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【这样带团队】主管不用做到死

管理只是一个过程,它最终总要有一个结果。而这个结果,才是衡量管理水平的砝码。


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  • 2022.09.10:整理并完成初稿

读后感

比较接地气的中式管理书籍,有些话过于套路,不过仔细想想,可能真的是“只有套路得人心”呀。

读书笔记

事实上,给你一个团队之后,作为管理者,你要成为这个团队中最有活力、最了解基层情况、最能领会领导决策的桥梁与纽带。围绕这一承上启下的地位,会衍生出种种角色。比如,在执行任务时,你要做监督者;在面临风浪时,你要做船长或者舵手;在面临激烈竞争时,你要做骁勇善战的将军;在新人面前,你要做导师、教练;在日常工作中,你要做榜样,等等。

作为管理者,我们只有角色定位准确,对自己的工作摆正心态,对团队成员客观认识,才能充分发挥他们的价值。在此基础上,你才能告别单打独斗的日子,才能让自己拥有进一步的发展空间,才能让自己成为真正的管理者或者创业者。

  • 对元老不远不近,与同级别主管拉近关系;
  • 与年长下属沟通,给他树立起升职的希望;
  • 对刺头杀一儆百,用好你自己手中的权力;
  • 方案分步骤执行,须确保老板有信心耐心;
  • 随时都伺机而动,找准机会办一些漂亮事。

管理只是一个过程,它最终总要有一个结果。而这个结果,才是衡量管理水平的砝码。管理可以没有对错、没有规则、没有输赢、没有英雄、没有智者、没有天才,但一定要有业绩。好的管理,需要对绩效负责。

  1. 当上司表扬你的部门时,不妨推举几位出色的下属。这样做的好处是:上司认为你心胸宽广;上司认为你领导有方;下属对你心生感激,进而更加努力工作。不要因为下属得到了上司的认可而心理不平衡,因为这样,你已经赢得了下属的信任与支持,在未来的日子里,他们会用更漂亮的业绩来证明自己的能力。
  2. 掌握好分寸,在下属面前绝不争功,在上司面前适度表功。“推功揽过”固然必要,但大家也要掌握好分寸。倘若在自己的上司面前,把所有功劳都归于下属,把所有过错都自己承担,上司可能会觉得你是无能之辈,毫无办事能力。所以,凡事都要把握一个“度”。
  3. 多称赞下属:“这都是你(你们)的功劳。”身为主管的你不要吝啬自己的表扬,多称赞下属:“这都是你(你们)的功劳。”你认为他们会对你心生反感或者骄傲自满吗?相信我,绝大多数人会因此士气大振,全力以赴地拼搏。相应的,你的前途也会更加光明。

在商业领域中,或许你每天遇到的都是面带微笑的绅士或淑女。可是,揭开温情脉脉的面纱之后,你会看到人与人之间各种错综复杂的利益关系,以及无处不在的竞争与抢夺。你会看到,许多人虎视眈眈,等着你出错,然后抢占你拥有的资源。

  1. 注重以结果为导向。在这个竞争激烈、弱肉强食的业界,大家只会看重结果,相信实力,没有什么人在乎你的过程。道理很简单,捕捉不到猎物就会饿死。所以,管理者要随时关注工作的成效,以及影响这些成效的行为。
  2. 让自己拥有正面强大的影响力。强大的影响力不是来自你的地位,而是在于你的能力和你在企业中的价值。为了证明自身的能力和价值,管理者必须接受更多更艰难的挑战,并且能够帮助他人解决问题。在拥有强大影响力后,还要致力于追求正面的影响力,多思考如何增强它。
  3. 不必追求心服口服。有些管理者认为管理要“以德服人”“以理服人”,我并不反对。但很多时候,让下属心服口服这个理想过于美好,现实却很残酷。而且,要达到这一效果需要付出太多成本,以至于得不偿失。身为管理者,我们必须有成本意识,当投入与产出不成比例时,就必须追求更有效率的举措。

为了让“团队离开谁都能运转起来”,我尝试使用了以下策略:

  1. 不再监督过程,而是要求结果。不监督过程并不代表每个人可以在做事时放松自己,而是我不再每天盯着每个人怎么做,改为帮助他们明确自己做什么。用结果来要求每个人,过程他们自然也不会放松。工作结果包含了两个方面,一是完成工作任务的质量,二是完成工作任务所需的时间,这两点必须让团队的每个人都明确且重视起来。
  2. 提高团队解决问题的能力。过去每个人在工作中出现问题,遇到瓶颈,他们一般习惯一对一向我征询意见。但我要求他们首先自己尝试解决,如果解决不了就寻求团队中其他成员的帮助。如果其他同事也解决不了,就开会讨论。总之,除我之外,谁能出色地解决其他人的问题,我就给问题解决者记上一功,用适当的方式定期奖励。这样,在解决工作问题时,团队慢慢地变成了一个整体。
  3. 容许犯错才能成长。在我决定改变团队之前,我有一个根深蒂固的意识——害怕团队犯错误。但是我发现这个意识让我像一个“保姆”一样,紧紧盯着每个人的工作。于是,我改变了策略,我要求每个人把工作做到最好,问题靠自己或团队解决,但我在心理上给每个人留出了犯错的空间。只有容许犯错,员工才会成长。但是,总犯错的员工就是有问题,要被淘汰。
  4. 合作意识是培养出来的。作为一个研发团队,每个人都是学历高、智商高的技术型人才,但是这类人大多比较内向,合作意识并不强。为了改变这种状态,培养合作意识,充分的沟通必不可少。我采取了每天十五分钟分享会的方式,既能让大家相互学习,又能一起解决问题,还增进了彼此的感情。不定期的聚会和拓展训练,也让团队的凝聚力和成员间的合作意识得到了提高。

推动团队进步

  1. 鼓励大家追求更优异的工作表现。根据马斯洛的“需求层次理论”,“尊重需求”和“自我实现需求”是人类五类需求中的高级需求,每个人都会渴望拥有。所以,你要让大家有一种使命感,都努力争取有更好的工作表现,让他们认为,任何可能做到的事都是可以做到的。
  2. 慎做家长式、英雄式的领导人物。很多中国管理者受到传统思想的影响,渴望成为一个威严且有控制力的主管。他们渴望高度集权,认为可以通过出色的个人能力进行管理,所以很容易成为家长式、英雄式的管理者。然而在员工日益知识化、精英化的今天,传统的高压、批评、命令等方式已不再奏效。为了消除与年轻员工之间在价值观上的差异,管理者必须多进行正面沟通,赢得他们的信任,这才是凝聚共识的关键。
  3. 不求绝对共识,求大同而存小异。我们知道,中国人在面对制度的时候往往会“上有政策,下有对策”,其实不仅仅中国人是这样。面对这一普遍存在的现象,管理者必须明白,所谓“共识”是要求大同存小异的。当你认同大家的梦想与追求时,就意味着拥有了多元价值观,在此基础上,你才能找到员工差异化需求与企业核心价值观之间的平衡。也就是说,包容性越强,越容易达成共识。
  4. 让团队成员“主动”达成共识。在整个大局观念上,你要让团队所有人明白,团队的利益和荣誉是属于每个人的。没有利益和荣誉的驱动,团队缺乏动力,很难达成共识。同时我们知道,出自主观意愿的信念,往往要比被动强加的效果好得多。所以具体到某件事情上,我们可以让大家畅所欲言,等到出现合乎自己意愿的答案时,我们可以趁机根据大家的共同意愿得出共识,成为民主的共识。这种大家在自动自发心态下形成的共识,才能经得起考验,能爆发出无坚不摧的力量。

培养团队意识

  1. 强调合作能力,它是团队精神的核心。何谓团队呢?团队就是一群拥有互补技能的人,他们为了一个共同的目标而努力,达成目的,并固守相互间的责任。所以我们所说的团队精神,首先需要有一定的个人才能为基础,因为团队的目的不是单纯意义上的集结,而是优势资源的整合与发展,然后就是合作能力。
  2. 要乐于分享的精英,不要个人主义的英雄。要想拥有一个具备团队精神的团队,分享是必不可少的。团队中的每一个人都要学会与大家分享自己的经验、教训、信息、心得。否则,各自为政的结果只能是一盘散沙。
  3. 在团队工作中让成员忘记自我。每个管理者都应该清楚,团队精神和大家的智商并没有必然关系。而且,我们应该把这个观念灌输给每一位成员,让他们清楚,在团队交流中,不要因为自己平时不够活跃就不肯发言。让他们忘记自我,只是考虑自己的所作所为是否对团队有利,这样才能使团队精神进一步增强。
  4. 让大家看到自己在团队中的价值。

在我看来,要想帮助员工成长,中国的管理者至少要做到以下这几点:

  1. 敢于给员工施加压力。如果说在危机面前,我们要安抚员工,帮其减轻压力,那么,日常工作中,我们要做的恰恰相反——给他们施加压力。
  2. 给员工创造公平公正的成长环境。这一点的必要性无须多言,倘若有些员工因为工作能力及经验有所欠缺而处于弱势地位,从而受到同事的歧视以及不公平待遇,这样就很难让他们健康成长。所以,对这一部分员工多鼓励、多关怀、多肯定,向他们传达出这样一种信念——只要你足够努力,你就有机会成功。这样才能让他们拥有成长的动力与希望。
  3. 给予员工一定的权限和自主性。倘若你想要的只是一个听命行事的员工,那么你永远只能是一个忙于发号施令的家长,无法拥有更多的时间和精力来提升自己,想必这也不是你想要的生活。所以,并不是每一项决策都必须由你来做,你可以试着让基层员工做决定,而你只担任指导和支持者的角色。
  4. 多给员工培训、受教育的机会。在我们所处的这个信息时代,学历代表过去,能力代表现在,学习力、成长力代表未来。谁不愿意面向未来呢?所以,多给员工参加培训以及受教育的机会,是帮助他们成长的有效途径。如果你所在的企业不鼓励员工脱产学习以及参加各种专业进修课程,那么你就要尽可能地帮他们争取到更多培训和听讲座的机会,提高他们的思想境界,也提升他们的工作技能,让员工认为自己在这里工作有助于发展个人事业,这样才更有利于获得双赢。

身为管理者,你要做的是考虑哪些事情是可以交给下属来做的。对此,我有以下几点建议:

  1. 牢记“多想多看,少说少干”的原则。对于刚刚从基层提拔上来的管理者来说,这一原则尤其要注意。我知道很多因业务能力出色而升职的管理者,往往会亲自冲锋陷阵,在一线拼搏,这是不够妥当的。对你来说,多想多看,才能“旁观者清”,才能更客观高效地判断事情的是非曲直。
  2. 区别“你能做的事”和“你该做的事”。身为管理者,你的能力无须通过“你能做的事”来证明,能做并不代表你就要亲自去做。你应该考虑的两件事是:自己应该做什么,别人能够为自己做什么。确定了这两点,你可以确定事情的优先级别,为自己争取更多可供自由支配的时间。
  3. 告别“来者不拒”的坏毛病。想想看,自己是否经常说这样的话,如果是,请尽早抛弃它们,因为它们不仅会让你陷入无穷无尽的忙碌中,而且剥夺了员工锻炼自身能力的机会:
  4. 凡事不要过于追求尽善尽美。每一位管理者都希望自己所管理的组织一切都非常完美,虽然他们清楚这不大可能。完美永远是相对的,凡事都由你自己来做也未必就会不出一点儿问题。允许员工在实践中犯错,这样他们才能成长。

“怎么干”是下属的事,“怎么分”是你要干的事

大家既然是同事,就要一起做事。虽然有竞争关系,但最主要的是合作,既然是合作,就要了解对方的所思所想。可是怎样才能知道对方的想法呢?这有赖于沟通,而对话是最直接也是最重要的沟通方式。倘若大家都像玩得州扑克一样不肯交流、相互猜疑,无疑在工作中会遇到很多障碍,让问题复杂化。

身为管理者,你不仅要重视自己与员工的沟通,还要让员工之间养成良好的沟通习惯,以减少心理隔阂,建立更融洽的工作关系。而且,切记不要臆测,因为臆测往往会让你远离事实真相。

人就是这样有强烈的惰性,在一个安稳的环境中待久了,就会因缺乏新鲜感而失去活力和竞争心理。当他们感觉到压力和威胁时,为了更好地生存下去,才会有危机感和紧迫感,才会逼迫自己努力。也正因为这样,适当的竞争就如“兴奋剂”一样,可以最大限度地激发大家体内的欲望和潜力。请注意,我说的是“适当的竞争”,即良性竞争。

一般来说,管理者可以采用的竞争形式多种多样,比如开展各种比赛、公开竞选各种职位、进行项目评比等。此外,公布员工业绩、评选先进分子等,都是隐性的竞争。你也可以根据行业和企业的具体情况,推行新的竞争方法。

要提醒的是,管理者一定要注意在竞争中保证公平。试想,当球员觉得裁判不公平时,会卖力比赛吗?失去了公平,竞争会变得毫无意义。所以,只有当竞争中是公平的时,才能激发出员工的潜能。为此,你制定的竞争规则要科学合理,执行规则时要公正,还要避免员工之间出现不公平竞争。而且,我们还要注意,不要因为一味追求公平,就把新员工和老员工都放在同一起跑线上,否则这种竞争也是没有意义的。

