【让管理回归简单】读书笔记

管理其实非常简单,你需要用目标把大家拉动起来。


推荐序 靠近本质,远离“企业文学化”

一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上,让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子,但怎么推都不行,一推绳子就弯了。这时候,老企业家说,你试试从前面去拉这个绳子,看会怎么样?儿子一拉,自然就把绳子拉动了。老企业家说,管理其实非常简单,你需要用目标把大家拉动起来。

1 不做第二重要的事情

管理其实就是排序。什么是排序?就是定出来什么重要,什么不重要。重要的是目标,不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的,三个目标还有实现的可能,但同时实现五个目标则是奇迹

什么是领导力?领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力,非常重要的一个指标就是看他能否做取舍,能否抓重点,能否带领大家只做重要的事情。对!只做重要的事情。这其实不是我的发明

紧急的事一定要问是否重要,不重要就不做。重要的事一定要安排足够的时间做,以保证质量。做任何事都要设定最后期限,这样才不会拖拉。

很多时候管理者的问题是把几件事混在一起,因而找不到头绪。有时是想达成太多的目标,因而找不到头绪。当我们遇到似乎无解的情况时,问自己一个问题:什么是最重要的?

2 管理就是指出目标和方向

制定出一个合理的目标,我们也就实现了目标的一半。管理者的任务,就是在工作过程中找到并制定出合理的目标。设定目标很关键的一点,就是设定个人的目标。

那么如何制定合理的目标呢?

第一大原则是制定尽量少的目标。目标太多的话,肯定是没有办法实现的。我发现,凡是那些想在一年内达到很多目标的公司,来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标,也能逼迫你确定哪个目标是重要的。

第二大原则是制定具有挑战性的目标。需要提醒的是,要注意目标的现实性,如果我们制定的目标下属跳起来也够不着,那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!既然实现不了目标,不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力,而是我们作为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

第三大原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话,那么你就很难实现它。

第四大原则是目标和你的措施、资源要相匹配,这是很简单的道理。

第五大原则是局面越是困难,就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山,开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他,我们不一定要爬到山顶,我们每走50个台阶歇一下,看看我们能走多少?那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候,你会发现突然之间,你的大目标实现了,你们真的走到了山顶!所以局面越是危险、越是困难,我们越需要短期的、具体的、小的目标。

最后一大原则是目标应该有书面的记录,这样便于检查目标是否实现。

方向比速度重要。在错误的方向上,跑的越快,离目标越远。在正确的方向上,即使慢也有到达的时候。

在一种情况下,速度比方向重要:那就是方向明确无误的时候,就像百米赛跑,唯一比的是速度。但在企业里和在战场上这样的情况很少,老板和将军的任务往往是判断正确的方向,而这是不容易的。

3 管理就是胜而后战

好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后,是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要,员工的看法也一样重要。既可行,又被大家认可,这样的目标才有可能实现。

4 管理就是以终为始

“以终为始”就是和下属讨论并制定合理的整体目标,就是要清晰地告诉下属我们想要到达的目的地。只有我们从最终的目标开始,倒推我们现在应该做什么,才会少走弯路,甚至不走弯路。以终为始,就是这么个简单的道理。

只有“以终为始”才能提高团队的凝聚力和效率。管理者必须养成“以终为始”的习惯。

5 要用市场化的方式管理企业

计划的精髓是一个大脑通过计划优化资源的利用。市场的精髓是充分利用每个人的能力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理,因为前者只是利用了一己之力,后者则利用了可以无限放大之力。

为什么计划经济无法实现其理想的结果?因为在计划经济假设中,有一个最重要的前提在任何国家、任何地区、任何企业都不可能具备,那就是让一个大脑掌握所有的信息。我们即使再添加多少信息员、多少做计划的人、多少功能强大的计算机,企业里和市场上的信息都永远无法让一个大脑全部掌握,因为对经济或企业来说最重要的信息(例如,客户需求及其变化)往往无法表达,无法变成文字或数字,因此也就无法集中。

我给前面例子中那位老板的建议是“用市场化的方式管理企业”。什么是市场化的管理思路?就是想尽一切办法,推动和利用每个员工的力量来帮助企业发展,而不是把希望寄托在某一个超人的超级计划能力上。

如何做到市场化的管理呢?

