【给你一个公司,看你怎么管】读书笔记

只有做“群众领袖”,获得群众事实上的“授权”,你才能够“心无旁骛”地做事,也才会有“左右逢源”、“上下通吃”的机会。


我认为,所有的公司,甚至于所有的关键部门,都应该有一个(或几个)“闲人”。他们主要负责“管理”的工作,必须从繁重的“业务”工作中解脱出来。当然,他们对业务要有深刻的了解,但是又绝不受制于业务(具体“业务”可由其他的专人去做)。他们只须负责在一旁“冷眼旁观”,发现并解决问题就行

“专”一些,“闲”一些,也许也是一种高超的“用人之道”。而“满负荷”、“全才”之类的想法在很多时候则很可能只是我们的“一厢情愿”,或者是自己给自己套上的“紧箍咒”而已。

中国企业很可悲的一点,就是它们往往不可救药地存在着(或者说“固守”着)以“业务”来断“管理”的“惯性思维”

说得极端一点儿,“业务”在很大程度上是可以“泡”出来的。只要别太废物,一件事儿干个八年、十年,业务想不“熟练”都难。而管理是需要“学”的、需要“悟”的,它是一门“知识”,一种“智慧”

都知道民营企业是以“做事”、“赚钱”为本的。这个大前提决定了对于民营企业而言,一切事物的出发点都应该是两个字:务实。任何与“务实”无关的东西,都应该扬弃。

归根结底,“开会”是为了“解决”事儿,“解决”不了任何“事儿”的会不如不开,或至少应该少开。那不开会的话,怎么解决问题呢?很简单,有些事儿“一对一”地做效果更好,且更结实。

记住,我们的管理者不是国家干部,凡事只要“交代”下去就算完事儿。对“执行”的推进与落实是你义不容辞的责任。

管理者要善于“支派”别人去做事,从而让自己相对地“闲下来”,这样才会有充分的时间与精力去监督自己“交代”下去的事儿是否得到了很好的落实。

任何一种制度与政策都不可能“只要被制定出来就会自己保证自己的执行”。所以,只负责把政策“制定”出来就“万事大吉”不是管理者尽职尽责的表现。只有推进“执行”才是“硬道理”。

与其把那么多时间浪费在“制定政策”与“开会”上,不如省点时间扎扎实实地“落实”几件事儿来得实在。

“画句号”式管理可以让企业拥有坚固无比的“地基”,所有的政策与制度都能“修成正果”;而“画逗号”式管理则会让企业像建在沙滩上的大厦一样,随时有可能坍塌。

请经常翻出那些“老东西”来看看,因为它们中的大多数都是“好东西”,我们实在犯不着把曾经做过的事情再做N遍,而毫无结果,那简直是对自己的犯罪。

每个人都有着自己的特点,“一刀切”式的教育方式未必真正管用。所以,与其“白费力气”,不如“另辟蹊径”。我们的管理者可以借鉴医生的做法,为他们每个人单独设立一个“病历本”。

对“细节”紧抓不放并不是故意“找茬儿”,而是为了防止推倒“多米诺骨牌”的第一张牌。

简单点说,就是说如果你开始忽略掉第一个“细节”的话,其他的环节也会相应地以“骨牌效应”般的速度迅速地崩溃,最终导致整个局面的彻底混乱;反之,如果你想挽回混乱的局面,也要从一个一个地抓“细节”开始,“重整河山”

但是,无论天下业务人才的理论与风格如何“千奇百怪”,基本上都逃不脱两个“门派”—“钓鱼派”与“捞鱼派”。 拿我所在的汽车销售业界的业务人员来说,那些凭经验、凭感觉、凭嗅觉成交的销售人员,我称之为“钓鱼”派;而那些凭细心、凭勤奋、凭韧劲儿成交的销售人员,我称之为“捞鱼”派。

“管理”的“速度”问题包含两个方面的意思:一是“快速地执行”,即执行力的“速度”问题;一是管理“创新”的速度问题,即只要某种制度或管理方式已经出现了明显的“老化”,就要毫不犹豫地立即予以创新,绝不拖延。

任何一种形式的“因循守旧”和“抱残守缺”对企业而言都是致命的。

在现实生活中,真正能够维持得住“现状”的,恐怕是少之又少。鲁迅先生曾说过“沉默啊,沉默啊,不在沉默中爆发,就在沉默中灭亡”。现实是,在“沉默”中“爆发”出来的是极少数,绝大多数都在“沉默”中“灭亡”了。这就是“不进则退”的道理。想“持平”的心态看似极为“合理”,实际上却是极为天真、幼稚的

