【马奇论管理】读书笔记

学习能力是持续竞争优势的重要来源。要从经验中学习,这种基于经验的只是可以成为企业竞争优势的一个重要基础,对于某些组织学者和战略学者来说,学习似乎可以替代或者辅助计算理性追求组织智慧。


马奇不但是一个追求理性的科学家,同时,他还是一名追求美学的艺术家。马奇讲“领导力”的课程使用文学名著。他置汗牛充栋的研究文献于不顾,独辟蹊径,从文学作品中来解读领导力。


关于实用对策:如果一个管理者聘请一个学者做顾问,寻求实用建议,而学者顾问给了,那么管理者就应该炒掉学者顾问。学者顾问唯一能做的,就是发表一些看法,给些“边际帮助”。管理者将学者的看法与自己对问题背景的了解结合在一起,也许能够找到更好地对策。是学术知识和经验知识的相互结合而不是相互替代带来改善。


关于学术和经验:学术知识和经验都是必要的,但两者是不同的。学者们试图弄清,发生了什么事?正在发生什么事?可能会发生什么事?背后的机制是什么?学术知识描述的是塑造管理历史的基本机制。学术知识不能用来解决具体环境下的具体问题,除非生搬硬套。但是,在新的或者不断变化的环境下,当管理者面临意外问题或者未知问题的时候,学术知识的作用就凸显出来。学术知识提供的是问题的思考框架,而不是解决对策。


关于”热炉效应”:热炉效应是学习的基本问题。你碰巧或者主动尝试某件事情并且陷入麻烦,那么下次你就不大可能重复类似的事情。学习就有这种功能,但这意味着你在某个领域做得越差你就越不了解这个领域。这就意味着出现“胜任力”陷阱,指学习鼓励人们坚持使用,并且继续精炼他们已经运用得游刃有余的技能,而不是花费时间学习新技能。所以,热炉效应可以通过以下做法加以限制:要放慢学习进程,以增加结果不好的可选方案的样本量。


关于学问和知识产权:实际上,没有什么所谓“我”的想法。学问和知识产权的概念是难以相容的。一旦你发表某样东西,这样东西就不再是你独有的。别人的解释也同样合法,如果别人能够为之辩护的话,就像你一样。最好的情况是,别人的解释比你头脑中的解释更加有趣。模糊的语言如果能够激发读者的联想,那不失为一种创造力源泉。


关于学习和组织改善:强迫解释历史,过度强调从经验中学习是危险的。经验有可能是蹩脚的老师,这不仅是因为人类认知能力有限而历史太过复杂,而且是因为适应过程容易出现系统性错误;在组织里,学习作为智慧工具是否有用?这一点需要证明,而不是假定。学习之类的适应过程不一定会达到或维持总体最大化。所以,学习过程不一定带来组织改善,从长远看,低速度、低精度的适应要好于高速度、高精度的适应(学习)。


关于领导力:因为一些神话故事,因为想当然,人们强行用“领导力”解释历史。过分强调领导力更像是业余人士而非专业人士的做法,有关领导力的思想更多只是说教布道,老生常谈。与此同时,领导力这门学问要想产生一些好的想法,就必须在自身周围构筑一道防火墙,抵抗直接有用性的诱惑。好的领导要求结合对平淡人生的热忱和对平凡责任的承诺:领导既是艺术又是技术,既是美又是真理,既欣赏复杂性又欣赏简单性,既追求矛盾又追求统一,既实现优雅又实现控制。


关于异端的狂野:伟大的天才往往真是异端,而异端则很少是伟大的天才。社会不能能支持毫无节制的愚蠢,没有很强的常规思考能力,领导者注定会失败。效能幻想可以鼓励异端,但是制造神话是件有风险的事情:神话往往会在现实中破灭,而后迅速变成愤世嫉俗。一个真正的两难问题:社会需要富有远见的人,不需要妄想狂。但是如果没有后者,也就没有前者。


同样幽默且耐人寻味的是结束语:“人是容易毁灭的,也许是的,那么让我们用一种不认命的方式走向虚无吧”。好一个“不认命”的方式!堂吉诃德式的道德情操跃然纸上。正如马奇所说:“我们要把它交给那些对自我感、对内心呼唤责任的人。无论角色卑微与否,要尽可能的给生命添加更多的是美而不是丑“。


在实际中最重要的一共有四个辩题。第一个辩题是关于决策基于选择的还是基于规则的。我认为这个辩题在很大程度上与决策者的风险偏好程度有很大关系,决策者基于理性还是较为受环境的影响。 第二个辩题,决策制定的特点是偏向明确的、一致的还是模糊的、不一致的?决策是个体和机构达成一致、降低模糊性的机会,还是个体和机构展现、利用、扩展不一致和模糊性的机会? 第三个辩题,决策制定是工具性活动还是解释性活动。 第四个辩题,决策过程的结果是主要归因于自主行动者的行动还是主要归因于交互生态圈的系统性特征。