当众表扬存在这样一种危险:当我们满足了一个人的虚荣心时,可能同时激发了其他人的忌妒心。

当众表扬一个团队,不针对个人。当赞扬的对象是针对某个团队而不是具体某个人时,可以有效避免其他员工产生对比心理,也就可以让当众表扬高效而不危险。比如,某个项目组表现出色,某个小组业绩显著,我们都可以毫不吝啬自己的溢美之词,要及时、当众进行赞扬。

我们的管理能力是要直接向效率负责的,而不可以只关注个人感受,不管是你个人的感受,还是员工个人的感受。为了管理出一个有高度自我管理能力的团队,我们要把团队当作一个整体,其中的每一位成员都要向整个团队负责,而不仅仅是向你这位管理者负责。因此,不仅要让他们了解关于团队的各种信息,也要让他们清楚出现的问题以及解决方案。这也就是为什么有些问题要当众处理,有些责任要当众追究的原因。

  1. 批评要具体到某件事。批评的目的不是责备你的下属有多么不好,而是为了解决问题、避免再犯,所以批评一定要具体,让对方明白他是因为什么被批评。而且,批评的同时也要给下属发表意见的机会,大家一起分析问题的成因,找出妥善的解决办法,并且讨论以后如何避免再犯。而且,每次批评的时候,只针对当前的事情,不可再翻旧账。你无须给自己找充足证据,所以没必要把以前的事拿出来再说一遍,这只会引起抵触心理。
  2. 不做人身攻击,别随意给员工“贴标签”。批评是针对某件事的,你跟员工个人没有仇,所以不要做人身攻击。像“你这样做我很不欣赏”或“你就不能客观点儿吗”,以及“我看你这人这辈子也就这样了”之类的话,会让双方的关系瞬间变得对立,对沟通毫无益处。
  3. 批评要有依据,要公正合理。在没有弄清楚事实之前,不要先张口就骂。管理者应该在认真细致地调查清楚事实之后,再找员工谈话。而且,要给他们机会陈述事实,并且让他们谈谈自己的看法。也许,站在员工的角度,你会有不同的发现,注意到一些你原先没注意到的问题。而且,当某个问题涉及多位下属时,不可以只批评其中一个,哪怕他是主要责任人。
  4. 批评要针对员工性格,因人而异。这里的因人而异主要是指批评方式。如果你明知道某个下属脾气火爆,就一定要避免拿激烈的言辞刺激对方;如果有的下属性格内向,自尊心非常强,且工作表现一直出色,就可以轻描淡写、心平气和地谈论,甚至给予适当的安慰;对于特别爱面子、心服口不服、不肯承认错误的员工,就不必死抓着问题不放,而是留待以后观察他的行动,等等。

管理工作要用较完善的制度和合理的绩效考核体系来保证有序性。在此基础上,你可以记住下面这六条,或许可以帮你搞定难缠的员工:

用目标激励下属;用真情感动下属;用权力约束下属;用自律鞭策下属;用魅力征服下属;用培训重塑下属。

对于自律性差的员工,我们要像父母对待孩子一样,帮他们养成良好的习惯。

  • 用制度来约束人,但规则不能太多太繁;
  • 培养员工的主人翁意识,让他们觉得是在为自己工作,真正关心公司的前途命运;
  • 强调职业生涯规划的重要性,帮员工理性面对工作中的各种挑战和迷茫;
  • 设法了解每位员工喜欢或不喜欢的工作内容,尽量让员工感到快乐;
  • 了解员工的工作动力,帮他们实现个人发展和个人目标,重视他们的个人成长与发展;
  • 有意识地给员工安排具有挑战性的工作,让他们主动承担一些风险和责任;
  • 在工作中减少对于具体操作步骤的指导,培养员工的主动性和独立思考能力,也让他们在创造性的工作中体验到成就感。

不过,不管吃回头草的员工有多少优点,我们都不得不承认,他们的行为本身必然会带来负面影响:

  • 首先这会让公司其他员工认为,进进出出公司很容易,这会导致他们不能踏实工作,造成反正辞职了出去走走看看,发展得不好还可以回来的心理。
  • 其次,如果复职之后依然能够享受原来的待遇和职位,会对同级别的其他员工产生负面影响,让他们有情绪。但如果降级使用,复职员工本身满意度会很低。
  • 再次,如果员工离职时间较长,企业已经花费了相当多的成本来招聘新的人才填补其职位空缺。这时候对于不能回到原职位的离职员工,企业要重新考虑其岗位问题,让其进行新的磨合与培训,反倒有可能为企业增加成本。
  • 复职的员工和原来的同事之间,心态上会有一些微妙的变化。其他同事可能会对他心存轻视,而他本人可能也会觉得尴尬,这并不利于团队建设

