一点儿问题。允许员工在实践中犯错，这样他们才能成长。
“怎么干”是下属的事，“怎么分”是你要干的事
大家既然是同事，就要一起做事。虽然有竞争关系，但最主要的是合作，既然是合作，就要了解对方的所思所想。可是怎样才能知道对方的想法呢？这有赖于沟通，而对话是最直接也是最重要的沟通方式。倘若大家都像玩得州扑克一样不肯交流、相互猜疑，无疑在工作中会遇到很多障碍，让问题复杂化。
身为管理者，你不仅要重视自己与员工的沟通，还要让员工之间养成良好的沟通习惯，以减少心理隔阂，建立更融洽的工作关系。而且，切记不要臆测，因为臆测往往会让你远离事实真相。
人就是这样有强烈的惰性，在一个安稳的环境中待久了，就会因缺乏新鲜感而失去活力和竞争心理。当他们感觉到压力和威胁时，为了更好地生存下去，才会有危机感和紧迫感，才会逼迫自己努力。也正因为这样，适当的竞争就如“兴奋剂”一样，可以最大限度地激发大家体内的欲望和潜力。请注意，我说的是“适当的竞争”，即良性竞争。
一般来说，管理者可以采用的竞争形式多种多样，比如开展各种比赛、公开竞选各种职位、进行项目评比等。此外，公布员工业绩、评选先进分子等，都是隐性的竞争。你也可以根据行业和企业的具体情况，推行新的竞争方法。
要提醒的是，管理者一定要注意在竞争中保证公平。试想，当球员觉得裁判不公平时，会卖力比赛吗？失去了公平，竞争会变得毫无意义。所以，只有当竞争中是公平的时，才能激发出员工的潜能。为此，你制定的竞争规则要科学合理，执行规则时要公正，还要避免员工之间出现不公平竞争。而且，我们还要注意，不要因为一味追求公平，就把新员工和老员工都放在同一起跑线上，否则这种竞争也是没有意义的。
当众表扬存在这样一种危险：当我们满足了一个人的虚荣心时，可能同时激发了其他人的忌妒心。
当众表扬一个团队，不针对个人。当赞扬的对象是针对某个团队而不是具体某个人时，可以有效避免其他员工产生对比心理，也就可以让当众表扬高效而不危险。比如，某个项目组表现出色，某个小组业绩显著，我们都可以毫不吝啬自己的溢美之词，要及时、当众进行赞扬。
我们的管理能力是要直接向效率负责的，而不可以只关注个人感受，不管是你个人的感受，还是员工个人的感受。为了管理出一个有高度自我管理能力的团队，我们要把团队当作一个整体，其中的每一位成员都要向整个团队负责，而不仅仅是向你这位管理者负责。因此，不仅要让他们了解关于团队的各种信息，也要让他们清楚出现的问题以及解决方案。这也就是为什么有些问题要当众处理，有些责任要当众追究的原因。
- 批评要具体到某件事。批评的目的不是责备你的下属有多么不好，而是为了解决问题、避免再犯，所以批评一定要具体，让对方明白他是因为什么被批评。而且，批评的同时也要给下属发表意见的机会，大家一起分析问题的成因，找出妥善的解决办法，并且讨论以后如何避免再犯。而且，每次批评的时候，只针对当前的事情，不可再翻旧账。你无须给自己找充足证据，所以没必要把以前的事拿出来再说一遍，这只会引起抵触心理。
- 不做人身攻击，别随意给员工“贴标签”。批评是针对某件事的，你跟员工个人没有仇，所以不要做人身攻击。像“你这样做我很不欣赏”或“你就不能客观点儿吗”，以及“我看你这人这辈子也就这样了”之类的话，会让双方的关系瞬间变得对立，对沟通毫无益处。
- 批评要有依据，要公正合理。在没有弄清楚事实之前，不要先张口就骂。管理者应该在认真细致地调查清楚事实之后，再找员工谈话。而且，要给他们机会陈述事实，并且让他们谈谈自己的看法。也许，站在员工的角度，你会有不同的发现，注意到一些你原先没注意到的问题。而且，当某个问题涉及多位下属时，不可以只批评其中一个，哪怕他是主要责任人。
- 批评要针对员工性格，因人而异。这里的因人而异主要是指批评方式。如果你明知道某个下属脾气火爆，就一定要避免拿激烈的言辞刺激对方；如果有的下属性格内向，自尊心非常强，且工作表现一直出色，就可以轻描淡写、心平气和地谈论，甚至给予适当的安慰；对于特别爱面子、心服口不服、不肯承认错误的员工，就不必死抓着问题不放，而是留待以后观察他的行动，等等。