在战略上,老板/老总要给出清晰的战略方向,确定做什么,不做什么。

组织结构上,要打破大一统的格局,尽量让不同的(例如,按产品划分)业务部门互相之间没有牵扯,尽量减少不同业务部门之间协调沟通的必要,尽量降低每个业务部门的复杂性。

在人员安排上,尽量让更多的人负起全部的责任,包括计划的责任,而不让他们仅仅做执行者。

最后,要为每个人,至少要为关键人员/人群设计好激励机制,让他们愿意为了自己的利益而努力工作,而不是因为要完成计划而工作。而老总自己,则要从一个万能的计划者,变成一个指引方向者、协调者和激励者。 市场化管理并不是完全不要计划,而是用很多实在的小计划取代一个远离现实的大计划。

计划的精髓是什么?是一个大脑通过计划来优化资源的利用。市场的精髓是什么?是充分利用每个人的能力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理,因为前者只是利用了一己之力,后者则利用了可以无限放大之力。

小公司往往一人多责,这是合理的。但长大了,人多了,就要逐渐把事情分开,让一人专职专责。很多公司这么做了,但员工却容易走向本位主义的极端。如何把公司整合到一起,就成了一个新问题。“分”其实不是目的,“和”才是目的。

6 解决管理难题,办法常常在管理之外

只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候,我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。

7 组织如何分而治之

当公司有一定规模或者徘徊不前的时候,宁可有“错误的分”,也不要“不分”。只有分,公司才能成长;只有分,才能把事情做得更好;只有分,员工才能有成长的空间。

8 如何设计合理的组织架构

组织只要出现某些差劲的征兆,我们就要去改变企业的组织架构,改变业务流程,改变岗位设置,这样我们才能够有效地完成任务。

企业很多问题能得到解决,但往往过一段时间又回到以前的状态。原因通常是老板管了,员工就做了,一旦老板不关注了,事情就又复原。让问题得到持续解决的关键是理,不是管。理顺要做的事情,理顺职责,理顺流程,理顺激励,理顺监督机制,远远好过老板事必躬亲地管理。

要保证一个制度得到有效贯彻,就要把制定制度的人、执行制度的人,以及被制度约束的人,用一定的利益关系挂起勾来,紧密联系在一起。

10 管理就是每天进步1%

每天进步1%,这种做法实际上是很多世界冠军的成功之道。可怕的只是两件事:第一是为了避免出错而不做事情,不做实验,这是官僚的做法,是不求上进的人的做法。第二是出了错不承认,不改正。

12 管理就是讲故事

通常,那些智慧的企业家和管理者自己就是故事,就是榜样。同时,这些人在不断地学习,用新故事教会周围的人认识新事情和温习那些永远不变的道理。

13 管理就是正面思维

真正的人才,不是能够评判是非、指出对错的人,因为几乎每一个人都能做到这一点,真正的人才是能够让事情变得更好的人。

管理就是要我们每天想办法把坏事变好事,要我们遇到事情不要去抱怨,而是想办法去改变。像那句流行的话说的一样:不为失败找借口,要为成功找方法。道理我们都明白,但大家遇到的问题是,如何让自己正面思维,如何让我们的员工学会正面思维。

让一个人改变思路是非常困难的事情,尤其是当以前的思路还能用的时候。这时候,耐心,一次又一次,从不同角度说服是必要的。所以管理者必须像老师,必须婆婆妈妈。

让一个人改变习惯的思路是困难的,原因是以前的做法还好用。创造机会,证明改变做法能带来比守旧多得多的好处,这能帮助他改变。所以试验很重要,试点很重要,总结很重要。

14 如何处理管理中的两难问题

管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易决策的是“80%问题”,不容易决策的是“50%问题”或者说两难问题。坚守自己做人做事的原则,养成做实验的思维习惯,让我们能处理大部分两难问题。

15 在已知选择之外,总还有其他选择

我们要发现正确的问题,要了解做决策的前提条件,要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果,根据风险和后果来做出决策。

那么问题是,我们怎样才能把这个决策做好呢?我们需要注意的是下面四个要点。

第一点,我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题,所以做出的决策是无效的。

第二点,我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下做出的决策,通常不是好的决策。

第三点,我们应该了解,除了我们已知的选择之外,一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们尝试去寻找一个其他的选择,通常我们会找到一个更好的决策。
我曾经有一个常年顾问客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候,一直是在涂料本身做选择:是定位在高档的、中档的还是低档的涂料?但是后来,我们突然发现在涂料之外还有其他的选择。例如,是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话,我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈,但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑,我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。