很多企业表面上看来一切按部就班、正常运转,却有一种说不出来的、令人窒息的“缺氧”感,企业内死气沉沉、感受不到任何激情与朝气。这种企业应该也就离“死”不远了(尽管也“平平淡淡”,却让人感觉不到“真”)。

只有会“折腾”、常“折腾”的领导才能带出一支真正有“激情”的团队。

一个好的管理者,必须是一个“能折腾”、“会得瑟”、喜欢出“幺蛾子”的人。我认为,只有具备这种“特质”的管理者,才配称得上是一个“有激情”的管理者,也才有可能带出一支“有激情”的团队。

不从全局看问题,不从整体上去考虑制度的调整与创新,仅仅以为偶尔或定期组织一些活动让员工“爽一把”就能轻而易举地帮员工找回“激情”是一个极端幼稚的想法。任何一种已经让员工高度“疲劳”的制度,甭管有多重要,有多核心,到了一定的时候也必须进行“创新”。

首先,培训工人掌握所有车间及流水线上各工序的操作方法;然后,厂里为每个工序都编上号,每天都让工人以完全不同的排号顺序进入生产线;最后,每隔一段时间,比如说三个月,让员工更换一次车间与生产线,一切从头开始。通过采用这种方法,使员工每一天上班前都无法事先预知当天的工序顺序与工作内容,每一天心里都充满了期待与兴奋,有效地解决了员工“审美疲劳”的问题。

在某种情况下,“干净的环境卫生”这一项就足以成为竞争中的“致命杀手锏”。

从现在开始,大家要记住:干净的“环境卫生”绝不是“打扫”出来的,而是“维护”出来的。

从现在开始,放弃环境卫生是用来“打扫”的这种错误观念吧!请大家重新树立起一种全新的观念—环境卫生是用来“享受”的,所以她更需要我们的“维护”。

职场中人一定要学习一些“办公室政治”的知识与技巧,要做到“懂权谋”、“用权谋”,但一定不可“滥用”权谋,即万万不可“弄权谋”。

往往很多胸怀理想,才智过人的人,并不一定能在职场中获得成功,恰恰相反,他们经常会落得个“虎头蛇尾”、“铩羽而归”的结局收场。这并不是因为他们才华与能力不够,相反往往正是因为他们才华与能力太过突出,以致“恃才傲物”,从而遭人嫉恨,受人排挤,在工作中处处碰壁,“满腹经纶”却无以施展,最后只能是“悻悻而终”。这就是典型的不懂、不会“生存”的后果

一般情况下,假设一个人新到一家公司,或新换了一个部门的时候,他(她)所处的环境往往会是这样的:“天时”、“地利”要素均不具备,只能依靠“人和”要素去争取“天时”与“地利”资源。

比如说,当你新到一家单位,屁股还没坐热就已经受到领导,尤其是高层领导的赏识时,你一定要慎之又慎,要尽量保持低调,否则将遭到周围同事嫉恨,从而使你失去刚刚获得不久,远不够“结实”的“地利资源”。你很有可能遭人毁谤,从而使刚对你有点好感的领导觉得你“侍宠自傲”或“眼高手低”而逐渐失去对你的兴趣;又或者领导依然坚持对你的好感,但苦于“法不责众”,因为不想破坏团队的整体和谐气氛而不得不“挥泪斩马谡”

但是,俗话说“天不遂人愿”,如果在你彻底打好“地利”基础之前,你就由于自身的才华过于出众而“不幸”受到了领导,尤其是高层领导赏识的话,应该怎么办呢? 你有三种应对方法。一个是要尽量低调处理;一个是主动倾注更多的精力,尽量加快获取“地利”资源的速度—在引起同事嫉妒前让他们先“喜欢”上你。这是一个和时间赛跑的游戏,千万不能小视;第三,要尽量在公开场合或和领导单独相处的时候多说一些其他同事,尤其是那些容易起“嫉妒心”的同事的“好话”,并要想方设法将这个信息传递出去,直到传到那个人的耳朵里。当然,使用这种方法时一定要真诚,千万不能让领导和同事觉得你很虚伪。