如果可以选择,我不会做副手。但我不得不承认,做副手的经历非常考验人,尤其是在中国做副手,绝对有利于我们洞明世事、练达人情。

不知道大家有没有发现,在中国有一个很有意思的现象,不管在什么行业,副经理也好,副主任也好,副处长也好,大家在称呼他们时,都会非常自觉地去掉“副”字。为什么呢?因为中国人似乎非常忌讳“副”字。任何时候,副职待遇永远不如正职,权力也大打折扣。所以,从这种现象就可以看出,在中国人心中,副手的位置是非常微妙的。

大家心中都有共识,一个副手如果表现得太能干、太有想法、太有威望,很有可能引起正职的猜疑。因为任何时候,副职都是离正职最近的威胁,他们之间必然存在着激烈的竞争。所以,副手一不小心就有可能成为正职心中的敌人。虽然正副职之间的矛盾主要责任往往在于正职,但身为副手,必需对自身处境有所了解,给自己一个准确的定位

与此同时,我们也不要忘记自己始终只是助手,不能以主角自居。一般来说,在自己分管的领域内,副手往往是有决策权的,在这个过程中很容易渐渐出现角色错位的问题,忽略了正职的存在。因此,尽管在自己的职权范围内,副手在做决策之前也不要忘了跟正职汇报,尊重其知情权。只有这样,才有利于为自己构建团结和睦的工作氛围。

毫无疑问,你一定会发现,身为副手的自己,不得不成为一个矛盾体,既要做管理者,也要做被管理者;既要做决策者,也要做执行者;既要服从决定,又不能盲从附和;既要考虑自己直属员工的利益,更要顾全公司大局。副手表现得太好或者太差都不行,在拿捏分寸方面丝毫马虎不得。

根据经验,我总结出了做副手的一些心得,在这里跟大家一起分享:把事情做到位,但坚决不要越位;用好手中的权力,但千万不要越权;要能独当一面,但切忌太抢风头;做事要任劳任怨,但绝对不要争抢功劳;要有自己的主见,但不可忘记请示。倘若能够做到这些,一般来说,这就是一位相当成功的副手了。

身为副职也是一样,协助与配合正职的工作才是你的职责,你只可以为他提供工作思路和备选的策略,不能替他做出决断、拿出决策。在下属面前尤其要注意,不要不经正职同意就自作主张向下属表态,一旦让正职觉得被冒犯,你就会陷入非常被动的局面。所以,在权力面前,副手一定要注意,不要越雷池一步,否则,出位只能让自己出局。

在领导看来,不把他们放在眼里的行为是不能容忍的。即便是副职,也是正职的下属。既然是下属,就一定不要恃宠而骄,更不可以越权。今天超越权限一点点,明天就有可能变本加厉,总有一天会不可收拾。所以,类似故事中那位副总的行为,是一定不要出现的。你给员工做出了承诺,却没有事先知会上司,这种先斩后奏的行为,会把自己置于非常危险的境地。

不管你对中国这种“先请示再执行”的管理文化有多少意见,既然你身处其中,就要尊重它。否则,不仅会干扰正常的办公秩序,让员工无所适从,更会影响你的前途。

我常常会跟那些抱怨下属的管理者说这样一句话:“坐在管理者的位置上,你们就失去了抱怨的资格。尤其是副手,你既不能抱怨上司,更不能抱怨下属。你能做的,唯有反省自己而已。”
虽然这听起来很让人沮丧,但事实就是如此。虽然是副手,你同样是管理者,同样是团队负责人,那么下属的问题自然就是你要解决的问题。下属身上存在问题,就意味着你的工作没有做到位,不是吗?

主观意愿上,我相信没有人愿意做坏人,老板是这样,你也是这样。可是,如果一定要有人做坏人,扮演“黑脸”时,这个角色非你莫属。因为,在一个团队里,老板处在金字塔塔尖的位置,他要拥有至高无上的权威。他越有威望、决策的正确性越高,下属的信心也就越强。所以,维护老板的声望是副手的职责。

既然我们接手了副手这个位置,就注定了自己与正职是绿叶与红花的关系。我们的作用是把红花映衬得更加娇艳。用我认识的一位华尔街精英的话来说就是:“你要站得比他高,但是你要弯腰行动,让任何人都看不出你比他高。”这个道理,我花了很久才真正在实践中体会出来,不知道你是否能迅速做到呢?