管理工作要用较完善的制度和合理的绩效考核体系来保证有序性。在此基础上，你可以记住下面这六条，或许可以帮你搞定难缠的员工：
用目标激励下属；用真情感动下属；用权力约束下属；用自律鞭策下属；用魅力征服下属；用培训重塑下属。
对于自律性差的员工，我们要像父母对待孩子一样，帮他们养成良好的习惯。
- 用制度来约束人，但规则不能太多太繁；
- 培养员工的主人翁意识，让他们觉得是在为自己工作，真正关心公司的前途命运；
- 强调职业生涯规划的重要性，帮员工理性面对工作中的各种挑战和迷茫；
- 设法了解每位员工喜欢或不喜欢的工作内容，尽量让员工感到快乐；
- 了解员工的工作动力，帮他们实现个人发展和个人目标，重视他们的个人成长与发展；
- 有意识地给员工安排具有挑战性的工作，让他们主动承担一些风险和责任；
- 在工作中减少对于具体操作步骤的指导，培养员工的主动性和独立思考能力，也让他们在创造性的工作中体验到成就感。
不过，不管吃回头草的员工有多少优点，我们都不得不承认，他们的行为本身必然会带来负面影响：
- 首先这会让公司其他员工认为，进进出出公司很容易，这会导致他们不能踏实工作，造成反正辞职了出去走走看看，发展得不好还可以回来的心理。
- 其次，如果复职之后依然能够享受原来的待遇和职位，会对同级别的其他员工产生负面影响，让他们有情绪。但如果降级使用，复职员工本身满意度会很低。
- 再次，如果员工离职时间较长，企业已经花费了相当多的成本来招聘新的人才填补其职位空缺。这时候对于不能回到原职位的离职员工，企业要重新考虑其岗位问题，让其进行新的磨合与培训，反倒有可能为企业增加成本。
- 复职的员工和原来的同事之间，心态上会有一些微妙的变化。其他同事可能会对他心存轻视，而他本人可能也会觉得尴尬，这并不利于团队建设
如果可以选择，我不会做副手。但我不得不承认，做副手的经历非常考验人，尤其是在中国做副手，绝对有利于我们洞明世事、练达人情。
不知道大家有没有发现，在中国有一个很有意思的现象，不管在什么行业，副经理也好，副主任也好，副处长也好，大家在称呼他们时，都会非常自觉地去掉“副”字。为什么呢？因为中国人似乎非常忌讳“副”字。任何时候，副职待遇永远不如正职，权力也大打折扣。所以，从这种现象就可以看出，在中国人心中，副手的位置是非常微妙的。
大家心中都有共识，一个副手如果表现得太能干、太有想法、太有威望，很有可能引起正职的猜疑。因为任何时候，副职都是离正职最近的威胁，他们之间必然存在着激烈的竞争。所以，副手一不小心就有可能成为正职心中的敌人。虽然正副职之间的矛盾主要责任往往在于正职，但身为副手，必需对自身处境有所了解，给自己一个准确的定位
与此同时，我们也不要忘记自己始终只是助手，不能以主角自居。一般来说，在自己分管的领域内，副手往往是有决策权的，在这个过程中很容易渐渐出现角色错位的问题，忽略了正职的存在。因此，尽管在自己的职权范围内，副手在做决策之前也不要忘了跟正职汇报，尊重其知情权。只有这样，才有利于为自己构建团结和睦的工作氛围。
毫无疑问，你一定会发现，身为副手的自己，不得不成为一个矛盾体，既要做管理者，也要做被管理者；既要做决策者，也要做执行者；既要服从决定，又不能盲从附和；既要考虑自己直属员工的利益，更要顾全公司大局。副手表现得太好或者太差都不行，在拿捏分寸方面丝毫马虎不得。
根据经验，我总结出了做副手的一些心得，在这里跟大家一起分享：把事情做到位，但坚决不要越位；用好手中的权力，但千万不要越权；要能独当一面，但切忌太抢风头；做事要任劳任怨，但绝对不要争抢功劳；要有自己的主见，但不可忘记请示。倘若能够做到这些，一般来说，这就是一位相当成功的副手了。
