小土刀

IT 项目管理

几年前在学校的时候为自己复习时整理的资料,现在看来还蛮有意思的。


整理了一些课件中的内容,顺带给书做个索引,方便考试查找。其实也不只是考试,还是有不少内容,值得去探究学习,如果想要做项目经理的话,这也许是最基础的入门。书本是《IT 项目管理》(Kathy Schwalbe)

PS: 可能有Bug,不要在意这些细节

1.项目管理概述

项目的定义

为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。

P3-5 1.2 项目与运营的区别;1.2.1 项目举例;1.2.2 项目特性;1.2.3 项目的三维约束

下列名词的区别:

  • 大项目:通常由若干个有联系或类似的项目组成,以相互协调的方式对其进行管理,以获得每个项目所不能取得的预期收益。有时也指规模特别大、时间特别长的项目。
  • 项目:大项目的组成部分
  • 子项目:是项目或大项目中相互独立的一部分
  • 工作包:工作分解结构中最低层次的可交付结果

项目管理的定义 **

目的:实现项目的需求

途径:知识、工具、方法和技能

根本思想:系统论——整体、分解、综合

运用系统理论和方法对项目及资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目的特定目标的管理方法体系

项目和运作的比较 **

项目 运作
创建项目任务书、成立组织和目标 任务书、组织和目标都是半固定的
推动变更 维持现状
独特的产品或服务(时间/客户等) 标准的产品或服务
不同种类的团队 同种类的团队
有起止日期 持续不断

项目管理五个过程组 **

启动;计划;执行;控制;收尾

不只是顺序,而是相互之间有交互作用。过程是“产生结果的一系列行为”

P48 3.1 项目管理过程组;
P51 表3-1 项目管理过程组和知识领域的关系

九大知识领域 **

项目集成管理;项目范围管理;项目时间管理;项目成本管理;项目质量管理;项目人力资源管理;项目沟通管理;项目风险管理;项目采购管理

P8-9 1.3.2 项目管理知识域
P51 表3-1 项目管理过程组和知识领域的关系

项目经理的责任

  • 对企业:与企业经营目标一致,管理利用资源,与高层领导及时有效沟通
  • 对项目:对项目成功负主要责任,保证项目整体性
  • 对项目小组:提供良好的工作环境和氛围,进行绩效考评,激励项目成员并为成员将来做打算

项目经理的角色

整合者;沟通交流人;团队领导;决策者;氛围营造者

项目经理应具备的能力

获得充分资源的能力;组织及组建团队的能力;权衡项目目标的能力(综合平衡能力);应付危机及解决冲突的能力;谈判及广泛沟通的问题;领导才能及管理技能(确定方向、协调思想、激励等);技术能力;创业能力

P15-16 1.5.2 1.5.3 需要具备的能力

英文版

People skills;Leadership;Listening;Integrity, ethical behavior, consisitent;Strong at building trust;Verbal communication;Strong at building teams;Conflict resolution, conflict management;Critical thinking, problem solving;Understands, balances priorities

项目管理的16条至理名言

  1. 接受项目管理理论,并持续地使用它。
  2. 采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学,并将其传达给每一个人。
  3. 在每一个项目开始时,制定有效的计划。
  4. 在付诸实施时,尽可能小地变动范围。
  5. 要认识到成本和进度管理是紧密相连的。
  6. 选择合适的人做项目经理。
  7. 向高层管理者提供项目发起人的信息,而不是项目管理的信息。
  8. 加强直线管理层的参与和支持。
  9. 关注可交付成果而不是资源。
  10. 培育有效的沟通、合作及相互信任,以实现项目管理的快速成熟。
  11. 与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。
  12. 消除非生产性会议。
  13. 应尽可能早而快地以有效的成本识别并解决问题。
  14. 定期测评项目进度。
  15. 将项目管理软件作为一种工具,而不是一种计划或人际关系技巧的替代品来使用。
  16. 制定全员培训计划,让员工学习正轨的、定期更新的课程。

2.项目管理过程

项目决策立项

  • 确定并优化目标 - 目标优化排序
    • 项目成功一是做正确的事,二是正确地做事
  • 协调干系人利益 - 找到利益的最大公约数
  • 权衡利弊及优劣

书本中相关内容位置

P81-86 4.2.4 净现值分析(net present value);投资回报(ROI)

项目目标的SMART原则

  • Specific:目标具体清晰,太复杂的目标无法凝聚项目团队人心。
  • Measurable:结果可测,即可以用量化的标准去检验成败。
  • Achievable:力所能及,即达到目标的途径必须是可行的
  • Relavent:符合利益。
  • Time-based:阶段性的,可以分阶段实现。