任何管理的过程,往往都是一个平衡各方利益的过程,必然会得罪人。这时候,为了整体利益,如果有必要,我们副手一定要勇于替领导承担部分责任,维护他们在下属心中的位置。这不是所谓的政治权谋,而是老板和管理者之间的权责问题。理论上来讲,一位不肯替领导承担必要责任的人,是不适合做副手的。

你要先相信老板有他的聪明和智慧,而不是只要看到他的意见与你不同,自己的想法又有充分的依据,就认定他的意见没有道理。事实显然不是这样。

假如你认定上级的指示是错误的,如果按照指示去办一定会劳民伤财,完全没有必要花费巨大的代价去证明上级的错误,那么这时候也先不要着急说NO(不),你可以试着向优孟学习。优孟是春秋时期楚庄王的一名宫廷艺人。有一次,楚庄王的一匹爱马死了,楚庄王很伤心,要用大夫的礼节厚葬它。群臣都说不行,楚庄王根本不听,还说谁再劝阻就杀了谁。这时候,优孟跟楚庄王说:“大王这样做没问题。但是,大王这么喜欢这匹马,只用大夫的礼节安葬它太寒酸了,我们应该用君王的礼节来安葬它。”接着他继续阐发,“我们应该用美玉做棺,让各国君王都前来护卫等,给它一个无比隆重的葬礼,让全天下都知道大王是多么看重马而轻视人。”话说到这里,优孟的意思已经非常清楚了,楚庄王也看到了固执己见将会带来的后果。于是,他自己下令把马交给厨房处置。

当我们对老板的决定说OK的时候,会瞬间赢得老板的认同,他认为你是支持他,跟他站在一起的。在情感上更加接近之后,你再合情合理地描述遵照这项指示做事,事态将会怎样发展,大家一起得出最终会出现的结果。在此过程中,最好让老板自己意识到他的指示有不妥之处,而不是显示出你比他高明很多。

说到底,事实是最有说服力的。而针锋相对的话,往往会起到反作用。所以,先对老板的指示说OK,然后在合适的时机,让他意识到不OK之处,效果会好很多。

在向上司汇报工作时,我建议大家这样做:

  1. 明确汇报的目的。在汇报之前,我们一定要明确这次汇报自己到底想达到什么目的,是想让老板了解近期工作的开展状况,还是需要他的某些支持,抑或是需要他做出决策……总之,目的一定要明确,否则很有可能让老板抓不到重点,不知道你到底想做什么。
  2. 要精心选择汇报内容。领导能给你的时间有限,我们要在有效的时间内提供最重要的信息。如果要汇报的日常工作内容非常多,我们就要考虑哪些是不必要的。在你自己职权范围内的小事就没有必要多费口舌。一般来说,你可以考虑汇报三个方面的内容:一个是领导最关心的;一个是你自己最得意的;还有一个就是特殊事件。不同层级的领导关心的问题、需要了解的信息、思考问题的角度都不同,所以我们要根据上司的个人偏好和工作内容决定具体的汇报内容。
  3. 条理清晰,抓住重点。我在汇报工作时,通常会列出一个提纲挈领的大纲,把每一部分汇报的内容都用一句话总结出重点来。这样在汇报时,我就可以条理清晰地告诉老板,我今天汇报的内容一共有以下几部分,分别是哪些。然后,我还会把汇报内容分清主次,列出优先级别,只讲重点,因为面面俱到很容易分散上司的注意力。比如,我会先讲结果,再列出原因。
  4. 不必就某一问题做过多解释。在汇报工作时,牢记不要长篇大论,要在尽可能短的时间内把要汇报的内容简明扼要地告知领导。那么,就一定要减少废话,尽量让每一句话都有分量。所以,如果不是出现特殊情况,没有必要针对某一问题进行过多的解释。
  5. 灵活把握汇报的详略。总体来说,我们的汇报要尽量简洁。但假如在汇报过程中,上司对某一内容格外感兴趣,这时候我们可以较为详细地重点汇报。

简单来说,作为副手,老板要你做的工作内容包括汇报工作、提供解决方案、等待批示意见等。你要向他提供可备选的方案,而老板要做的是选择题,不是问答题。所以,你要把各种可能的答案都拿给他,然后让他做选择并且修正。在你没有想清楚、没有做好充分准备之前,不要去找老板,否则只会被他认为无能。