归根结底,学习“办公室政治”的终极目标是为了“生存”与“做事”—“生存”是“做事”的前提,“做事”是“生存”的目的与依托,两者相辅相成,缺一不可。

向“哲学大师”李小龙学习,做到“以无法为有法,以无形为有形,以无限为有限”。

一个人的原则太多,这些“原则”就会变得失去“严肃性”,就等同于“没有原则”。而且一个浑身上下都充满了“原则”的人,虽说看起来好像是“铜头铁臂”、“百毒不侵”,实际上却往往极为脆弱,就像一块玻璃一样易碎,这样的人反而极易受到伤害,从而表现出敏感而易怒的性格弱点。

李小龙在他的“武学理论”中号召人们学“水”—因为他认为“水”是这个世界上最强大的物质—放进圆形容器里就会变成圆形,放进方形容器里就会变成方形;“抽刀断水水更流”,没有人可以伤害到水,没有人可以打击水,但是“滴水穿石”、“海啸倾城”,水却几乎可以伤害世界上的一切物质。因此,“水”就是最能体现“以无法为有法”、“以无形为有形”、“以无限为有限”这一哲学理论的完美介质

对我们而言,与其追求不切实际的“最好”,不如选择更为务实的“次好”。

精英们所具备的素质,比如说自律、毅力、激情、勤奋、执着、知识、智慧、条理性、计划性、勤反省、善学习、坚忍不拔等等,都不是“凡人”,即绝大部分“普通人”所能具备的。对于我们这些“芸芸众生”来说,懒惰、自私、三分钟热度、不懂自律、不能自控、缺乏耐性、没有条理、不善计划、拒绝反省、不愿学习……这才是我们的本来面目。

“重要”代表“感性”,“正确”代表“理性”。一般来说,人们只做“重要”的事,不做“正确”的事。

我们已经知道,“精英”与“普通人”之间有着种种重大的差别。这些差别最终决定了他们的成功与我们的平庸。在这种种差别当中,最本质的差别有两项—一曰“主动”,一曰“坚持”

再说得具体点,“重要”其实在很多情况下是一个“感性”因素,是当事人本能而自发的做事欲望的体现;而“正确”在很多时候是一个“理性”概念,是当事人对事物的“理性认知”。遗憾的是,这种“理性认知”往往并不能激发当事人的做事欲望与热情。当然,这两个因素重合的时候会带来最完美的结果,但在现实生活中,它们“彼此独立”的机会往往大于“完美重合”的机会

说到这里,恐怕大家都会明白了—人的做事欲望,往往与“理性”无关,或至少相关度很低;人的做事欲望,往往只受“感性”的支配。因此,如果我们只想着在“理性”方面教育人,让他们明白事物的“正确性”,其实对激发他们的“做事”热情往往毫无帮助,或者效果甚微。

首先,“不做则已,做必到位”。任何一种管理手段,要想让它真正发挥作用,一定要善用“外强迫”的方法,在“内强迫”要素真正发挥作用之前,绝对不能有任何松懈。一定要通过不停地“施压”,真正地让员工养成“习惯”。任何一种不能达到让员工养成“习惯”的管理手段,都可视为“无效”的管理手段。

管理要注意“负荷度”的调整问题。一定要尽量做到在“日常”中随时调整,并尽量选择“微调”的方法。

所以,凡事留有余地,存有念想,就是说,要保持一定的“弹性”才可以做到“可持续”。而只有“可持续”的东西才能最终“修成正果”。反之,任何“不可持续”的东西,总是“原地打转儿”的东西,都会为企业带来人力、物力、财力方面的巨大浪费,尤为关键的是,会对企业文化中至为宝贵的“激情”产生极大的伤害。

与其在“一百分”与“零分”之间徘徊,不如去追求更为实在的“七十分”。

“廉洁”不是做给别人“看”的,“廉洁”是为了自己—因为“占公家便宜”这件事儿就像“毒品”一样容易上瘾,一旦“沾”上就逃不掉了。所以,要是不想“自我毁灭”,唯一的办法就是对诱惑“敬而远之”。

如果你认为你现在还年轻,有大把的时间可以肆意“挥霍”的话,那么十年后,你将只会收获一样东西—年龄。

“得意”其实并没有什么不好,“孤芳自赏”也未必是个坏习惯,只是一定要注意一点—千万不要“忘形”。

“公交”得“人”,“私交”得“心”,如何“人”、“心”共获,决定了一个领导者事业空间的可能性。

做一个领导者、管理者经常要面对一个两难课题—如何处理“公交”与“私交”的关系。所谓“公交”,就是一切秉公办事、不徇私情;而“私交”呢,就是我们常说的“非正式场合的沟通”、“私底下”的“交情”。很明显,把这两个方面完全“单纯化”来看,前者就意味着要“得罪人”,后者则意味着尽可能通过私底下“拉关系”,尽量挽回“得罪人”的损失