3.项目团队

团队的三个条件

  1. 自主性:员工找领导的次数越多,就是公司里的自主性越不强。
  2. 思考性:领导长期决策,容易抹杀员工的思考性。
  3. 合作性:单个人都像一条龙,而合在一起却像一条虫,这就是缺乏合作性的结果。

项目的组织结构 **

职能型组织结构

  • 优点
    • 提高了专业指挥的质量
    • 在人员的使用上具有较大的灵活性
    • 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验
  • 缺点
    • 精力集中于本职能部门的活动,部门的利益被置于项目目标之上
    • 职能部门有它自己的日常工作,项目及客户的利益往往不能得到优先考虑
    • 项目经理只是起协调作用,没有足够的权利控制项目的进展

项目型组织结构(例如:申奥)

  • 优点
    • 项目精力对项目全权负责,享有最大限度的自主权,可以充分调用项目内资源
    • 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标,团队精神得以充分发挥
    • 权利的集中使决策的速度得以加快,能够对客户的需求和高程的意图做出更快的响应
    • 结构简单,易于操作,在进度、成本和质量等方面的控制比较有效
  • 缺点
    • 由于每个项目要汇集大量专业人才,不适于人才匮乏或规模较小的企业
    • 由于项目各阶段的工作重心不同,会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象,会影响员工积极性,造成人才的浪费
    • 这种结构不利于项目与外界沟通,设备和人员不能再项目间共享,不同的项目组很难共享知识和经验。
    • 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障

矩阵型组织结构

  • 优点
    • 项目经理负责项目的行政事务,职能部门经理负责项目的技术问题,发挥各自的优势
    • 资源的重复减至最少,减少人员冗余
    • 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担心被解散
  • 缺点
    • 每个项目成员都有两个领导,责任不清
    • 多个项目共享资源时,容易引起项目经理之间的争斗

项目管理办公室(PMO)的责任与功能

  1. 为项目经理和项目团队提供行政支援,如项目各种报表的产生
  2. 最大限度的集中项目管理专家,提供项目管理的咨询与顾问服务
  3. 将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论,提供在企业内传播和重用
  4. 在企业内提供项目管理相关技能的培训
  5. PMO可以配置部分项目经理,有需要时,可以直接参与具体项目,对重点项目给予支持

PMO不成熟时主要工作

  • 为项目经理制定发展计划,并推动其实施
  • 收集和整理项目经验,提供给其他项目分享
  • 项目投入的工期和成本的分析
  • 制定项目计划书、项目计划、项目总结报告等模板,提供给项目经理和项目团队参考使用

项目经理的职责

计划;组织;控制;激励;建立办公室;制定制度

项目经理的任务

制定工作计划;组件项目团队;分配工作任务;评估项目成员业绩;高层与项目组之间的沟通;为项目成员提供信息和协调资源;培养成员的献身精神;指导和培训项目成员

项目任务的分派方式

  • 集中:项目经理对各任务难度系数先打分,并规定挑选规则
  • 民主:项目成员挑任务,信息披露和承诺的过程
  • 集中+民主:项目经理调配任务,风险辨识的过程

影响团队凝聚力的因素

信息沟通状况;团队的目标结构;团队规范的性质;团队规模的大小;团队的领导方式;团队的地位;团队与外部的关系;成员的个性特征

项目成员绩效的管理

  • 目标设计:主要职责、工作目标、工作行为描述
  • 过程监控:完成工作目标(被考核人)、激励辅导反馈(考核人)
  • 实现考核:工作目标结构、工作行为表现
  • 激励发展:薪酬调整、培训与发展、或淘汰出局

4.项目整体管理

项目整体计划的作用

  1. 指导项目的实施
  2. 激励和鼓舞项目团队的士气
  3. 度量项目绩效和控制项目的基准
  4. 项目相关利益者这件沟通的基础
  5. 统一和协调项目工作指导文件

项目整体计划文件

  1. 项目的批准与特许情况描述与说明
  2. 项目整体管理方法与策略的说明
  3. 项目范围的综述
  4. 项目工作分解结构的描述说明
  5. 项目成本、进度、责任的描述
  6. 项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述
  7. 项目的重要里程碑和目标日期的描述
  8. 项目团队关键成员和全体成员的描述
  9. 项目主要风险、限制、前提与预期的描述
  10. 项目专项计划方面的描述
  11. 项目存在问题和尚需决策的描述

