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【超级激励者】为什么怎么做

那些取得了更大成就的团队,那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的团队,那些拥有非凡影响力的团队,在一开始就能做对


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  • 2022.08.17:整理并完成初稿

读后感

告诉团队为什么,让核心骨干想怎么做,最后再让执行者去想做什么,这就是好的团队的梯队。

读书笔记

那些取得了更大成就的团队,那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的团队,那些拥有非凡影响力的团队,在一开始就能做对。做出合适的产品,搭建出合理的公司架构,甚至能雇用到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别,但伟大的领导者明白,在人们看不到的地方,自有价值。

知道“为什么”,并不是取得成功的唯一途径。但是,如果你想取得长久的成功、拥有更丰富的创新精神和更多的灵活性,它就是唯一的途径了。如果“为什么”的答案模糊了,要维持公司的成长速度、客户忠诚度和激励能力就会困难得多,而正是这些东西帮你取得了最初的成功。我之所以说它困难,是因为操纵手段(而不是激励)很快就会成为刺激消费行为的策略。这在短期内是有效果的,但长期看来,它的代价很高。

有些领导者和团队特别擅长跟人沟通自己的理念,我们很容易受到他们的吸引。这种让我们产生归属感,让我们感到自己很特别、很安全、不孤独的能力,就是激励的一部分。被我们视作伟大领导者的那些人,全都有种能力,能把我们紧紧地吸引过来,唤起我们的忠诚。同时,我们对其他那些也被吸引而来的人有种强烈的认同感和亲切感。苹果的用户彼此惺惺相惜。哈雷机车的骑手彼此惺惺相惜。每一个被吸引而来,听马丁·路德·金做那个“我有一个梦想”的演讲的人,无论种族、宗教信仰、性别,全都像兄弟姐妹般站在一起,是共同的价值观和使命让他们彼此心连心。他们知道,他们属于同一个群体,因为直觉是这样告诉他们的。

能够清晰体现出“为什么”的产品给了用户一个表达的机会,让他们告诉外部世界,他们是谁,他们有什么理念。请记住,吸引人们购买的,不是“你是做什么的”,而是“你为什么这么做”。如果一家公司对“为什么”没有清晰的认识,那么外界只能从“做什么”的方面了解你,除此之外不会有更深入的看法了。一旦出现这种情况,依赖价格、性能、服务或质量等因素的操纵,就成了差异化的主要手段。

一切都始于清晰明确。你必须要把“为什么”的问题想清楚。吸引人们购买的,不是“你是做什么的”,而是“你为什么这么做”。如果连你自己都不知道为什么这样做,那别人怎会知道呢?如果团队的领导者无法在高于产品和服务的层面上把“为什么”讲清楚,那他又怎能期望员工知道,为什么为这家公司工作?如果政客无法在高于“为大众服务”的层面上(这是所有政客的最低要求)把谋求公职的目的说清楚,那选民怎会知道该投谁一票呢?操纵手段能够造就出选举结果,可它们无法帮人们选择出谁应该当领袖。当领袖,需要有人心甘情愿地追随,需要心怀更宏大的愿景,而不是只想着某个单一议题。想要感召他人,激励人们的热忱,需要从清晰明确的“为什么”开始。

一旦你想清楚了“为什么”,问题就变成:我该怎么做?“怎么做”指的是一套行事原则,它指引着你,让你把理念变成现实。“怎么做”体现在团队的体系、流程和文化里。你应该了解自己的做事方式,更重要的是,你应该立下一套规矩,让团队和所有员工都能遵照这些行事原则做事情,这会增强团队的能力,把团队的天赋尽情发挥出来。比如说,知道怎么做,能让你找到合适的员工或合作伙伴,这些人跟你搭档做事的时候,能够自然而然地干得有声有色。

你的一言一行必须要符合你的信念。“为什么”只是个信念,仅此而已。“怎么做”是你落实理念的行为。“做什么”则是行为的结果,是你所说、所做的一切:你的产品、服务、营销、公关,是你的企业文化,是你雇用的人。吸引人们购买的,不是“你是做什么的”,而是“你为什么这么做”。如果这个说法成立,那么你的言行必须要和理念协调一致。这样,人们才能清楚地看到你的理念,不会有丝毫怀疑。毕竟,我们生活在一个具体的世界里,想知道你的理念的话,唯有看你的言行。如果你的言行不符合信念,那没人能搞懂你的信念。

当我们只能凭借理性因素作决定、只能依赖具体数据的时候,最自信的表述是:“我认为这个决定是对的。”这话在生物学层面上是非常准确的,因为我们激活的是新皮层,也就是负责思考的那一部分大脑。在这个层面上,我们可以把想法明确地说出来。在这种时候,我们会把所有的时间花在分析利弊上,倾听所有的差异:是选等离子还是液晶,是买戴尔还是惠普

当我们作出直觉决策时,最自信的表述是:“我觉得这个决定是对的。”哪怕这个决定跟所有的事实和数据都不相符。同样,这话在生物学层面上也是准确的,因为直觉决策发生在负责情感的脑区,而这部分大脑不掌管语言。你去问问那些最为成功的创业家和领袖,他们的秘诀是什么,他们的话肯定如出一辙:“相信自己的直觉。”出问题的时候,他们会这样说:“我听了别人的意见,尽管我觉得他们说得不对。我本该相信自己的直觉。”除了不能量化之外,这个方法相当好。直觉决策只能由个体作出。对于单独的个人或小型团队来说,这是个完美的方法,但是,如果你需要更多人作出“感觉对了”的决定才能成功,此时该怎么办呢?