身为副职也是一样，协助与配合正职的工作才是你的职责，你只可以为他提供工作思路和备选的策略，不能替他做出决断、拿出决策。在下属面前尤其要注意，不要不经正职同意就自作主张向下属表态，一旦让正职觉得被冒犯，你就会陷入非常被动的局面。所以，在权力面前，副手一定要注意，不要越雷池一步，否则，出位只能让自己出局。
在领导看来，不把他们放在眼里的行为是不能容忍的。即便是副职，也是正职的下属。既然是下属，就一定不要恃宠而骄，更不可以越权。今天超越权限一点点，明天就有可能变本加厉，总有一天会不可收拾。所以，类似故事中那位副总的行为，是一定不要出现的。你给员工做出了承诺，却没有事先知会上司，这种先斩后奏的行为，会把自己置于非常危险的境地。
不管你对中国这种“先请示再执行”的管理文化有多少意见，既然你身处其中，就要尊重它。否则，不仅会干扰正常的办公秩序，让员工无所适从，更会影响你的前途。
我常常会跟那些抱怨下属的管理者说这样一句话：“坐在管理者的位置上，你们就失去了抱怨的资格。尤其是副手，你既不能抱怨上司，更不能抱怨下属。你能做的，唯有反省自己而已。”
虽然这听起来很让人沮丧，但事实就是如此。虽然是副手，你同样是管理者，同样是团队负责人，那么下属的问题自然就是你要解决的问题。下属身上存在问题，就意味着你的工作没有做到位，不是吗？
主观意愿上，我相信没有人愿意做坏人，老板是这样，你也是这样。可是，如果一定要有人做坏人，扮演“黑脸”时，这个角色非你莫属。因为，在一个团队里，老板处在金字塔塔尖的位置，他要拥有至高无上的权威。他越有威望、决策的正确性越高，下属的信心也就越强。所以，维护老板的声望是副手的职责。
既然我们接手了副手这个位置，就注定了自己与正职是绿叶与红花的关系。我们的作用是把红花映衬得更加娇艳。用我认识的一位华尔街精英的话来说就是：“你要站得比他高，但是你要弯腰行动，让任何人都看不出你比他高。”这个道理，我花了很久才真正在实践中体会出来，不知道你是否能迅速做到呢？
任何管理的过程，往往都是一个平衡各方利益的过程，必然会得罪人。这时候，为了整体利益，如果有必要，我们副手一定要勇于替领导承担部分责任，维护他们在下属心中的位置。这不是所谓的政治权谋，而是老板和管理者之间的权责问题。理论上来讲，一位不肯替领导承担必要责任的人，是不适合做副手的。
你要先相信老板有他的聪明和智慧，而不是只要看到他的意见与你不同，自己的想法又有充分的依据，就认定他的意见没有道理。事实显然不是这样。
假如你认定上级的指示是错误的，如果按照指示去办一定会劳民伤财，完全没有必要花费巨大的代价去证明上级的错误，那么这时候也先不要着急说NO（不），你可以试着向优孟学习。优孟是春秋时期楚庄王的一名宫廷艺人。有一次，楚庄王的一匹爱马死了，楚庄王很伤心，要用大夫的礼节厚葬它。群臣都说不行，楚庄王根本不听，还说谁再劝阻就杀了谁。这时候，优孟跟楚庄王说：“大王这样做没问题。但是，大王这么喜欢这匹马，只用大夫的礼节安葬它太寒酸了，我们应该用君王的礼节来安葬它。”接着他继续阐发，“我们应该用美玉做棺，让各国君王都前来护卫等，给它一个无比隆重的葬礼，让全天下都知道大王是多么看重马而轻视人。”话说到这里，优孟的意思已经非常清楚了，楚庄王也看到了固执己见将会带来的后果。于是，他自己下令把马交给厨房处置。
当我们对老板的决定说OK的时候，会瞬间赢得老板的认同，他认为你是支持他，跟他站在一起的。在情感上更加接近之后，你再合情合理地描述遵照这项指示做事，事态将会怎样发展，大家一起得出最终会出现的结果。在此过程中，最好让老板自己意识到他的指示有不妥之处，而不是显示出你比他高明很多。
说到底，事实是最有说服力的。而针锋相对的话，往往会起到反作用。所以，先对老板的指示说OK，然后在合适的时机，让他意识到不OK之处，效果会好很多。
在向上司汇报工作时，我建议大家这样做：