马奇一共陈述了四种规则发展的过程。第一,计算行动期望结果的行动者有意识的选择、理性地接受规则。第二,组织或者社会从自身经验学习、根据环境反馈不断修订规则。第三,规则像时尚或者麻疹一样传遍组织。第四,很多个体规则聚在一起形成规则群,规则群不断进化。


马奇提出的第一个概念是“学习型组织”。关于学习型组织,在管理学中也是一个很重要的概念。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。一共有五项要素,建立共同远景,团队学习,改变心智模式,自我超越,系统思考。


为了不让“学习型组织”的提议仅仅停留在组织改善这一模糊的目标之上,我们必须对“组织学习”进行更详细的定义,阐明组织学习涉及哪些具体过程,在什么条件下这些过程能够带来组织改善,在什么条件下这些过程又不能带来组织改善。马奇这篇关于组织适应的论文围绕6个简单的命题展开。


第一个命题:学习的混乱性。经验可能是蹩脚的老师,这不仅是因为人类认知能力有限而历史太过复杂,而且是因为适应过程容易出现系统性错误。对于组织智慧来说,学习是一个不可或缺的工具,也是一个不可靠的工具。马奇说,要想理解组织适应,就要考察这些问题。


第二个命题:利用与探索。明智适应的一个根本要求就是利用已知的东西和探索未知的东西之间保持平衡。马奇提出了一个经典问题,就是所谓的“双臂老虎机”的问题。这个问题就是找到有一种最佳的资源分配方式,把一部分资源投到貌似最好的方案上,用剩下的资源探索另外那个也许事实上更好的方案。双臂老虎机问题不过是个隐喻,它反映了一个一般性的问题:利用与探索的平衡问题。这个问题是适应的核心的问题,从经验中学习,它就是运用旧胜任力与发展新胜任力的问题;向他人学习,它就是学习已有榜样与尝试新榜样的平衡问题;竞择,它就是择优汰劣与鼓励新变异的平衡问题。


第三个命题:偏袒利用。从系统的角度来说,利用的回报一般比探索的回报更确定、更快、更近,所以在适应过程中利用一般比探索更占优势。适应过程是有偏的。组织适应过程具有隐性的短视,组织学习和组织竞择的主要机制都具有短视性。适应过程的这一特色非常出名,于是,有很多文献探讨在理性选择系统之上施加自我控制和利他主义的过程当中所遭遇的种种困难,探讨在坚持一个短期反馈、局部反馈不好的方案的学习过程当中所遭遇的种种困难,探讨短期竞择压力是如何淘汰符合长期利益的方案的。对长期、整体的偏见也是探索的偏见。适应过程具有自我毁灭性,意思 是说,它往往拒绝对探索而言至关重要的新想法。这些问题不一定要归咎于人类的认知局限性,而是要大部分归咎于适应过程的结构性局限。


第四个命题:利他主义和自我控制。为了弥补适应对探索的偏见,一般有必要激发利他主义和自我控制。适应之所以对探索怀有偏见,主要是因为适应具有短视性,也就是说,适应只顾短期而不顾长期、只顾局部不顾整体。有一种很好的策略是激励策略。人们可以采取以下方式提高探索速度:提高原来是正确的“狂野想法”的即时、局部回报,为原来是错误的狂野想法提供保险保护。还有一种策略是把探索列为某一身份分内的责任。此外,对于结果主义导向的行动者来说,是否探索可选方案,取决于对预期结果的估计,而对风险的估计经常出现错误。组织还可以通过另外一种方法改变适应对探索的偏见:改变时间范围。有些管理措施会导致时间范围缩短,尤其是强调短期效益和问责机制,强调及时成效的绩效管理机制。还有一个办法,马奇说有人提议道组织适应观应该接受一个基本事实,即个体组织一定是短视的,个体组织在适应过程中对短期局部反作出反应。


第五个命题:天下没有免费的午餐。我们可以通过发扬利他主义、增强自我控制、鼓励探索。但是所探索的好的想法越多,所探索的坏的想法就一定越多,对好的新想法探索得越持久,对坏的新想法就一定探索得越持久。


第六个命题:适应的限度。要理解组织适应,第一步就是要认识到:(1)适应有时解决问题,有时制造问题;(2)长期来看,低速度、低精度的适应好于告诉度、高精度的适应。学习型组织的追捧者必须认识到:尽管适应是一个强大的组织智慧工具,但是世界上没有奇迹。


马奇对组织变革提出了五点注解。

  • 注解1:组织经常发生变化、组织容易发生变化、组织的变化具有响应的性质。然而,组织的变化不能随心所欲地加以控制,组织很少严格的按指示行动。
  • 注解2:组织依靠几个稳定的过程发生变化。
  • 注解3:组织变革观与组织行动观是一脉相承的,有什么样的组织行动观,相对应就有什么样的组织变革观。
  • 注解4:尽管组织对环境事件的相应具有很广的适应性、很强的常规性,但是这些响应发生在一个混乱的世界。
  • 注解5:要想适应不断变化的环境,组织必须联合运用理智术与愚蠢术。 因此马奇说明,组织变革过程是平平淡淡的。这和我们在管理学上学到的是一致的。前面提到的组织行动观,具体来说是规则遵循、问题解决、学习、冲突、传染、再生。