第四点,决策本身是重要的,但是实施比决策还重要。 最后一点,决策的过程中,很重要的是要知道不同的意见。通用汽车的第八任总裁斯隆曾经说过这样的一句话,我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见,那么我要这些人干什么呢?正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

每个管理上的决定都会有缺点。关键是找到效果最大,问题最小的解决方案。很多决定做不好,是因为我们没有把几种可能性想清楚,把方案和评估搅在一起,自然无法取舍。正确的做法是把三者分开:先问问题是什么,再问解决问题有几个选项,最后问哪个选项是最好的。

16 管理就是算账

通常是这样的,如果是自家的事情,天底下没有难算的账。我们算不清,是因为我们不认为这个账是自己的账。

我们更愿意想一件事的好处,不愿想一件事的坏处。想清楚最坏的情况,往往能帮我们做正确的决策。忽略这一点,会让我们付出我们不愿付出的代价。

17 管理就是做实验

很多我们看上去冒险而大成的人,自己根本不认为冒了险。他们了解自己的事情,而外人不了解,以为有很大风险。所以,对风险的判断往往是主观的。

18 做调查不如做实验

有人总结说过去的企业家成功靠胆量,今天靠管理。正确的说法应该是过去靠胆量,今天要加上管理。胆量现在依然重要,例如要有胆量放弃过去让自己成功的经验,不断创新。

19 梦想与实验——向阿里巴巴学习

胆量是什么?胆量是做别人不敢做的事情的勇气;胆量是做很多人都反对你做的事情的勇气;胆量是创新的勇气。一个想有作为的老板必须有胆量走新路,而不是死守。

创业期合伙人的稳定性最重要;业务上轨道后,有效激励最重要;高速成长期,建立各种规范、管理机制最重要;做强做大,文化和领导人最重要。

20 补足企业的“短缺元素”

管理者最重要的任务,是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素,集中所有的力量解决它。

21 坏消息拖久了就是地狱

不成熟的员工不愿承认坏消息,总想事情会变好或者自己能把事情摆平。不成熟的管理者则只想听好消息,不愿听坏消息。

22 不要让自己成为公司的瓶颈

为一件事负责和亲自做是两码事,但很多人不理解这一点。

23 更好的授权,更多的人才

授权是一个长期的过程,但我们最可能犯的错误却是我们的授权不够。没有做到非常彻底、干净和安全地授权。

24 管理就是信任

首先信任一个人,然后看他如何对待我的信任;如果他的反应是让我更值得信赖他,我会给他更大的信任;如果他滥用我的信任,我会缩小我的信任,甚至完全不再信任他。

25 如何做到有效监控

监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生,也就是说我们要控制未来,而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。

那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢?

第一点,我们不要想监控得太多,也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表,实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢?所有的都是对我们有用的,没用的东西我不去控制它,不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西,反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。

第二点,从监督的方法上来看,我们通常要抽查,而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间,同时也意味着我们对员工的不信任,而抽查能起到很好的监督的作用。

第三点,我们监督和控制的目的是为了实现目标,而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息,他手中有大量的报表和数字,但是没有什么用处。所以从这个角度来讲,那些跟我的目标不相关的信息,我们不用去搜集。

第四点,监控的目的是为了改变未来,是为了让未来照我们的意愿去发展,而不是事后的校正。

没有信任,所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费,甚至会产生负作用。下属会认为管理者的措施是不真诚的,是玩弄权术。信任的成本最低。所以在选人时道德底线重要。有能力,但不能信任的人,带来的管理成本非常高。

26 监控不是不信任

我们需要对一个人的工作进行监控,需要和他一起不断地做回顾与总结。这样你对他才有帮助,他做的事情才不至于坏到一塌糊涂时才被发现,到那时候实际上对他、对你都是不好的。

实际上,没有一个人从一开始就能做好,在你授权给一个人时,他很可能没有足够的经验和能力,但如果你不给他机会和信任,他永远不会有经验和增加能力。用人不疑,如果将它理解为授权某个人做一件事,之后授权者就不应该再过问了,这是不对的。我们需要对一个人的工作进行监控,需要和他一起不断地做回顾与总结。这样你对他才有帮助,他做的事情才不至于坏到一塌糊涂时才被发现,到那时候实际上对他、对你都是不好的。