- 明确汇报的目的。在汇报之前，我们一定要明确这次汇报自己到底想达到什么目的，是想让老板了解近期工作的开展状况，还是需要他的某些支持，抑或是需要他做出决策……总之，目的一定要明确，否则很有可能让老板抓不到重点，不知道你到底想做什么。
- 要精心选择汇报内容。领导能给你的时间有限，我们要在有效的时间内提供最重要的信息。如果要汇报的日常工作内容非常多，我们就要考虑哪些是不必要的。在你自己职权范围内的小事就没有必要多费口舌。一般来说，你可以考虑汇报三个方面的内容：一个是领导最关心的；一个是你自己最得意的；还有一个就是特殊事件。不同层级的领导关心的问题、需要了解的信息、思考问题的角度都不同，所以我们要根据上司的个人偏好和工作内容决定具体的汇报内容。
- 条理清晰，抓住重点。我在汇报工作时，通常会列出一个提纲挈领的大纲，把每一部分汇报的内容都用一句话总结出重点来。这样在汇报时，我就可以条理清晰地告诉老板，我今天汇报的内容一共有以下几部分，分别是哪些。然后，我还会把汇报内容分清主次，列出优先级别，只讲重点，因为面面俱到很容易分散上司的注意力。比如，我会先讲结果，再列出原因。
- 不必就某一问题做过多解释。在汇报工作时，牢记不要长篇大论，要在尽可能短的时间内把要汇报的内容简明扼要地告知领导。那么，就一定要减少废话，尽量让每一句话都有分量。所以，如果不是出现特殊情况，没有必要针对某一问题进行过多的解释。
- 灵活把握汇报的详略。总体来说，我们的汇报要尽量简洁。但假如在汇报过程中，上司对某一内容格外感兴趣，这时候我们可以较为详细地重点汇报。
简单来说，作为副手，老板要你做的工作内容包括汇报工作、提供解决方案、等待批示意见等。你要向他提供可备选的方案，而老板要做的是选择题，不是问答题。所以，你要把各种可能的答案都拿给他，然后让他做选择并且修正。在你没有想清楚、没有做好充分准备之前，不要去找老板，否则只会被他认为无能。
倘若你是一个理性、睿智的管理者，一定会明白，当你把精力全部用在挡别人的路或者给别人设置障碍时，自己也很难前行。你“掐死”了一个强大的对手，会有千千万万相对弱小的对手因为你的举动而崛起，从而冲到你的前面去。那些恶性竞争从长远角度来看，是损人不利己的行为，绝对不值得尝试。
我知道这是一个快鱼吃慢鱼的时代，我知道做事要当机立断，但我更知道，越是紧急、重要的决定，越要慢慢做，因为越忙乱越容易出错。所以我向来提倡，非常重要的决策最好等二十四小时之后再说。这种“缓慢”不是形式，而是心态，这与举重若轻是同一个道理。正因为重要，所以心态上要放松，这二十四小时，就是给心理一点儿时间和空间。
一百句总结
一、自我管理篇
- 管理就是用合适的方法管人理事。
- 经常救火、能够迅速灭火的经理不是一个好经理，保障不起火才是一个好经理。
- 自己很忙不算高明，自己没事做但所有工作都在顺利进行，才是高明。
- 不可以模仿别人的管理艺术，必须经由自己明智的判断采取行动。
- “水至清则无鱼”，要有容人容事的度量，才能成为一个战斗集体的核心。
- 授权就是复制自己，管理就是将你的事交由别人去完成，这样你就有更多的时间思考战略性问题，把大部分精力用在最有生产力的地方。
- 尽管人的潜能几乎是无限的，但个人的精力是有限的。
- 加强专业理论的学习，及时更新专业知识避免退化为外行。
- 拓宽其他学科知识的学习范围，了解其他岗位的工作内容、所需要的知识技能。
- 分享他人的经验，重视对行业内优秀管理者经验的学习。
- 做主管有四大责任：为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。
- 把局部的问题放到整体、系统中去看，或许解决方法和方式会有很大的不同。
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
- 经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时职工的工作成效。