实际上“坏话”往往并不那么“坏”,只是说的人想发发牢骚罢了,并不一定有什么特殊的用意。所以,只要你把它看淡,它就能变淡。

所谓“舍得”的意思,就是“舍不掉”则“得不到”。所以敢于,甚至善于“吃亏”的人,才是真正拥有“大智慧”的人。

首先,尽管你极不情愿,但是你必须承认在你的公司里“山头主义”的形成是不可避免的。因为金庸大侠曾经说过“有人的地方就有江湖,有江湖的地方就有争斗”。

有一位伟人曾经说过:“管理就是‘出主意’与‘用干部’”,一语道破了管理的真谛—没有好的“主意”,就不可能有好的“结果”;但是,如果没有好的“干部”去保证落实,有多棒的“主意”也白搭。

作为领导,“越俎代庖”、“一插到底”的管理方式是有极大危害的。

“杀民济官”固然可恨,“杀官济民”更不可取。俗话说“兼听则明,偏听则暗”。身为老板或高层管理者的人,一定要养成“谨慎行事”的习惯。

你要明白,如果让你的中层在其下属面前“颜面尽失”的话,他们就会逐渐失去在员工中的“威信”与“话语权”,甚至成为员工的“笑柄”。这样做不但会极大地伤害中层的工作积极性,而且会极大地妨碍到他的团队的执行力,从而最终贻害公司的整体利益。

小题大做—“小”错误一定要“大”处理,绝不姑息;大题小做—“大”错误倒可以“小”处理,适当原谅,这才是一个更为正确、更加高明的管理方法。

“小错可恕,大错不可饶”的管理理念是有问题的,这种观念往往具有“惩罚先进、鼓励后进”的反作用,因此必须予以必要的纠正。

道理也很简单,正是我们的管理者对“小错误”的频繁姑息才最终导致了员工的“大错误”,你还有什么资格严厉处罚人家?而且,那些偶尔犯“大错误”的人,往往都是一些敢闯、敢试、勇于担当的人,你却要“严厉惩罚”;而那些“小错不断,大错不犯”的人则往往是一些不敢担当、混日子的人,对这种人你却时不常地要予以“鼓励”,称他们比“犯大错”的人强,这岂不是“本末倒置”,脑子进水?从这个意义上说,“小错可恕,大错不可饶”的管理理念实际上等于鼓励大家尽量“别担责任”。而且,“小错”天天犯的人迟早有天会酿成“大错”,因为“量变”最终必然会导致“质变”,谁都躲不了。

中日之“别”,在于对“小事”的看法与态度上。实际上,很多日本人能做到的事儿,我们中国人不是“不会”或“不能”,而是“不屑”。

因为日本人真的没有什么“特殊”之处。他们唯一强大的地方,就是关注“细节”,关注“小事”。所以,与“地大物博”导致“大大咧咧”的中国不同,日本是一个处处见“小”的国家,日本人是世界上最擅长“积小为大”的民族,日本也是一个典型的“积小做大”的经济大国。简而言之,日本人是只擅做“小事”,不擅做“大事”的。而几千年来一直擅长做“大事”的中国人,没有理由不会做,或做不好日本人擅长的“小事”。问题不是我们“不会”或“不能”,而是我们“不屑”。

希望我们那些“白手起家”的老板们能真正明白—“知识”并不全都是“纸上谈兵”。藐视或嫉妒“知识”是会得到报应的。

“团队精神”就是一种“氛围”,一种“气味”,它“无时不在”、“无处不在”,始终弥漫于企业的每个角落之中,是个人都可以用鼻子“闻”出来。

“因岗定人”制度的重大弊端之一就是:由于员工一到公司就被迅速吸收进某个具体部门,他们几乎没有与其他部门充分接触的机会,因此无论是“思维方式”还是“做事方法”都会很自然地只从自己部门的角度出发,缺乏从其他部门及同事的立场上看待问题的视角。这样就会必然地造成“山头主义”及部门间“矛盾丛生”的局面,极大地破坏企业的整体竞争力。

说实话,只要你的管理过硬,人员素质过硬,企业文化过硬,即便你请人家来“学习”你的秘密,人家都不一定学得走。“核心机密”是一种融入DNA的东西,没那么容易让别人“偷师”。