此时,“为什么”的威力就全部体现出来了。用语言把“为什么”说出来,相当于为决策营造出一个情感背景。它比“我认为这是对的”更自信,比“我觉得这是对的”更容易度量。当你知道你为什么要这样做的时候,最自信的表述是:“我知道这是对的”。当你知道某个决定很对的时候,那它不仅在感觉上是对的,你还可以找出根据,并且很容易用语言把它表述出来。这个决定完全是均衡的。理性的“做什么”为感性的“为什么”提供了具体证据。如果你能够用语言把那种促使你作出直觉决策的感觉说清楚,如果你能够明明白白地把“为什么”说出来,你周围的人就会清楚地理解,你为什么作出这个决定。如果这个决定符合外部事实与数据,那么这些事实和数据就加强了决定的正确性,这就是均衡。如果这个决定与事实和数据不相符,那它就会提醒人们,肯定还有另外一些因素需要考虑。这样一来,它能把一个有争议的决定从争吵变为讨论。

对“为什么”有清晰理解的公司能够唤起员工的激情,这些员工会更高产、更创新,他们的士气会吸引到更多的人前来工作。为什么那些我们喜欢与之做生意的公司也拥有最优秀的员工,这一点也不奇怪。当公司内的员工知道自己为什么来上班的时候,外部的人们就更容易理解,为什么这家公司如此特别。在这种团队里,从高层到基层,没人认为自己比别人更重要,或更渺小,大家谁也离不开谁。

领导的任务不是亲自想出所有的好想法,领导的任务是创造出一个能诞生好想法的环境。最有资格找到新方法的,是公司里的人,是一线员工。比起坐在数英里外的总裁办公室里的人,天天接电话、跟顾客沟通的人能发现更多问题。如果你告诉员工,过来上班,把工作干完就行了,那他们肯定做完就完了。然而,如果他们在工作的时候,能经常得到提醒,公司为什么存在,请积极地寻找方法,把这个理念变成现实,那他们做出的成绩肯定比完成本职工作大得多。

卓越的团队之所以能做到卓越,是因为团队成员有安全感。浓厚的文化氛围就像保护网一样,创造出归属感。前来工作的人们知道自己的上司、同事和整个团队会保护他们。这会导致互惠行为。个人的行为和决策会对团队整体有好处,支持并保护团队的长远利益。

这种“为什么”和“怎么做”的搭档有很多都是家人或老友,这绝非偶然。共同的成长背景和生活经历让他们更有可能拥有相同的价值观和目标。在家人或孩提时代好友的例子中,他们的教养和经历几乎是一模一样的。这不是说,除了这两种人你就找不到好搭档了。只不过一同长大、拥有相同的人生经历,就更有可能拥有同样的世界观。

如果团队有了清晰的“为什么”,那么团队里每一个人都能像创始人一样,作出清晰又正确的决策。“为什么”就像一个过滤器,能帮你作出正确决定。所有的决策——招聘、寻找合作伙伴、战略战术,都应该通过这个芹菜测试。

当你跟别人竞争的时候,没人愿意帮助你。可是,当你跟自己竞争的时候,每个人都想帮助你。奥林匹克选手之间不会互相帮忙,他们是竞争对手。而本每一次参赛,都很清楚自己为什么要奔跑。他不是去跟别人竞争的,他的对手只有自己。他从来没忘记过这一点。他的“为什么”给了他勇气,让他不断前行,不断挑战自我,一次又一次地爬起来,继续向前。每次奔跑的时候,他的对手都只有一个:他自己。

现在,想想我们做生意的方式。我们总是在跟别人竞争。我们总是力争比别人强。质量要更好,功能要更多,服务要更周到。我们总是拿自己跟别人相比。于是,没人愿意帮助我们。但是,如果我们每天来工作,只是为了超越自己呢?如果我们的目标是,这周做得比上周更好呢?这个月做得比上个月更好呢?不为别的,只是因为我们希望在离开时,这个团队能比我们当初创立时更美好。

所有的团队在创立时都有“为什么”,但唯有伟大的团队能够年复一年地把这个理念保持清晰。那些忘记了自己为什么存在的团队,每天走上跑道是为了超越别人,而不是超越自己。对那些忘记了为什么要参加赛跑的人来说,奔跑的目的是为了赢得奖牌,或是打败对手。

试想一下,如果每个团队都能先问“为什么”。决策会变得更简单,忠诚度会提升,信任将会普及开来。如果激励者能够坚持不懈,凡事先问“为什么”,那么乐观精神将成为主流,创新精神会开花结果。正如这本书中讲到的,坚持这个标准,你会遥遥领先。无论团队的规模多大,无论我们身处什么行业、提供什么产品或服务,如果我们每人都能先问“为什么”,并且鼓舞别人也这样做,那么,加在一起,我们就能改变世界。