多快好省的满意值

  • 多了就不可能快,快了就不可能好,好了就很难省,省了自然就不会多
  • 在时间管理中,并非越快越好,追求的是“准时”、“及时”
  • 在成本管理中,并非越省钱越好,追求的是“经济”、“节约”
  • 在质量管理中,并非越高精尖越好,追求的是“适用”、“稳定”
  • 在范围管理中,并非越多越好,追求的是“适量”、“力所能及”

5.项目范围管理

项目范围管理的定义

包含五个主要阶段:需求收集(collecting requirements);范围定义(scope definition);创建工作分解结构(creating the WBS);范围核实(scope verification);范围控制(scope control)

P107 5.2.3 如何记录需求(需求管理计划、需求跟踪矩阵RTM)
P110-116 5.4 创建工作分解结构WBS

项目分解结构(WBS)的主要目的和用途

  1. 明确和准确说明项目的范围
  2. 为各独立单元分派人员,规定这些人员的相应职责
  3. 针对各独立单元,进行时间、费用和资源需要量的估算
  4. 确定项目进度测量和控制的基准
  5. 将项目工作与项目的财务账目联系起来
  6. 自上而下将项目目标落实到具体的工作上
  7. 确定工作内容和工作顺序
  8. 估计项目整体和全过程的费用

编制WBS的模式

  • 专家分析:适合高新科技项目和史无前例的新项目,例如研制非典疫苗的项目
  • 同行类比:适合那些有成熟行规的项目,例如建筑业
  • 历史模型:对于那些不能留下有形产品的项目,例如奥运会战争人口普查
  • 客户调查:对于不符合上述描述,但同时需要市场验证的项目,例如建立老年人活动中心

    P122 快速测验,如何构建WBS

6.项目进度(时间)管理

活动排序

  • 依据:活动清单;活动属性;里程碑清单;项目范围说明书;组织过程资产
  • 工具与技术:前导关系图(PDM);确定依赖关系;利用时间提前和滞后;进度网络模板
  • 成果:项目进度网络图;项目文件(更新)

包括依赖关系和网络图

P128-131 6.3 三种依赖关系 网络图(AOA ADM PDM)

估算活动历时

  • 依据:活动清单;活动属性;活动资源需求;资源日历;项目范围说明书;事业环境因素;组织过程资产
  • 工具与技术:专家判断;类比估算;三点估算;储备分析
  • 成果:活动历时估算;项目文件(更新)

参数估算:

活动历时 = 成果数量*生产率 / 可用资源数量

三点估算法:

平均估算值 =(最可能持续时间*4+最乐观+最悲观)/ 6
标准差 =(最乐观-最悲观)/ 6
正态分布
一个标准差:68%
两个标准差:95%
三个标准差:99.73%

制定进度计划

  • 依据:活动清单;活动属性;项目进度网络图;活动资源需求;资源日历;活动历时估算;项目范围说明书;事业环境因素;组织过程资产
  • 工具与技术:进度网络分析关键路径法关键链法;资源平衡;情境模拟分析;调整提前和滞后;进度压缩;进度计划编制工具
  • 成果:项目进度计划;进度基准;进度数据;项目文件(更新)

主要是甘特图、关键路径分析、关键链进度安排、PERT

P133-141 6.6.1 甘特图 6.6.2 关键路径 6.6.3 关键链
P142-143 PERT加权平均值

强制缩短工期的方法

采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短

  • 顺序法:按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩
  • 加权平均法:按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩
  • 选择法:计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩

信息数据收集的五种方法

  1. 发生概率统计法:对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法,主要用于延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等
  2. 原始数据记录法:对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计
  3. 经验法:定量或定级来源于人的主观意志
  4. 指标法:对于一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息,寻找一种间接的度量或指标
  5. 口头测定方式:常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目住和业主之间合作程度等

    项目时间管理的快速测验部分 P149-150

7.项目成本管理

成本类别

名称 含义 举例
直接成本 可以从项目上找到直接出处 技术人员工资
间接成本 多个项目分摊 水费、房租、管理费用
固定成本 不会随着产品生产数量而增加 计算机
可变成本 随着生产产品的数量增加而增加 原材料
可控成本 项目经理可以控制的 直接、可变
不可控成本 项目经理不能直接控制 间接、固定、其他
生命周期成本 考虑整个产品生命周期成本 设计、生产、运维、处置

