读后感

这本书是在飞机上看完的，虽然已经用了快一年的华为手机，但对于华为本身的了解，更多是零碎的片面的。成功的企业家身上有太多吸引人的特质，也有太多值得我们学习的点：不自私、敢打敢拼、不争荣誉。对于人才招聘，潜力第一，经验第二，也是非常正确的策略。

工作和家庭是很难兼顾的，看到书中的这句话真的让我很难受，希望我能两手都抓好：

爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回……扪心自问，我一生无愧于祖国，无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是父母。

读书笔记

程远昭虽然也是在这个落后山区里长大的姑娘，却在父母的支持下念完了高中。在结识了任摩逊之后更是受其影响，开始自学，最后成了一名数学老师。 1944年10月25日，任摩逊和程远昭迎来了他们的第一个爱情结晶。这一年，任摩逊34岁，程远昭17岁。看着这个呱呱坠地的儿子，任摩逊想到自己这些年的经历，个中是非交错，一时百味杂陈。这世间的是非永远没有定论，也永远不会彻底地平息。但是，任摩逊希望自己的儿子在以后的人生中能明辨是非，成为一个对社会有价值的人。“任正非”的名字，也就这样落定了。
程远昭身上有着典型的中国优秀女性的特质：勤劳、耐苦、慈爱、不服输。比如，她生孩子当天，便下地做饭；忍饥挨饿，时而有之；用野菜、树叶为孩子们做“特别”的美味……她的这些特质，十分难得，也自然影响着年幼的任正非。
生活是艰辛的，可无论怎样难熬，任摩逊和程远昭从不多吃一口粮食，家里实行“分餐制”，以求家人中没有被饿死的。程远昭身上的母性光辉此时也愈发夺目，她那份本就不多的口粮，总会出现在急需填肚的孩子的碗里。
后来，直到他高考前，吃白面馒头的愿望仍未达成，倒是可以吃上一个小小的玉米饼了。这是程远昭对儿子的另一种爱吧，她希望儿子可以专心复习。而任正非也知晓，这小小的玉米饼来之不易。他曾说：“小小的玉米饼，是从父母、弟妹的嘴里抠出来的，我无以报答他们。”
日后，任正非曾感慨：“我的不自私是从父母身上学到的，华为之所以这么成功，与我的不自私有一点关系。” 任摩逊和程远昭，以言传身教的方式传递给了任正非无穷的力量。这对不俗的父母，似乎也注定会养育不俗的后辈。
俗话说：“穷人孩子早当家”“年少得志大不幸”。自小经历了清贫、忍受过饥饿的任正非，随着年龄的增大开始表现出自立自强、积极上进的品格，更在父母的伟大和平凡之间认识到了“不自私”的内涵，这的确难能可贵。更难得的是，没有天赐良机、在学校成绩又不算出类拔萃的他凭借顽强的意志，在1963年以中上的成绩考入了重庆建筑工程学院。这是他另一种人生的开端。
任摩逊不愿让儿子耽搁学业，拒绝任正非在家里多照顾父母几日的请求，催促他马上返回重庆，更把自己穿的翻毛皮鞋给了儿子，鼓励他在最后的大学岁月里不要因心疼父母而虚度。多年以后，任正非在回忆起这一幕时不无心痛地说：“我当年穿走父亲的皮鞋，没念及父亲那时是做苦工的，泥里水里冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私。” 任摩逊在送别儿子返回校园之前，再次叮嘱儿子，只有知识才能改变命运，中国的社会讲求的永远都是“学而优则仕”。只有在知识上过强过硬，未来才能更体面地照顾弟妹、回报父母。
任正非在大学期间主攻技术专业，而军队中最缺的就是技术人才，他顺理成章地成为基建工程兵中的佼佼者。从1968年应征入伍到1982年以副团长的职位成功实现干部转业，14年的军旅时光是任正非认为的最美好的人生阶段。问及任正非缘何放弃进工厂企业的机会，去过艰苦的军队生活，他后来道出的缘由是“锻炼自己”。这会被认作敷衍的回答，但从他后期的商界成就来看，这“四字箴言”意义非凡。