- 管理者的一言一行，都必须兼顾临时之计和长远目标。
- 没有创新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。
- 在机会面前，谁第一时间行动，谁就会获取机会。
- 记录每天的时间，记录比记忆更重要；列出每天要做的事情，管理消耗掉的时间。
- 按照记录的时间，对任务按时追踪检查；按照记录时间，对承诺准时完成。
- 能做到的事情马上决定，待做的事情记入日志，保留的东西立即归档，做不出决定的先扔掉。
二、团队管理篇
- 管理的关键在于充分而有效地利用资源。
- 资源本身所能达成的是有限的，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
- 优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。
- 认真定义员工角色，确保职位符合员工的兴趣、价值和技能。
- 帮员工拓展人际圈，找到公司中可以提供机会、指导、建议或能接触到不同圈子的人。
- 帮助你的下属确定最有利于学习的机会。
- 当遇到或涉及自己团队里的某些人会离开的选项时，请将公司利益放在首位。
- 企业做大、做强，要靠每一位管理者、每一位员工素质的提高。
- 管理者所能做的是把赌注押在所选择的人身上。因此，一定选择适当的人。
- 真诚地说声“辛苦了”“谢谢”“你真棒”。
- 由衷地赞美下属“这个主意太妙了”。
- 拍拍下属的肩膀，或给他一个信任的眼神。
- 在下属的生日或纪念日时，打个电话，或送一件小礼物，或发一条简短而温情的短信。
- 员工具有可塑性，究竟是企业的成本还是资本，全看管理者如何调教。
- 在分配工作时，先评估下属的能力，然后下达比该能力稍高的指标。
- 安排工作时，要向下属正确传达计划内容、目的、及时性。
- 随时不忘激励部属积极、迅速、切实行动的勇气，并不断鼓励他们。
- 对某些部属特别偏爱，必使其他工作人员产生背叛，公平才可使你令人信服。
- 上司公平的态度可使部下安心，奠定令人信赖的基础，所以不可偏私。
- 常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是我们的错，团体的错。
- 几乎所有能讲出来的离职理由，都并非离职的真正原因。
- 千万不要忽略了闷声干活、默默工作的员工。
- 多微笑、多表扬，努力为员工带来尊重和信任的感觉。
- 创造真正平等的讨论环境，让所有人都习惯接受好的意见。
- 为自己的下属提供足够制胜的资源，然后自己尽量不干涉他们。
- 有疑问主动去找下属问，而不是让他们过来汇报或者写报告。
- 对于异议和意见建议，一定不要不假思索就否定。
- 你是来提供方便的，不是来做领导的。
- 培养下属最好的方法就是不断地检查他的工作。
- 你重视什么就检查什么，下属只做检查的事情而不做你希望的事情。
- 没有经过培训的员工就是企业最大的成本。
- 一家企业的竞争力是看其员工是增值的资产还是负债。
- 绝对的公平是不存在的，只有公正，公正就是机会面前人人平等。
- 降低企业内耗必须降低企业人员的摩擦，而人员摩擦就来源于权责不明。
- 必须讲求时效、讲求绩效，任何人的苦劳和疲劳代替不了绩效。
- 工资体系、考核体系、运作流程，是确保企业健康、稳定、规范化运作和持续发展的三大基石。
- 发现合适的人，用合适的方法在合适的体制下，执行合适的策略。
- 你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
- 你能让多少人成功，就有多少人帮助你成功。
三、管理决策篇
- 一个好制度让员工“被迫成功”，而一个坏制度则会让员工与成功背道而驰。
- 不是我们没有制度，而是我们没有踏踏实实地去执行。
- 战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