估算成本

  • 依据:范围基准;项目进度计划;人力资源计划;风险登记册;事业环境因素;组织过程资产
  • 工具与技术:专家判断;类比估算;参数估算;自下而上估算;储备分析;质量成本;项目管理管理估算软件;卖方投标分析
  • 成果:活动成本估算;估算依据;项目文件(更新)

成本估算等级

估算类型 何时做 目的 精度
初步估算(量级估算)ROM 可行性研究 选项决策提供成本估算 -25%~+75% -50%~+100%
预算估算 设计阶段 将资金拨入预算计划 -10%~+25% -10%~+15%
确定性估算 项目实施前 为采购提供详情,估算实际成本 -5%~10%
P157-158 7.3.1 成本估计的类型

EVM实现值/挣值分析

  • PV(Planned Value = BCWS),完成计划工作量的预算值
    • BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从WBS、甘特图、成本基准中来
  • AC(Actual Cost = ACWP),所完成工作的实际支出成本
    • ACWP = Actual Cost of Work Performed 从实际统计中来
  • EV(Earned Value = BCWP),实际完成工作量的预算值
    • BCWP = Budgeted Cost of Work Performed 计算已经完成的工作原计划的预算
  • CV(Cost Variance) 成本偏差
    • CV = EV - AC 大于0代表成本节约;小于0代表成本超出预算
  • SV(Schedule Variance) 进度偏差
    • SV = EV - PV 大于0代表进度提前;小于0代表进度落后
  • CPI(Cost Performace Index) 成本绩效指数
    • CPI = EV / AC 大于1代表比计划成本节约;小于1代表比计划成本超支
  • SPI(Schedule Performance Index) 进度绩效指数
    • SPI = EV / PV 大于1代表工期提前;小于1代表未完成计划
  • ETC 完工尚需估算,从现在到项目结束还需要多少
  • BAC 完工预算
  • EAC 完工估算,根据这个状况,项目预计总成本是多少
    • EAC = AC + ETC
  • 预测未来还需要多少费用
    • 如果没有偏差或偏差不典型 EAC = AC + BAC - EV
    • 如果有偏差,且偏差典型 EAC = BAC / CPI
    • 以前估算假设不成立 EAC = AC + ETC (自下而上重新估算)
    • CPI = EV / AC

这一部分非常重要,应该要学会计算

P165-168 7.5.1 挣值管理

8.项目质量管理

项目质量管理的定义与过程

主要包括三个过程:规划、保证、控制

P176-177 8.2 什么是项目质量管理

质量成本

质量成本 = 一致成本 + 非一致成本
一致成本 = 预防成本 + 评估成本
非一致成本 = 内部缺陷成本 + 外部缺陷成本
失败成本 = 低质量成本

实施质量控制

  • 依据:项目管理计划;治理那个测试指标;质量核对表;工作绩效测量结果;批准的变更请求;可交付成果;组织过程资产
  • 工具与技术:因果图;控制图;流程图;柱状图;帕累托图;趋势图;散点图;统计抽样;检查;审查已批准的变更请求
  • 成果:质量控制测量结果;确认的变更;确认的可交付成果;组织过程资产(更新);变更请求;项目管理计划(更新);项目文件(更新)

7种基本质量工具及六西格玛

P180-183 因果图(鱼骨图);控制图;七点运行定律;帕累托图表/分析
P184-188 8.6.2 六西格玛

质量保证体系三方评审

主要包括三个方面:内部评审客户评审认证评审

评估的对象主要在四个方面

  1. 检查对产品或服务质量会产生影响的流程环节和生产要素是否被全部识别,并且都制定了保证质量的相关规定
  2. 质量管理的岗位职责是否明确,职责分工的边界是否被清楚界定,出现问题是否都能够追踪到具体责任人
  3. 质量管理程序的实施状况,例如质量检验表格和工作记录是否被正确认真填写
  4. 质量管理的效果是否有数据检测,经验和教训是否被及时总结,并迅速纳入下一个周期的质量管理计划

质量管理控制流程

Plan:计划,制定质量管理的目标、要求、流程、制度等

Do:执行,实施质量管理计划,给予组织、标准、规章、资源等方面的保障

Check:检验,对照计划检查实施结果,发现缺陷及偏差并寻找原因

Action:处理,对缺陷和偏差进行规范化处理,对无法进行规范化处理的,需要对流程及计划进行调整

P189-191 8.7 戴明14条 朱兰10步骤 克劳斯比14步骤

选择不同的质量控制工具

情境 使用工具 特点
需要找出引发问题的原因 因果图、流程图 发散思维
需要判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差 过程流程图 按时间定义测量数据
需要找出影响问题的关键原因,指导才去纠正行动 帕累托图 20/80原理
需要看产品是否符合要求,可时间有限、费用有限 统计抽样 节约成本