在军队的确又苦又累，却也能够提炼出最具男儿本色的坚强气质。曾经有人做过这样的社会调查：在广东省深圳市这个最早的经济特区当中，企业大腕们绝大多数都是转业军人出身。而任正非，便是十几年后最为出类拔萃的一位。
虽然由于父亲的背景原因，任正非在军队中除了一个“学毛著标兵”的口头嘉奖之外，再没有得到任何实质性的嘉奖，但正是这些看起来的遗憾，让他养成了淡泊名利、宠辱不惊的心态。后来他曾说：“无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯我这个领导者从未受过嘉奖。”但是，“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。” 任正非的军旅生涯，是他此生中非凡且意义重大的气质锻造时段。
为了儿女，任正非最终选择转业。1982年，任正非离开了军队，他把目光投向了最具发迹希望的广东深圳。
任正非想要研发属于华为的程控交换机，但最初遭到了公司管理层的普遍反对。任正非有闯劲，反对保守，认为风险和机遇总是并存的，不去担风险，一味求机遇，不现实。不过，细细思考一番，觉得他们的反对也不无道理。毕竟，在一个国产产品处于劣势的时代安身立命才是根本，如果孤注一掷将辛辛苦苦赚取的数千万利润投入到科研项目中，一旦无功而返怎么办？一半风险、一半机遇，任正非左思右想之后，在保守和激进之间做出了一个看似折中、实则大胆的举动：远赴世界第一经济和科技大国——美国，取发展通信产业的“真经”。
任正非之所以能带领华为逐步占据更多的市场份额，在于他始终恪守着“农村包围城市”的战略方针。不忘贴近农村用户，在研发和调试过程中能将新产品拓展到农村市场中，这种优势，即便是技术含量处于优势的国外同类产品也是无法具备的。
IPD是当今世界数一数二的产品开发理念，其管理思想的精髓主要表现在六个方面：第一，在新产品的研制和开发过程中，所有的活动都和投资决策紧密相连。IPD将产品开发中所固有的投资组合进行缜密的分析和评估，辅之以全面检查点的设置，最终借助阶段性评审的方式，决定项目是继续，还是暂停；是重置，还是变化，等等。第二，在市场开发的基础上，产品的创新需要依托于两大原则——市场需求与竞争评估。因此在IPD体系中，产品的概念和市场的最大化需求就成了产品推广的最强助推力。第三，跨部门和跨系统的开发团队必须通过比较默契的配合，“尽快将产品推向市场”。第四，异步开发的模式，需要计划的严密性、接口设计的精准性，在两大体系的助推下最终完成产品的上市。第五，在采用公用建构模块的时候，要提高产品的开发效率，这涉及产品的“重用性”。第六，在操作流程上要讲求完整的结构化。产品开发项目由于存在着天然的失衡性的因素，因此开发流程的构建在非结构化和过于结构化之间必然要达成相应的平衡，才能保障流程的顺畅。
ISC，英文全称是Integrated Supply Chain，中文意为“集成化供应链”。供应链的集成化有着比较严谨的概念：“成员企业通过信息的协调和共享，紧密合作。优化供应链的整体绩效，是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个‘虚拟组织’，组织内的成员通过信息的共享、资金和物质等方面的协调与合作优化组织目标。”而这种目标，简而言之就是“绩效”方案在企业管理中的初步定位。
华为的产品技术一向深受好评，可是与发达国家的巨头企业相比，就相形见绌了。因此，英国电信集团在考核华为的时候，并没有在技术方面提出苛刻要求，但既然华为已经走了进来，又不能故意降低门槛，英国电信集团便将考核的要点聚焦在华为的管理体系、质量控制能力以及企业的环境等层面，特别是在客户交付的产品蕴含的复制性和预测性的把关上尤为严格。在考核完这些要点之后，英国电信集团还附加性地审核了华为的资信、运营信用以及人权等各个方面。