大方地允许员工“三进三出”的企业才是好企业。这样的企业,一定会具有极高的美誉度,也一定会引来天下的“豪杰”。

“顾客满意度”与“员工满意度”哪个更重要?回答这样的问题,恐怕要出乎许多人的意料,因为答案是:“员工满意度”更重要。

千万别觉得当老板有多“牛气”,好像手里攥着员工的“生杀大权”,员工就会对自己无条件地“俯首帖耳”、“誓死效忠”似的。记住,只要你的商品,你的客户在员工手里攥着,你自己才永远是不折不扣的“弱势群体”。不把员工“当回事儿”的老板是天底下最蠢的老板,迟早会有“报应”的。

任何与“金钱”有关的激励手段都是一把“双刃剑”: 既可伤人,亦可害己。所以一定要慎之又慎。

对我们中国人而言,“金钱”激励是把“双刃剑”,弄不好不但收不到任何效果,还会让你“花了钱都讨不到好”,甚至是“花钱买罪受”。所以一定要千小心万小心,决不可轻易拿“钱”说事儿。

这就是说,我们中国人其实真正在意的不是“钱数”的多少,而是是否“公平”。只要“不公平”,你给多少钱也没有用。但这还不是最难对付的事儿,真正可怕的事是:对于我们中国人而言,“公平”这个字眼永远是对自己“一个人”说的。因为在我们中国人的字典里,根本不存在客观上的“公平”这回事儿,全是主观。只要自己拿少了,就是“不公平”;只要别人和自己一样,或比自己拿得多,就是“不公平”。只有自己“多”,别人“少”的时候,才是真正的“公平”。因此,你想找到一个让大家都满意的“公平”的方法,一万年都没可能。

总而言之,“金钱不是万能的”。一定要记住,无论人的本性中对金钱的渴望有多么“贪婪”,“金钱”都不可能是人类欲望中的唯一。所以,人性中“金钱”以外的部分永远都会“大有文章可做”。 反之,恰恰因为人类对金钱的渴望过于“强烈”,过于“敏感”,因此“金钱”就成为了一把“双刃剑”:既可伤人,亦可害己。所以,一切与“金钱”有关的管理手段的使用都需慎之又慎,切忌草率为之。

别看现在的很多老板,嘴上总说“用人不疑,疑人不用”,实际上却是“用人要疑,疑人也得用”。但这下可难为了我们这些在下边“做事的”员工,整天都要顶着个“犯罪嫌疑人”的“大帽子”为老板做事,实在是“苦不堪言”。在这种罹患了严重“疑心病”的老板身边,能有一支“忠心耿耿”、“执行力”强的“员工队伍”,才是“活见了鬼”。

甭管你的下属拿给你看,或说给你听的“主意”与“点子”在你心目中有多“拙劣”,只要是他们真正用了心,下了工夫的东西,你就一定要认真对待。否则,你的任何一种“无视”、“不屑”与“疏忽”都会对他们的“积极性”带来极为沉重的打击。

其实,真正聪明的领导,不但不会说什么“别把家里的事儿带到单位来”之类的话,恰恰相反,他们会经常关心、询问员工在生活中可能遇到的“困难”和“不如意”,并积极地站在员工的立场上为他们想办法、解决问题。或者,即便帮助员工解决问题不是他们力所能及的事情,至少他们也会做到对员工表示理解、同情,最大限度地对他们进行安慰,协助他们走出心灵的困境。

记住,只要中国人“要面子”的“国粹”一万年不变,中国人将永远是吃“夸”不吃“骂”的。所谓“棍棒底下出孝子”很多时候都是一句骗人的鬼话。既然如此,你又为何不“从善如流”,“投其所好”地多用一用“夸奖”的方法呢?

在员工面前,管理者的智商永远是最低的。小视员工的“智慧”与“力量”,是要吃大亏的。

聪明的领导,绝不应该与员工“争功”,也绝不会允许企业上下充斥着一种“领导有多神明、多威猛”的氛围。只要你善于把“功劳”让给员工,使企业建立起一种“员工为上”的企业文化,你将会顷刻间拥有一支“梦之队”!