倘若你是一个理性、睿智的管理者,一定会明白,当你把精力全部用在挡别人的路或者给别人设置障碍时,自己也很难前行。你“掐死”了一个强大的对手,会有千千万万相对弱小的对手因为你的举动而崛起,从而冲到你的前面去。那些恶性竞争从长远角度来看,是损人不利己的行为,绝对不值得尝试。

我知道这是一个快鱼吃慢鱼的时代,我知道做事要当机立断,但我更知道,越是紧急、重要的决定,越要慢慢做,因为越忙乱越容易出错。所以我向来提倡,非常重要的决策最好等二十四小时之后再说。这种“缓慢”不是形式,而是心态,这与举重若轻是同一个道理。正因为重要,所以心态上要放松,这二十四小时,就是给心理一点儿时间和空间。

一百句总结

一、自我管理篇

  1. 管理就是用合适的方法管人理事。
  2. 经常救火、能够迅速灭火的经理不是一个好经理,保障不起火才是一个好经理。
  3. 自己很忙不算高明,自己没事做但所有工作都在顺利进行,才是高明。
  4. 不可以模仿别人的管理艺术,必须经由自己明智的判断采取行动。
  5. “水至清则无鱼”,要有容人容事的度量,才能成为一个战斗集体的核心。
  6. 授权就是复制自己,管理就是将你的事交由别人去完成,这样你就有更多的时间思考战略性问题,把大部分精力用在最有生产力的地方。
  7. 尽管人的潜能几乎是无限的,但个人的精力是有限的。
  8. 加强专业理论的学习,及时更新专业知识避免退化为外行。
  9. 拓宽其他学科知识的学习范围,了解其他岗位的工作内容、所需要的知识技能。
  10. 分享他人的经验,重视对行业内优秀管理者经验的学习。
  11. 做主管有四大责任:为股东创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。
  12. 把局部的问题放到整体、系统中去看,或许解决方法和方式会有很大的不同。
  13. 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。
  14. 经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经理不在时职工的工作成效。
  15. 管理者的一言一行,都必须兼顾临时之计和长远目标。
  16. 没有创新,就不可能有合理的,尤其是有效的管理。
  17. 在机会面前,谁第一时间行动,谁就会获取机会。
  18. 记录每天的时间,记录比记忆更重要;列出每天要做的事情,管理消耗掉的时间。
  19. 按照记录的时间,对任务按时追踪检查;按照记录时间,对承诺准时完成。
  20. 能做到的事情马上决定,待做的事情记入日志,保留的东西立即归档,做不出决定的先扔掉。

二、团队管理篇

  1. 管理的关键在于充分而有效地利用资源。
  2. 资源本身所能达成的是有限的,唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
  3. 优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。
  4. 认真定义员工角色,确保职位符合员工的兴趣、价值和技能。
  5. 帮员工拓展人际圈,找到公司中可以提供机会、指导、建议或能接触到不同圈子的人。
  6. 帮助你的下属确定最有利于学习的机会。
  7. 当遇到或涉及自己团队里的某些人会离开的选项时,请将公司利益放在首位。
  8. 企业做大、做强,要靠每一位管理者、每一位员工素质的提高。
  9. 管理者所能做的是把赌注押在所选择的人身上。因此,一定选择适当的人。
  10. 真诚地说声“辛苦了”“谢谢”“你真棒”。
  11. 由衷地赞美下属“这个主意太妙了”。
  12. 拍拍下属的肩膀,或给他一个信任的眼神。
  13. 在下属的生日或纪念日时,打个电话,或送一件小礼物,或发一条简短而温情的短信。
  14. 员工具有可塑性,究竟是企业的成本还是资本,全看管理者如何调教。
  15. 在分配工作时,先评估下属的能力,然后下达比该能力稍高的指标。
  16. 安排工作时,要向下属正确传达计划内容、目的、及时性。
  17. 随时不忘激励部属积极、迅速、切实行动的勇气,并不断鼓励他们。
  18. 对某些部属特别偏爱,必使其他工作人员产生背叛,公平才可使你令人信服。
  19. 上司公平的态度可使部下安心,奠定令人信赖的基础,所以不可偏私。
  20. 常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么,就是我们的错,团体的错。
  21. 几乎所有能讲出来的离职理由,都并非离职的真正原因。
  22. 千万不要忽略了闷声干活、默默工作的员工。
  23. 多微笑、多表扬,努力为员工带来尊重和信任的感觉。
  24. 创造真正平等的讨论环境,让所有人都习惯接受好的意见。
  25. 为自己的下属提供足够制胜的资源,然后自己尽量不干涉他们。
  26. 有疑问主动去找下属问,而不是让他们过来汇报或者写报告。
  27. 对于异议和意见建议,一定不要不假思索就否定。
  28. 你是来提供方便的,不是来做领导的。
  29. 培养下属最好的方法就是不断地检查他的工作。
  30. 你重视什么就检查什么,下属只做检查的事情而不做你希望的事情。
  31. 没有经过培训的员工就是企业最大的成本。
  32. 一家企业的竞争力是看其员工是增值的资产还是负债。
  33. 绝对的公平是不存在的,只有公正,公正就是机会面前人人平等。
  34. 降低企业内耗必须降低企业人员的摩擦,而人员摩擦就来源于权责不明。
  35. 必须讲求时效、讲求绩效,任何人的苦劳和疲劳代替不了绩效。
  36. 工资体系、考核体系、运作流程,是确保企业健康、稳定、规范化运作和持续发展的三大基石。
  37. 发现合适的人,用合适的方法在合适的体制下,执行合适的策略。
  38. 你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。
  39. 你能让多少人成功,就有多少人帮助你成功。