- 战略是通过大量的数据搜集、分析、整理，最后通过解剖、反复比较、优化得出来的。
- 大多数的战略错误原因是细节没有做好，事先的调研、分析、解剖不到位。
- 不仅要做大的决策，更要注意点点滴滴的管理。
- 在采取任何步骤前，必须先做准确的判断，然后迅速付诸行动。
- 一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。
- 意识到身为管理者的职责所在，一旦有必要，必须断然下命令。
- 一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
- 除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
- 任何报酬必须付诸行动才能获得，行动创造价值，赢得收获。
- 千万不可随意改变方针，朝令夕改，做事毫无准则可循，一定会影响军心。
- 两点之间最短的距离不一定是一条直线，而可能是一条障碍最小的曲线。
- 多管理，少领导，一切以制度说话。
- 你的决策不可以建立在个人好恶和兴趣的基础上。
- 为了能拟定目标方针，管理者必须对公司内部作业情况及外在市场环境相当了解。
- 切勿随便扼杀任何新的构想，只有容忍错误，才能够进行革新。
- 要使决策能够在最需要的时刻，以执行者最易理解的手段和方式得到准备、通过和实施。
- 监督是管理过程持续最长的一种功能，因为它是在执行决策的全部过程中实现的。
- 未来难以预测，但可以用系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。
四、流程管理篇
- 管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验。
- 认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。
- 永远向竞争对手学习，学习每一个先进的“细节”。
- 热爱工作，尽自己所能力求完美，让周围的每一个人感染这种热情。
- 凡是不愿意改进、不愿意在细节上努力的企业，必定被淘汰出局。
- 管理者和工人的思想意识，很大程度上决定着生产、执行的状况。
- 凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。
- 科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。
- 管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事情。
- 一个没有被预料到的事件可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。
- 把细节做好，最重要的，第一是认识，第二是训练。
- 只要观念落后，肯定思路落后，只要思路落后，肯定做事的方法就落后。
- 精英团队有三个缺一不可的特征：强的执行力、强的创新力和强的整合力。
- 创新无止境，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
五、客户管理篇
- 市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
- 企业与竞争对手竞争的核心是客户，赢得客户的满意是最有效的策略。
- 谦和的态度，常会使别人难以拒绝你的要求，这也是一个人无往不胜的要诀。
- 当提供免费服务让客户感觉是一种习惯时，这种服务就不再是优势，而是劣势。
- 多把注意力集中在不需要贵公司的产品或服务的客户身上。
- 企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被竞争对手淘汰的，一定是被用户抛弃的。