学习是这一章马奇讲的核心。学习通常有两个含义。传统来说,当某个人增强了自己做某件事情的能力,我们就说这个人学习了。学习另外一个定义指对信息的反应过程。马奇从过程角度探讨学习,把学习看作一个过程:监控经验并据此改变行动倾向。要从模糊的历史中学习;在学习者生态圈中学习。同时,学习作为通往智慧之路。学习过程中要解决探索与利用之间的平衡问题。

马奇最后作出总结:第一,经济学取向企业理论深深地受到始于二十世纪五六十年代对企业的行为学观察的影响。第二,在考虑企业行为时,我们更加注重学习过程。


学习能力是持续竞争优势的重要来源。要从经验中学习,这种基于经验的只是可以成为企业竞争优势的一个重要基础,对于某些组织学者和战略学者来说,学习似乎可以替代或者辅助计算理性追求组织智慧。但经验往往是蹩脚的老师,相对于学习的场所——复杂多变的世界来说,经验通常太过贫瘠。很多限制理性的认知局限性也限制学习。


学习能力是持续竞争优势的重要来源。要从经验中学习,这种基于经验的只是可以成为企业竞争优势的一个重要基础,对于某些组织学者和战略学者来说,学习似乎可以替代或者辅助计算理性追求组织智慧。但经验往往是蹩脚的老师,相对于学习的场所——复杂多变的世界来说,经验通常太过贫瘠。很多限制理性的认知局限性也限制学习。组织主要运用两种机制促进经验式学习。第一个机制是简单化;第二个机制是专门化,学习过程倾向于集中注意力、磨尖胜任力。学习以经验解释为前提。如何解决多个行动者同时学习的交互作用问题?有两种做法可选:产生足够多的经验,用相对复杂的模型匹配数据。部分划分也许是减轻复杂组织内部学习交互作用的最基本的方式。运用缓冲加强组织有效性的理念在组织文献中有着悠久的传统,单元之间的资源缓冲和其他缓冲可以进一步简化学习环境。紧密耦合结构的一个重要优点是促进学习。


简单化和专门化在带来改进的同时也让那些改进具有局限性。所以,我们要指出三种形式的学习短视:第一种形式的短视是倾向于忽略长期。第二种形式的短视是倾向于忽略全局。第三种形式的短视是倾向于忽略失败。


组织面临最基本的问题就是:把一部分精力投入到利用上,以维持当前的生存;把另外一部分精力投入到探索上,以保证未来的生存。保持平衡会面临几个问题。学习容易导致组织陷入具有自我毁灭性的动力学状态,要么过度开发,要么过度利用。有时候,探索赶尽利用。关于学习和竞争优势方面,学习的两个特征对竞争优势很重要。第一个是,学习一般可以改进平均绩效。第二个是,学习一般可以增加可靠性。如何维持利用-开发平衡的问题变成了如何维持探索的问题。激励是一种较好的方法。从组织结构入手,就是破坏利用的有效性。信念影响风险承担的方式有两种。第一种是影响风险偏好,也就是愿意从事明显有危险的活动的倾向。第二种是影响风险知觉,也就是对活动风险水平的估计。


战略管理是一门艺术,其任务是明智地处理决策制定的三大问题:

  1. 无知问题——不确定世界的未来、过去和因果结构。
  2. 冲突问题——行动者多重嵌套,时间范围多重嵌套,偏好和身份跨个 体,跨时间不一致。
  3. 模糊问题——偏好和身份清晰度低、稳定性差、具有内源性。

马奇首先讲到基础效率的四个要素。第一个要素是胜任力。只有组织中的人有能力完成自己的工作,组织才能正常运转。第二个要素是主动性。第三个要素是认同感。第四个要素是不引人注目的协调力。


组织之所以运行,是因为组织遍布平凡胜任力;组织之所以运行,是因为亚单元和个体具有相互依赖的自主性;组织之所以运行,是因为冗员;组织之所以运行,是因为组织中的个体之间不参杂个人情感相互信任。


我们坚持把行动与希望绑在一起,这种坚持是现代动机理论的标志。将希望建立在谎言之上,这既危险又没必要。之所以为先,是因为建立在谎言之上的希望对傻瓜比对智者更有效,而且是短期有效、长期无效。马奇最后说道,文学作品非常具有震撼力。非常微妙的表现出领导力的光辉与遗憾。建议做学术的同时还要多读一读文学作品。


马奇仍然强调胜任力、主动性、认同感以及不引人注目的协调力是有效领导力的核心。


研究实际问题,但主要目的是理解哪些问题,而不是在具体情境之下解决那些问题;商学院的研究既有助于定义和架构实际问题,又有助于推动相关基础学科的发展。

捧个钱场?