美国无疑是世界上第一科技强国，其通信技术及设备在全球范围内占据着巨大优势。美国的市场很成熟，也是国外企业最难进入的市场。不仅政府没有明确的排外指令，思维活跃的美国人还鼓励和欢迎国外企业来投资竞标。可是亚洲的无数家公司，每一次都是乘兴而去，败兴而归。
任正非十分清楚，思科对华为采取种种封杀措施的目的并不是为了讹诈和索赔。像思科这样有实力、有背景的大企业，根本不在意获得经济赔偿。思科的真正目的是彻底遏制华为的品牌势力在美国市场上的持续发展，根除“华为威胁论”，保障思科自身在美国市场上一花独放的优势地位。因此，公开代码源，无疑是作茧自缚。面对思科的步步紧逼，华为决心拼死一搏。为了稳住军心，任正非给出了最高指示：“敢打才能和，小输就是赢。” 的确，“两害相较取其轻”，将损失降到最低程度，对于华为来说就等于是另一种胜利。华为在没有被对方抓到把柄的情况下，主动把十几款产品撤出了美国市场。这个善意的让步之举，反而让思科觉得是心虚的表现，因此任正非才决定“打”。如果一味地寄希望于和解或者再让步，思科只会发动更为凌厉的攻势。
华为的这次失败，不是败在缺乏司法应变能力上，也不是败在产品上，更不是败在人力资源的协调上，而是败在发展中国家掌控媒体舆论的力量有限以及市场调研能力不足上。在经济全球化体制下，发展中国家的威望与发达国家相比相形见绌，这从客观上促成了华为的失败。毋庸置疑，以美国为首的发达国家仍然是当今世界经济的主导者！任正非在哀叹之余没有自暴自弃，伺机寻找着崛起的机会。在这次失败中他认清了一个道理：要想建立一个国际化的大型企业，不单需要革新市场、优化产品，更需要加强与媒体之间的联系，并在全球范围内广泛结交同盟，团结一切可以团结的力量，以便在与对手直面竞技时随时应对。
华为品牌知名度的提升，让任正非“身价大增”。他在这场胜利面前，还是保持着一贯的谦虚和低调，没有膨胀自满。对于此次参与“世纪之讼”的华为功臣，他也没有任何“论功行赏”举动。他们从内心接受和理解任正非的做法，还拒绝了所有媒体的采访，更不以“英雄”自居，他们永远赞同任正非的那句话：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”
随着华为员工数量的逐渐增多，队伍规模越来越大，任正非深切地感受到，如果只采用创业初期相对民主的管理方式经营，不仅不利于华为团队的整齐划一，而且会影响企业的发展和繁荣。因此，在1998年之前，任正非就一直希望能够出台一套属于华为自己的“法规”，以提升整个团队的作战能力，将华为这个庞大的组织变得更正规。企业制定自己的规章制度，本不算稀奇事，可迄今为止，如《华为基本法》一般制度完备、赏罚严明而又颇具国家宪法色彩的企业规章却着实是凤毛麟角。在中国的企业中，华为能开创先例，在于任正非一贯奉行的军事化管理。
在任何一家企业中，利益是连接企业与员工最直接的纽带，毕竟，员工进入企业的初始动机是获取利益。企业要想长远发展，除了为员工构筑实现个人价值的平台，最重要的，就是让员工的付出与收获等值。具体点说，只有让优秀员工在薪资待遇上得到满足，企业方能基业长青。为此，任正非提出了自己的人才培养原则，即不让“雷锋”白白付出自己的辛勤和智慧。通俗点说，就是决不让“雷锋”吃亏。
胡红卫的例子给任正非最大的启发就是：遴选人才，要坚持“潜力第一，经验第二”的理念和原则。此后华为人才战略的核心要素就是由从各大高校中招聘人才转变为直接在公司内部培养人才；一如既往地从高校招聘人才，着重对他们进行全方位和系统化的培训。
尽管任正非此举在华为的员工中有点“不得人心”，但有更多的人对此表示出了理解和认同。当时市场部的总裁毛生江就是支持任正非此举的。他最推崇任正非的一句话就是：“烧不死的鸟才是凤凰。”