一个人其实是很难管住自己的。就像写微博,我们立志要每天记录点什么,但还是很难坚持,我们总有各种各样原谅违背自己立下誓言的借口。自己管不了自己的时候,让别人管自己是最好的办法。如何让别人管理自己?就是把自己置于别人的监督之下。

28 人才(几乎)只能从内部培养

管理就是让别人帮你完成任务,招聘和培养人才是高级管理者最重要的一个任务。如果我们希望企业保持长期发展,我们要尽量地自己去培育内部的人才。

在培养人才的过程中,我们应该关注四个要素:第一个要素是任务,我们应该给大一点的任务,这实际上是给一个人一个大发展的空间;第二个要素是关注优点,想办法把人的优点充分发挥出来;第三个要素很关键,就是要给你想培养的人配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是靠着一个人从书本上学来的,在很大程度上是靠榜样、靠上司作为榜样学来的;最后一点,一定要考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。

29 管理就是知人善用

同样一个人,做不同的事结果大不相同。管理者的任务,就是尽量了解一个人,把他安置在适合的岗位上。所谓人才,只是适合某件事的人。

30 管理就是用平凡人做出不平凡的事

一个企业真正拥有的力量不是外人,而是自己的员工。一个企业真正可以依赖的也不是外人,而是自己的员工。有了正确的理念,我们才不会掉入舍近求远的陷阱,我们才会发现自己员工的潜力,才会真正重视内部人才的培养。

管理者的宿命是管理平凡人。“管理之神”松下幸之助先生的70%原则能够帮助我们做好平凡人的管理。

  1. 70%原则聘用人才:使用只能打70分的人才,而不是100分的天才。
  2. 70%原则使用人才:只要知道员工70%胜任一项工作,就可以授权给他做。
  3. 70%原则信任员工:如果公司70%的员工是可以信任的,就可以信任整体。
  4. 70%原则看员工优缺点:70%的眼光看员工优点,30%看缺点。
  5. 70%原则授权:70%授权,30%管。
  6. 70%原则获取员工满意:不可能让100%的人满意,但要70%员工满意。

不要期望什么都能干的人,这样的人太少了,少到几乎找不到,而且用这样的人往往代价太高。老板的任务是设计好自己公司独特的剧本,挑本色演员演好不同的角色,就有一台好戏了。

33 管理者的第6项任务:管理幸福

在中国,一个人在开始时为钱而工作,我觉得这是可以理解的。但挣了大把钱后,还为了更多的钱而工作就是一个错误。当然,一直为理想而工作的人是最幸福的,不论挣钱多少。

分享一句精彩语录:我们觉得不快乐,是因为我们追求的不是“幸福”,而是“比别人幸福”。确实如此,不幸都是自找的,而幸福同样也握在你自己手中。

35 给管理者的21个建议

下面是我给我们易中自己的管理者和员工的21条建议,算是一个这样的总结吧:

  1. 要按时完成任务。如果无法按时完成,一定要第一时间告诉你的上司/老板;
  2. 如果完不成任务是因为缺资源(缺人,缺钱或其他),一定要在第一时间找上司/老板要资源;
  3. 尽量满足你的岗位职责要求。如果你的岗位职责设置有问题,一定要和上司/老板谈,而不是忍耐;
  4. 上司/老板经常要求你做很多事情,不能全部做到不要紧,尽量多做一些就会有奇迹。同时要告诉上司/老板你不能做到什么;
  5. 不要同时想抓两只兔子。如果上司/老板要求你同时抓两只兔子,你自己要做取舍,先抓到一只,再抓第二只。同时抓两只兔子,你的老板也做不到;
  6. 不仅要提出问题,还要给出自己的答案。上司/老板喜欢的是既能看到问题,又能给出答案的人;
  7. 上司/老板问到的事情一定要第一时间回复;
  8. 上司/老板不再问的也要追踪到结束。上司/老板喜欢的是他想到的你做了,他没想到的你也做了;
  9. 为自己找一个身边的榜样。通常你的上司/老板就是最好的榜样;
  10. 养成帮助别人的习惯,帮别人也是帮自己。这个世界最重要的资源是人脉,帮助别人是建立人脉最好的办法;
  11. 多和同事分享,分享不吃亏。上司/老板喜欢的是不仅自己能干,还能帮助别人干好的人;
  12. 花时间培养你的下属。这样你不仅会有比做成一件事更大的成就感,还会得到更多的晋升机会;
  13. 管理人有三个台阶:指挥,指导,发动。要尽快上到更高的台阶,就要学会辅导、学会激励、学会启发;
  14. 不仅要会管人,还要会理事。理是事情的标准化、书面化,是经验总结,是流程梳理;
  15. 培养自己的归零心态:有成绩庆祝一下,之后就忘掉它,从头再来,不要让骄傲控制你;失败时总结一下失败的原因,然后忘掉它,从头再来,不要让沮丧控制你;
  16. 培养自己的感恩心态。只有感恩的人才会快乐,只有感恩的人才会得到更多的帮助;
  17. 不懂的要提问,困惑的要讨论,不同意的要争论。老板喜欢能和他对话的人,不喜欢唯唯诺诺的人; 18. 不在背后说别人/上司/公司的坏话。有意见要当面和上司/老板谈,他们会感谢你的;
  18. 如果觉得薪酬不公平,可以和上司/老板说,但不要期望马上有改变,上司/老板可能有他们的难处;
  19. 不要争薪酬,要争培训。薪酬不是争来的,而是挣来的。培训能提高你的能力,能力永远是你自己的;
  20. 如果觉得现在的上司/老板不够好,想办法改变他;如果不能改变,你可以炒他的鱿鱼。但不要相信下一个上司/老板会比现在的好。

36 管理者唯一能改变的是自己

领导能力首先是自己有能力接受或创造新观念,其次是说服下属接受和创造新观念。观念改变,才会有行动的改变。

37 如何做快乐的管理者

企业家成功的标准是自由。自由是不必为金钱而受制于别人,不必为金钱而放弃原则,不必为金钱而放弃健康,不必为金钱而放弃理想。不是不赚钱,是不做金钱的奴隶。

38 管理就是做主人翁

稻盛和夫说:引导人们采取正确的生活态度的简单的原理原则,就是哲学。不是晦涩难懂的桌上学问,而是从经验和实践中产生的“生动的哲学”。若问为什么必须确立这样的哲学,是因为当人在各种各样的境遇中感到迷失、苦恼、痛苦、为难的时候,这样的原理原则可以作为选择哪条道路、采取何种行动的判断标准。我很认同,有什么样的观念,就有什么样的选择。有什么样的选择,就有什么样的结果。

40 放下,才能更好地拿起

放不下的原因其实很简单:我们怕失去。但非常有意思的是,当我们放下时,天不会塌下来。大多数情况下,情况还会变得比原来还好。

42 德国人、美国人和中国人

德国人的执着造就了德国质量,美国人的自由散漫可能就是其创新能力的根源,中国人的变通则是复制别人的东西,而很少能产生突破性的创新。

43 做好人,不吃亏

帮助他人获得利益而不是夺取其利益,他们就会忠诚追随你,你的成就将远在众人之上;捡拾他人抛弃或看不见的利益,你的收获将远在常人之上。

把困难留给自己,把舒服留给别人,这样做的是好人。把复杂留给自己,把简单留给客户,这样做的企业是好企业。以这样的标准看世界,好人太少,好企业太少。

后记 向登山者学管理智慧

仔细想来,这些登山者的智慧,也是我们管理者应该掌握的:

  1. 登山者一次只有一个目标。
  2. 登山的乐趣在途中。
  3. 但不要留恋路上的花草。
  4. 看远一点,才能走好眼前的一步。
  5. 越是艰险的地方,越要走小步。
  6. 穿结实的鞋子。
  7. 只踩不动的石头。
  8. 求援时顺风呼叫。
  9. 登到1000米以上,每个人都是朋友。
  10. 不在走路时吃喝,但过一个小时要休息一次。
  11. 近的路往往费时。
  12. 你没有办法改变坏天气,但可以为坏天气做准备。
  13. 下雨也不要生气,因为这时候整个山峰都属于你。
  14. 下雨也要高兴,因为还可能下大雨。
  15. 接受别人的礼物,但也要送礼给别人。
  16. 山顶的风光是最好的。
  17. 但没有人能在山顶永远呆下去。
  18. 下山比上山难。
  19. 拥有下一个目标是幸福的。
捧个钱场?