三、管理决策篇

  1. 一个好制度让员工“被迫成功”,而一个坏制度则会让员工与成功背道而驰。
  2. 不是我们没有制度,而是我们没有踏踏实实地去执行。
  3. 战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
  4. 战略是通过大量的数据搜集、分析、整理,最后通过解剖、反复比较、优化得出来的。
  5. 大多数的战略错误原因是细节没有做好,事先的调研、分析、解剖不到位。
  6. 不仅要做大的决策,更要注意点点滴滴的管理。
  7. 在采取任何步骤前,必须先做准确的判断,然后迅速付诸行动。
  8. 一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。
  9. 意识到身为管理者的职责所在,一旦有必要,必须断然下命令。
  10. 一项决策不是从搜集事实开始的,而是先有自己的见解。
  11. 除非有不同的见解,否则就不可能有决策。
  12. 任何报酬必须付诸行动才能获得,行动创造价值,赢得收获。
  13. 千万不可随意改变方针,朝令夕改,做事毫无准则可循,一定会影响军心。
  14. 两点之间最短的距离不一定是一条直线,而可能是一条障碍最小的曲线。
  15. 多管理,少领导,一切以制度说话。
  16. 你的决策不可以建立在个人好恶和兴趣的基础上。
  17. 为了能拟定目标方针,管理者必须对公司内部作业情况及外在市场环境相当了解。
  18. 切勿随便扼杀任何新的构想,只有容忍错误,才能够进行革新。
  19. 要使决策能够在最需要的时刻,以执行者最易理解的手段和方式得到准备、通过和实施。
  20. 监督是管理过程持续最长的一种功能,因为它是在执行决策的全部过程中实现的。
  21. 未来难以预测,但可以用系统的方式,找出那些足以孕育未来的重大改变。

四、流程管理篇

  1. 管理企业就像在烹调食物,大致上你会照着食谱做菜,但真正动手时必须用所有的感官,随时观察,随机调适,在“尝试错误”中,你会逐渐积累经验。
  2. 认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好。
  3. 永远向竞争对手学习,学习每一个先进的“细节”。
  4. 热爱工作,尽自己所能力求完美,让周围的每一个人感染这种热情。
  5. 凡是不愿意改进、不愿意在细节上努力的企业,必定被淘汰出局。
  6. 管理者和工人的思想意识,很大程度上决定着生产、执行的状况。
  7. 凡是精细的管理,一定是标准化的管理,一定要经过严格的程序化的管理。
  8. 科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。
  9. 管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事情。
  10. 一个没有被预料到的事件可能引起故障,一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。
  11. 把细节做好,最重要的,第一是认识,第二是训练。
  12. 只要观念落后,肯定思路落后,只要思路落后,肯定做事的方法就落后。
  13. 精英团队有三个缺一不可的特征:强的执行力、强的创新力和强的整合力。
  14. 创新无止境,创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

五、客户管理篇

  1. 市场目标的确定不是以个人能力为限,而是以用户满意度为准。
  2. 企业与竞争对手竞争的核心是客户,赢得客户的满意是最有效的策略。
  3. 谦和的态度,常会使别人难以拒绝你的要求,这也是一个人无往不胜的要诀。
  4. 当提供免费服务让客户感觉是一种习惯时,这种服务就不再是优势,而是劣势。
  5. 多把注意力集中在不需要贵公司的产品或服务的客户身上。
  6. 企业如果在市场上被淘汰出局,并不是被竞争对手淘汰的,一定是被用户抛弃的。