提高IT项目的质量

P195 成熟度模型(SQFD、CMMI、项目管理成熟度模型)

9.项目资源管理

企业人力资源十大职能模块

人力资源规划;工作分析与评价;制度建设;人才素质测评;招聘与配置管理;绩效管理;薪酬福利管理;培训开发管理;劳资关系管理;人力资源会计核算与稽核

管理员工

P207-209 9.3.1 激励理论(马斯洛 赫茨伯格 麦克利兰)
P209-211 9.3.2 影响力和权力理论 9.3.3 提高有效性

资源分配的优先原则

资源使用率是一个重要的测量指标,特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说,运用资源均衡和资源分配技术,可以获得较高的资源使用率。

常见的优先活动次序:

  1. 具有最小时差的活动
  2. 最迟完成时间最小的活动
  3. 需要资源量最多或最少的活动
  4. 工期较短或工期较长的活动

制定人力资源计划

P212-215 9.4.1 组织分解结构OBS 9.4.2 责任分配矩阵RAM RACI图

10.沟通管理

项目沟通的作用

决策和计划的基础;组织和控制的依据和手段;建立和改善人际关系关系条件;项目经理成功领导的手段

沟通干扰因素的客观背景

  • 价值观念:社会现象中常见的意识形态对立、阶级意识、宗教信仰冲突、民族文化差异、男女的观念差别,归根结底都体现在价值观的分歧上
  • 文化背景:信息交流双方受双方教育程度的差别,造成双方对事物理解能力不对等
  • 专业领域:信息交流双方互相不了解对方的技术术语,出现障碍

沟通的质量标准

  • 准确性:一方面需要发布者具有较好的表达能力,能够准确表述自己的思想,另一方面需要接受者具备较强的理解能力,能够准确地领悟对方表达的概念
  • 完整性:一方面要求发布者有意愿也有能力提供完整的信息,另一方面是接受者有意愿完整接受,也有能力完整接受
  • 及时性:要求信息及时送达相关干系人,并要求信息接收者及时反馈接受质量

沟通的五个要素

五个基本要素:概念、形式、格式、程序、渠道。最重要的是概念

P242 10.7.1 五种控制冲突的基本方式

项目经理在沟通中扮演的角色

  • 推动者:推进计划的制定和实施,激励团队员工努力实现项目目标
  • 倾听者:获取各方信息,了解各方干系人的意图、需求、立场、条件
  • 解释者:表达或转达信息,让项目各方干系人充分了解项目的目标、计划、理念,了解项目的实际绩效、进展前景
  • 谈判者:争取更有利的条件和双赢的结局
  • 协调者:让各方干系人相互了解各自的立场,协调他们不同的利益
  • 仲裁者:判断是非曲直,裁决团队成员在工作间的矛盾冲突

项目经理有效沟通的四个素质

  • 精确定位:准确把握自己在沟通中扮演的角色
  • 清晰表述:是一个管理者需要具备的基础素质
  • 有效聆听:既是获取信息的手段,也是鼓励有效沟通的润滑剂
  • 应付冲突:也是项目经理沟通能力的基本功

增进沟通效果的技巧

  • 赞美对方:几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂
  • 移情入境:设计一个对现实有借鉴意义的场景,进行情境教育
  • 轻松幽默:既是通向和谐对话的台阶和跳板,又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药
  • 袒胸露怀:不设防战术,明确表示放弃一切防备,胸襟坦荡,诚恳待人
  • 求同存异:最大公约数战术。夫妻吵架
  • 深入浅出:提高沟通效率的捷径

提高聆听的技巧

  • 开始尽量少说多听,采取低姿态,让别人充分阐述自己的意见
  • 对话时始终用目光与对方保持接触和交流,避免分心的动作
  • 主动运用反馈的技巧,例如点头、复述、回应表示赞同。尤其要善于运用提问的技巧主导对话。用开放式问题鼓励对方展开发挥,用封闭式问题引导对方的思路,从无关的主题上拉回来
  • 学会多元化的思维方式,怀着开放包容的心态去理解别人,尊重不同的价值观念
  • 对不同的思维方式尽量采取求同存异、和平共处的宽容的态度