如果你能为你的每一段时间都赋予上与之相应的“价值”的话,你的人生就可以顺其自然地“增值”的,但如果你只拥有“年龄”,而不具备与之相匹配的“价值”的话,你的机会就会越来越少,你将会无可挽回地踏上人生的“下坡路”(一条“不归路”),直至最终被无情地“淘汰”。

但讽刺的是,我们中国人别看每个人都好面子,但却总逃脱不了一个“怪圈”:每个人都希望别人给自己面子,却极为“吝啬”给别人面子,因为给别人面子,就意味着自己没面子。

给你支个招儿。请你养成这样的习惯:当你有什么烦恼时,千万别选择轻易放弃,你可以把你的烦恼写下来,把它当成一道“课题”,然后努力去寻找能够解决这个课题的各种“方案”。

我们中国人有个特点:你越是要“树”规矩,人家越是要“破”你的规矩。

或者,再说得极端点儿,我们许多人信奉的其实都是一种“顺我者昌,逆我者亡”的文化—老子天下第一。只能自己好,见不得(甚至于听不得)别人好。只有自己最优秀,别人都是“垃圾”。 比方说,别看我们中国人嘴上总说“服气”,但心里其实根本就谁也不服谁。在我们的字典里头,原本就没有“服气”这两个字。

每一个人都会认为“理”在自己这边儿,别人都“不讲理”。所以,每一个人都是“正义与真理的化身”,好像天底下只有自己一个人是“受害者”,其他人都是“加害者”。不止如此,更为要命的是,中国人的“理”往往还和“面子”紧紧地搅合在一起。而“面子”,是我们中国人的“超级死穴”。一旦和“面子”挂上钩,这“理”能讲清楚才是“活见鬼”了

因此,对于我们中国人而言,世界上不存在客观的“理”,只有主观的“理”,就是说,“理”永远只属于自己一个人。别人只要一冒犯就会跟他急。这就是我们中国人为什么总是那么喜欢找人“干仗”,而且双方居然都是那么“理直气壮”、“正气凛然”的原因了。

只有做“群众领袖”,获得群众事实上的“授权”,你才能够“心无旁骛”地做事,也才会有“左右逢源”、“上下通吃”的机会。

在现实生活中我们经常会看到这样的场面:往往领导欣赏的人物,群众却很讨厌。这样的人由于有领导“撑腰”,常常也不会太介意群众的感受。但是,他在做事时总会遇到群众或明或暗的抵制,最终落得个“四面楚歌”、“铩羽而归”的结局收场。就是说,越是“上边”授权,往往你越成不了事。与此相反,如果你有本事得到群众的信任,并从“群众”那里获得事实上的“授权”,上司想不承认都不行。如果这时你还能做到“顺风使舵”,给足你上司的面子,上司自然也会乐得借你给的“梯子”下台阶,乐得欠你一个人情。这样,你就会达到“上下通吃”、“左右逢源”的效果了。

自古以来,中国人对“官”这个字是有着极为复杂的情结的。基本上“官”这个字在中国人的字典中具有强烈的贬义。这是个令人“又爱又恨”的字眼:既想当“官”又厌恶“官”。与之相比,“群众领袖”、“草莽英雄”则大大不同,这些词在中国人的字典中是绝对的褒义词。中国人对这样的人物往往有着极强的“英雄情结”。对于这样的人物,中国人往往能够轻易地摆脱掉“羡慕、嫉妒、恨”的情感纠结,只剩下了“信服”与“崇拜”。

“上层路线”常常是一条极为“危险”的路线,只有善于走“群众路线”(即“下层路线”)的人,才能最终化险为夷,修成正果。

“责、权、利”清晰,其实对于我们中国人来说,在很多时候只能是自欺欺人的“一厢情愿”而已。因为对于我们中国人而言,“清楚”不是我们的文化,“暧昧”与“模糊”才是我们的文化;“有话明说”、“丑话说头里”不是我们的文化,“心照不宣”才是我们的文化;“框架”与“规矩”不是我们的文化,“例外”才是我们的文化。

一言以蔽之,我们中国人的传统文化与源自西方的现代管理理念其实在很多方面是相互冲突的。这不是说他们的东西不好,只是说对于他们来说是好的东西却未必适合于我们。这也许就是许多信奉现代西方“先进”管理理念的人为何在中国总是“四处碰壁”的原因之一了

第一,中国人是天下最难“管”的民族,或者说得极端一点,几乎是不可“管”的民族。因此,任何试图将管理中国人的方法“简化”的尝试都是极端幼稚的,也必将是徒劳的。

中国人擅长“灭”别人,也擅长“捧”别人。 只不过“灭”的时候是真心的,“捧”的时候是违心的。从这个意义上来讲,其实我们骨子里都是“看不起”人的,我们只觉得自己好,别人就是再好,也“不过如此”。

只有“自信”是远远不够的。要把“靠自己”看成是一门“哲学”,一种“信仰”。

捧个钱场?