传统的“等级”观念根深蒂固，这使“等级”划分常常很自然地出现在企业管理中。一旦员工为了工作而做出了略微冒失的举动，就会被痛斥为“越权”。因此，在20世纪90年代的中国大多数企业中，领导班子之间的关系和机关单位里的形态如出一辙。这种现象的存在，自然难以调动员工的工作积极性，也影响了企业生产的效率和质量，公司的管理阶层必定会涌现出一批又一批“不聪明而勤奋”的领导。根据二战名将曼施坦因的分析，军队中最不需要的高级干部就是这种“不聪明而勤奋”的人，因为他们没有开创的思维和前卫的意识。能力和智慧不出众，越是兢兢业业，越会对整个团队造成危害。
群众路线和民主作风的推进，很快便在华为内部升级为深刻的“思想大解放”运动。从1996年开始，华为每年都要定期召开民主生活会，进行“自我批判”，这已成为一种习惯。任正非不但要求高层主管和老员工们及时自我反省，也要求新员工最好达到“自我批判、脱胎换骨、重新做人”的高境界。在华为，新员工若是能工作到年终，任正非还会赠给他们一份“神秘的礼物”。刚开始，很多人以为是额外的奖金或补助，等拿到“礼物”后才知道，这些弥足珍贵的礼物，是老总对自己指出的缺点和提出的改进意见！任正非希望新人们能够戒骄戒躁，在自我批判中谋求发展，这和哲学原理中的“否定之否定”不谋而合。延伸到整个团体，进行全方位的自我批评，成了华为独特的演绎“群众路线”的方式。
在面对媒体和个人行事方面，任正非保持着极致的低调状态，可他在事业上从来不会让步。作为一代“狼主”，他的确是迅速而睿智的，他将事业当成了自己生命的全部。他常常将这样一句话挂在嘴边：“做事业，做有高度的事业。”正因为有着这样强烈的事业心，他才能带领华为从1987年的“蚂蚁”，成长为今天的“大象”。
在文中，任正非说：“华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史。华为的光辉历史中，我们永远不要忘记他们。当我们产品覆盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的‘萤火虫’。” 任正非是一个能把自己的真性情不加掩饰地表露于外的人，他排斥粉饰和虚假，崇尚真实。在员工面前，他尽全力表现着自己的仁厚，即便这份仁厚有时候很“特别”，可那恰是一个真实的任正非。
任正非的种种举动，无论是关爱员工还是幽默表达，目的只有一个：团结每一个人，让华为走得更顺、更远。如今的华为有一个不成文的规定：领导要定期请员工吃饭。任正非虽然强势、脾气大，但他是个率真、善良的人，他经常请公司的各位高层主管吃饭，还强制性地让他们时常请自己的手下人吃饭。为了促成这个风气，他每年会给各部门的经理和其他高职人员发放经费，这笔经费就是让他们犒劳和宴请员工的。任正非此举别无他意，只是想实现自己对企业管理的最高目标，他说：“铁军的领袖要关心下属，领导不请也得请。公司的大门对员工是完全敞开的。人来欢迎、人走欢送，如果再来还欢迎。”
几年间先后失去父母，无法尽孝，这成为任正非一生的哀痛。他在《我的父亲母亲》一文中，将对父母的所有愧疚和思念转化成了文字：“华为有了大规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的……爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回……扪心自问，我一生无愧于祖国，无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是父母。”

2019 小土刀再启程

【任正非传】中华有为

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