会议沟通、书面沟通、网络沟通

P244-249 10.7.3 会议 10.7.4 工具 10.7.5 书面

11.风险管理

项目风险的定义

  • 外因:来自于项目所处的外部环境的不确定性和不稳定性,因此很多来自外部影响力的变化难以预见
  • 内因:来自于项目团队不能准确预见和不能控制的因素,这不但由于人们认识事物的局限性,而且由于信息的不完备性及滞后性
  • 结果:认定风险还必须有结果,即项目的绩效偏离了干系人的预期

前十大风险条目跟踪法及其他

P266-267 top 10 risk item tracking 前十大风险条目跟踪法

其他的一些分析方法

P267-271 11.6.1 决策苏和期望货币价值 11.6.2 模拟法 11.6.3 灵敏度分析

风险应对规划编制

P271-273 11.7 应对正风险和负风险的各四种应对策略

12.项目采购管理

12.1 规划采购

  • 依据:范围基准;需求文件;合作协议;风险登记册;与风险相关的合同决策;活动资源需求;项目进度计划;活动成本估算;成本绩效基准;事业环境因素;组织过程资产
  • 工具与技术:自制-购买分析;专家判断;合同类型
  • 成果:采购管理计划;合同工作说明书;自制-购买决策;采购文件;供方选择标准;变更请求

12.2 自制-购买分析考虑因素

自制 外购
生产成本低 外购成本低
无合适的供应商 有合适的供应商
保证充足的供应 保留供应商的承诺
利用过剩的劳动力 获得技术或管理能力
排除供应商之间的勾结 生产能力不足
关键部件,自身有能力 降低存货成本
保护专利设计,保证质量 保证供应的灵活性和可替代性
确保供应稳定 产品受到专利保护
- 不符合实施组织的战略规划

12.3 合同相关概念

  • 目标成本(Target Costs):双方协商后预期的成本
  • 目标利润(Fix Fee):假定成本是符合目标的情况下,给卖方的利润
  • 目标价格(Target Price):是 目标利润 + 目标成本
  • 最高限价(Ceiling Price):买方最多给的价格
  • 分配比率:成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率
  • 总体假设点(PTA, Point of Total Assumption):买方支出最高限价时,卖方所花费的成本,超过这个点意味着卖方利润会降低

课本中提及的最佳实践 best practice

P13 最佳实践的定义
P35 IT governance
P66 向PMI年度大奖项目获得者学习
P81 新产品开发NPD
P118 从“错在哪里”的例子中可见
P135 项目里程碑
P169 宝蓝软件公司,定义项目目标、分配资源和衡量IT项目组合
P196 OPM3
P216 应用于最适合工作的地方
P246 维基百科所带来的益处
P257 集成风险管理
P291 有经验得外包商的最佳做法

前导图PDM又被称为AON绘图法

箭线图ADM又被称为AOA绘图法

09级期末试卷题目

  1. Personnel in a matrix organizational structure often report to two or more bosses
  2. A project charter is a document that formally recognizes the existence of a project and provides direction on the project’s objectives and management.
  3. Project management software helps you develop a WBS, which serves as a basis creating Gantt charts, assigning resources, and allocating costs.
  4. Critical chain scheduling is a method of scheduling that considers limited resources when creating a proper schedule and includes buffers to protect the project completion date.
  5. If a project is halfway completed and its shcedule performance index is 110 percent and cost performance index is 95 percent, how is it progressing? It is ahead of schedule and over budget
  6. At the bottom of Maslow’s pyramid or hierarchy of needs are physiological needs.
  7. You have two project stakeholders who do not get along at all. You know they both traveling, so you discuss great travel destinations when they are both in the room together, distract them from arguing with each other. What conflict-handling mode are using? smoothing
  8. Assumen the projected costs and benefits for this project are spread over four years as follows. Estimated costs are $100,000 in year 1 and $30,000 each years in Years 2, 3 and 4. Estimated benefits are $0 in year 1 and $150,000 each years in Years 2, 3 and 4. Use a 8 percent discount rate and round the discount factors to two decimal places. Create a spreadsheet to callculate and clearly display the NPV, ROI and year in which payback occurs.
  9. Create a WBS for one of the following projects: introducing self-checkout registers at your school’s bookstore.
  10. AOA network diagram, Identify all of the paths on the network diagram, Critical path for this project, Shortest possible time it will take to complete it.
  11. Review the concepts in project quality management related to improving the quality of softeare. Write a one-page paper describing how you could apply thes concepts to software development projects
您的支持是对我创作最大的鼓励!

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